Zwischen den Stühlen…

[Q-Haut]

#22221

Hallo liebe Kollegen,

mich würden mal eure Erfahrungen interessieren.
Ich komme mir manchmal vor, als sitze ich in einem Schraubstock. Von der einen Seite drehen die Mitarbeiter und von der anderen Seite die Geschäftsleitung.

Ich bin QMB in einem mittelgroßen Familienbetrieb, aber nicht ausdrücklich Mitglied der obersten Leitung. Man will sich nicht in die Karten schauen lassen. Mein Vorgesetzter und ich bilden quasi ein QMB-Team – ich mach die Arbeit und er steht als Mitglied der obersten Leitung im QM-Handbuch. Tolle Arbeitsteilung, oder?

Aber darum geht es mir jetzt nicht. Ich wollte damit nur ausdrücken, dass ich genau zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsleitung stehe. Die MA erwarten immer von mir, dass ich bestimmte Informationen an die GL herantrage, die sie selbst nicht anbringen können oder wollen und die GL erwartet, von mir Internas über die MA zu erfahren (was denn so gesprochen wird und wer was sagt). Ich muss ständig abwägen, was ich weitergebe und was nicht. Manchmal wollen sich MA nur profilieren bei der GL und erwarten von mir, dass ich Ihnen unbewusst dabei helfe.

Ist das bei euch auch so?

Viele Grüße und ein schönes WE,
krl

_______________________
Nach dem Audit ist vor dem Audit

[Floh]

#42105

Hallo Q-Haut,

willkommen im Club.

Schade dass Du nicht auf dem Usertreffen warst. Da wurden viele solcher Situationen bekannt und diskutiert. Der Workshop von Heidemarie Götting wird sicherlich dem einen oder anderen in Zukunft helfen. Der Austausch zwischen uns Gleichgesinnten(leidenten) war für mich persönlich sehr wertvoll, so dass ich die Woche völlig entspannt angehen konnte. Nicht destotrotz wird es eine schwierige Situation bleiben.

Hast Du Deine GL schon mal darauf angesprochen und gibt es eine schriftliche Leistungsanforderung für Deinen Aufgabenbereich?

Viele Grüße und schönes WE
Floh

[Anonym]

#42106

Hallo Q-Haut,

als Beauftragter sitzt man immer ziwschen 2 Stühlen :-)

Der Beauftragte ist das Bindeglied zwischen den am Unternehmen interessierten Parteien und muss seinen „Kopf“ für andere bei der GL hinhalten.

Deshalb gehört neben dem Fachwissen eine grosse Portion Menschenkenntniss („soft skills“) dazu, um diesem Job einigermassen magengeschwürfrei nachzugehen.

Aber das bedeutet nicht, das Du damit die Funktion einer Vertrauensperson, Betriebsrates oder neuerdings Beschwerdebeauftragten im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes bist.

Als QM wirst Du zwar mit Sorgen und Nöten der Kollegen konfrontiert, aber das musst Du dann über die vorher genannten Personen klären lassen.

Gruß

Martin S

[Uhu]

#42111

Hallo zurück, Q-Haut,

Du: „Ich wollte damit nur ausdrücken, dass ich genau zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsleitung stehe. Die MA erwarten immer von mir, dass ich bestimmte Informationen an die GL herantrage, die sie selbst nicht anbringen können oder wollen und die GL erwartet, von mir Internas über die MA zu erfahren (was denn so gesprochen wird und wer was sagt). Ich muss ständig abwägen, was ich weitergebe und was nicht.“

Erster Eindruck: Toll, er hat das Vertrauen BEIDER Seiten.
(Kleiner Wermutstropfen: Die Qualität des Verhältnisses zwischen Dir und den Wertschaffenden ist eine hinreichende Erklärung, warum die Führungslinie Dich nur selektiv informiert.)

Zweiter Eindruck: In der Führungsstruktur muß was kaputt sein, und zwar an vielen Stellen. Denn jeder Chef ist zugleich solch ein Bindeglied, wie Du es erlebst, und jeder Chef sollte dies Vertrauen seiner Mitarbeiter haben und seines eigenen Chefs.

Erstes Fazit: Du sitzt nicht zwischen den Stühlen, sondern bist das Bindeglied zwischen ihnen. Äußerst wichtige Brückenfunktion.

Drittens: Deine Abwägung, was Du erzählst, trägt zum Vertrauen sicher bei.

Ich hab‘ auf dem User-Treffen vom General Glausauge gesprochen, war mal kommandierender General der IV. Panzerdivision Buxtehude, ist schon ewig her.
Jungoffiziere hatten ihn gefragt, warum er überhaupt Inspektionen mache, und auch noch ankündige, da werde doch gewienert, geputzt und gepönt, da werde ihm ein Türke gebaut, ein Potemkinsches Dorf, er sähe ein Bataillon doch nie so, wie es wirklich sei, warum er nicht unangemeldet komme.

Daraufhin antwortete er zackig und schneidig: „Meine Herren, eine Einheit, die keinen einwandfreien Türken bauen kann, ist irgendwo nicht in Ordnung.“

Derselbe General erzählte dann leutselig von der Kunst der Inspektion, und deswegen erzähle ich Dir das jetzt: „Die große Kunst beim Inspizieren ist das selektive Zuhören. Natürlich werden mir in einem Bataillon alle möglichen Dinge vorgetragen, aber ich höre grundsätzlich nur das, was für das Bataillon gut ist oder wo ich was Gutes draus machen kann. Das wissen meine Bataillonskommandeure, meine Kompaniechefs und Zugführer – sie werden von mir nie ein Wort der Kritik hören, weil ein Schütze mir etwas gesagt hat, das er auch seinem Gruppenführer hätte sagen können. Ich weise solch einen Schützen dann darauf hin, daß er sich an seinen Vorgesetzen wenden möge, und erst, wenn er sich ungerecht behandelt fühlt, dann steht ihm der Beschwerdeweg offen.“

Q-Haut, so etwas Ähnliches machst Du bereits mit Deiner Abwägung. Und Deine Chefs und Kollegen wissen das und genau deshalb fragen sie Dich und teilen Dir mit, was Du als Botschafter bitte weiter tragen möchtest.

Q-Haut, Du hast hier zwar mit etwas Kummer vorgetragen, aber für den Kummer ist kein Anlaß, ganz im Gegenteil.
Was ich über General Glasauge und die Kunst des Inspizierens und selektiven Zuhörens gesagt habe, behalte das besser für Dich, als daß Du schlafende Hunde weckst.

Es kann aber nicht schaden, wenn Du auch die Kunst des „Nein“-Sagens pflegst und gelegentich darauf aufmerksam machst, daß Du nur erzählst oder weitergibst, von dem Du meinst, diese Weitergabe sei von Vorteil für die ganze Firma und schade niemandem.

Du: „Manchmal wollen sich MA nur profilieren bei der GL und erwarten von mir, dass ich Ihnen unbewusst dabei helfe.“
Nee, besser nicht.
Erstens werden Brave diese Hilfe als unfair empfinden. Niemand darf sich auf Nebenwegen profilieren, nur auf dem Hauptweg – wenn die Hierarchie funktioniert.
(Eine Ausnahme wäre, wenn Dein Geschäftsführer wie Jack Welch alle Engagierten auffordert, ihm vorzuschlagen, wie sie die Abteilung ihres Chefs auf Vordermann bringen wollen. Diese Revolution von oben wäre dann die geplante Zerstörung der Hierarchie und deren Neuaufbau.)
Zweitens: Wenn wir schon eine Hierarchie haben und die GF sie behalten, dann müssen wir sie nutzen statt übergehen. Dann müssen wir alle sie stärken statt schwächen.
Drittens: Deine Hilfe für die Engagierten („Profileure“ klingt mir nicht positiv genug), kann deren Vorgesetzten nicht willkommen sein und kostet Dich ein Stück ihres Vertrauens.

Q-Haut, Du bist Qualitäter. Die Qualität der Führungsstruktur Deines Unternehmens geht Dich eigentlich nichts an, das ist Sache des Geschäftsführers und seiner Linien.
Aber diese Qualität ist wichtig für Produktivität und Flexibilität Deines Unternehmens und damit für deren Zukunft. Und damit geht sie alle etwas an.

In dieser Struktur ist etwas kaputt, da fehlt die Durchgängigkeit des Vertrauens von oben bis unten und zurück.

Du hast ein Gespür für Dinge, die in Deinem Unternehmen nicht so sind, wie sie sein sollten.

Deshalb: Hilf den Engagierten ihr Engagement über die vorgesehene Hierarchie zur Wirkung zu bringen.

Ciao
Wolfgang Horn

geändert von – Uhu on 29/09/2006 20:34:44

[QMarc]

#42121

Moin Q-Haut,

wenn auch nicht ganz so optimistisch wie Uhu, schließe ich mich doch teilweise seinem Posting an.

Deine Situation ist die typische Rolle eines Beraters. Als externer Mitarbeiter erlebe ich auch die unterschiedlichen Anforderungen der Mitarbeiterschichten in Unternehmen.

Du hast a) die Chefetage, die Geld dafür bezahlt (sinnvolle) Informationen zu erhalten, damit der Laden gut läuft,
b) die Mitarbeiter der mittleren Managementebene, die dir auf Augenhöhe begegnen und mit dir konstruktiv arbeiten (sollten) und
c) die sog. „Werker und unteren Schichten“ (ist nicht abwertend gemeint), die in dir eine Möglichkeit sehen, Misstände zu kommunizieren und so aktiv am Prozessdesign teilzunehmen.

Das ist primär eine Chance, auf der sich aufbauen lässt. Dass sich die GL nur bedingt in die Karten schauen lassen will, ist begrenzt verständlich. Auch dort hat man Angst vor Gesichtsverlust, berechtigter Kritik und aufdecken von Problemen. Leider schafft ein Managementsystem – so sehr denn auch gewünscht – nicht immer in allen Ebenen ausreichend Transparenz.

Mein Rat an dich:
1.) Geh offensiv mit der Situation um. Nehme Informationen auf, wo immer sie dir helfen, dass eure Prozesse besser laufen.
2.) Vermeide beim Prozessdesign und der Weitergabe von Informationen, mit dem Finger auf Einzelne zu zeigen. Manchmal ist es sinnvoll, die Herkunft bestimmter Infos zu verschleiern, um die betroffenen Mitarbeiter zu schützen.
3.) Pass auf, dass Du nicht als Werkzeug benutzt wirst. Dies ist besonders wichtig, wenn Mitarbeiter merken, dass deine Aussage Gewicht hat. Auch eigentlich gute, kritische Mitarbeiter wollen gerne „ihr Licht leuchten sehen“. Als Gegenmaßnahme hilft dir primär, Informationen gegenzuchecken und sacken zu lassen.
4.) Pass auf dich auf, dass Du genügend Abstand behälst, denn nur so wirst Du deiner Funktion gerecht.

Meine Ratschläge kommen aus unterschiedlichen Situationen zwischen GLn und Mitarbeitern und ich bin damit bisher immer gut gefahren. Natürlich gibt es Geschäftsführungen, die mit einem hohen Maß an Offenheit nicht klarkommen und nur ihren persönlichen Vorteil sehen. Fraglich ist, ob man sich dort wohlfühlt.

Ich hoffe, es hilft dir weiter.
Viel Erfolg an der QM-Front und viele Grüße

Qmarc

____
„Es gibt nur eines, was teurer ist als Bildung … keine Bildung!“ JFK

[Q-Haut]

#42122

Guten Morgen und vielen Dank für Eure Tipps. Ich sehe, ich stehe doch nicht so alleine da, wie ich immer dachte. Anscheinend ist diese Situation in der ich mich befinde, völlig normal. Das einzige, was ich noch lernen muss ist, einige Dinge von mir abprallen zu lassen, denn ich glaube, das ist das große Geheimnis. Alles anhören, ggf. einschreiten, gefilterte Informationen verarbeiten und evtl. weitergeben und das Ganze auf keinen Fall an sich lassen. Immer denken, das betrifft dich nicht persönlich, es geht nicht um Leben und Tod. Das muss ich eben noch lernen.

@Floh: Ja, es gibt eine schriftliche Aufgabenbeschreibung, aber solche Dinge stehen da eben nicht drin. Das läuft so nebenher.
Klar habe ich die GL darauf angesprochen. Sie sagen, dafür bekomme ich Schmerzensgeld.

@Martin: Ich denke, ich besitze diese soft skills. Meiner Meinung nach sogar eher als die GL (ohne überheblich wirken zu wollen). Das Problem ist nur, die MA wissen das und versuchen mich daher als Werkzeug für ihre eigenen Zwecke zu benutzen und das zermürbt mich. Ich befürchte, ich werde nicht magengeschwürfrei aus dieser Geschichte heraus kommen.

@Uhu: So habe ich das noch garnicht gesehen. Stimmt, ich glaube, mein Vertrauensverhältnis zu den MA ist zu groß. Deswegen ist die GL mir gegenüber auch misstrauisch. Danke für den Hinweis – ich gelobe Besserung.
Die Kunst des „Nein-Sagens“ muss ich wirklich noch lernen. Da hast Du völlig recht.
Du bist gut – innerhalb kürzester Zeit hast Du analysiert, wo bei uns des Pudels Kern liegt – das fehlende Vertrauen zwischen GL und MA. Und genau das versuche ich von Tag zu Tag zu kitten. Garnicht so einfach,kann ich Dir sagen.

@QMarc: Gute Tipps. Gerade der Abschluss-Satz macht mich nachdenklich. Ich glaube, die Situation gefällt mir schon lange nicht mehr. Ich habe nur momentan keine Möglichkeit, ihr zu entfliehen. Also: Zähne zusammen beißen und durch…

Viele Grüße an alle Arbeitenden heute,
krl

_______________________
Nach dem Audit ist vor dem Audit

[Anonym]

#42125

Hallo,

ich möchte gerne das Fazit von QMarc bekräftigen. Genau das ist auch mein Fazit auf mehrjähriger QMB-Tätigkeit. Uneingeschränkte Offenheit „nach oben“ ist nicht immer sinnvoll. Sonst verliert man schnell das Vertrauen der Kollegen. Genauso darf man im Kreis der Mitarbeiter nicht den Eindruck einer „Exekutive“ der Geschäftsleitung, respektive Petze entstehen lassen. Auf der anderen Seite muss man auch der Geschäftsleitung gegenüber loyal auftreten.
Das ist ein Tanz auf Eiern. Weiß ich nur zu gut.
Am besten ist weitgehende Neutralität, also der Versuch, möglichst keine „Seiten“ (wir<->die) entstehen zu lassen. Sondern zu vermitteln, dass alle in einem Boot sitzen. Bzw. man als Brückenglied fungieren möchte. Dazu gehört auch, mit viel Einfühlungsvermögen z.B. der einen „Seite“ die die Position der anderen etwas näher zu bringen. Ohne widerum persönlich Position zu beziehen.
Aber mit der Zeit geht das alles immer besser. Und Durchhalten lohnt. :)

Gruß

ISO Mary

[IsoMan]

#42126

Hallo,

einer sehr interessanten Frage-/Problemstellung folgen (wie immer) sehr gute Antworten.

Nun möchte ich aus meiner langjährigen QM-Tätigkeit auch noch etwas dazu beitragen. Nach meinem Gefühl machst du (Q-Haut)noch nicht das Optimale aus deiner guten Situation.
Denke mal über die Hinweise/Vorschläge von Q-Marc und UHU nach.
Ich habe zu Beginn meiner QM-Tätigkeit, in die ich einfach mal so vor vielen Jahren reingerutscht bin (weil es damals keinen anderen Dummen dafür gab, bzw. QM immer mit QS in einen Topf geworfen wurde), auch gedacht, man muß für alle Leute ein offenes Ohr haben. Man erkennt dann aber sehr schnell, dass man instrumentalisiert wird (Standardsatz: „das hat der QM Mann doch so gesagt“). Hier muß man einen Riegel vorschieben und den Kollegen/Chefs auch mal klar sagen, dass es nicht geht (bitte gut begründen, sonst ist man ein Blockierer).
Mach es dir zu eigen, eine klare für alle deutlich erkennbare Linie zu fahren, in der es keine Lieblinge gibt!
Schaffe dir ein „Tagebuch“ an, in dem du alle Dinge, die wichtig sein können und die an dich addressiert waren, erst mal stichpunktartig notierst, um sie später nochmals mit dem nötigen Abstand zu bewerten und ggf. dann gezielt zu bearbeiten (nachfragen, kontrollieren usw.). Dabei kannst du dann auch die entspr. Kollegen mit ins Boot nehmen und stellst die Ergebnisse dieses Teams dann vor, dadurch vermeidest du die Profilierungsversuche einiger Kollegen.
Nicke nicht zu allem was deine GF dir Tag für Tag zwischen Tür und Angel zuruft (Herr x, da müssen sie mal für Ordnung sorgen etc.), oft sind dies Dinge, die nicht in deinen Bereich fallen sondern Abteilungsleiterebene sind. Es ist aber für die GF einfacher einen Laufburschen/Sprachrohr zu haben, als selber Stellung zu beziehen und ggf. den besten Abteilungsleiter auch mal zurecht zu stossen.

Zu guter Letzt, bleibe der Mensch bzw. Kollege, den alle Kollegen seit Jahren kennen. Es macht keinen Sinn, den Super-QM Mann rauszukehren, Authenzität ist gefragt!

Beste Grüße und viel Erfolg!
IsoMan

[Uhu]

#42130

Hi, Q-Haut,

Danke für Deine Blumen: „…innerhalb kürzester Zeit hast Du analysiert, wo bei uns des Pudels Kern liegt – das fehlende Vertrauen zwischen GL und MA.“

Der durchschnittliche Qualitäter kann diese Zügigkeit und Treffsicherheit in der Analyse von Soft-Fact-Problemen auch erreichen mit zwei alternativen Mitteln, die sich gegenseitig ergänzen:

1. Sein gesunder Menschenverstand. Der leider allzuoft tief vergraben ist unter einem Haufen zivilisatorischen Schrotts, übrig geblieben von unzähligen stolzen Managementlehren und anderen Versuchen, aus Arbeitern mehr heraus zu holen, als realistisch ist. Der Schutthaufen ist so verwirrend, wie die Soft-Facts als Soft gelten – nichts genaues wissen selbst die Fachleute nicht.

2. Kulturlogik.

„Eine intakte Unternehmenskultur ist fast ein Garant für hohe Gewinne.“ (Peter F. Drucker, sinngemäß, vor ½ Jahrhundert)

Kulturlogik entstand zur Modellierung der Sanierung eines Projektes. Dabei enstand ein Prozeßmodell der Kultur eines Projektteams, eines Unternehmenseinheit oder eines Unternehmens.
Sie beruht auf dem 4GF-Modell von 4 Grundfähigkeiten der Teamarbeit, die allen Menschen angeboren sind:
1. Selbstverwirklichung: Jede Person strebt letztlich die Verwirklichung ihrer eigenen Wünsche an.
2. Ökonomisch Denken und Handeln: Jede Person meidet Mühen, die sie zur Realisierung ihrer persönlichen Wünsche für unnötig hält.
3. Mitgefühl.
4. Charisma: Wir folgen aus Eigeninteresse gern dem, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hinwollen – sofern wir erwarten, wir würden unser Ziel unter seiner Leitung mit weniger Mühe erreichen als unter der Leitung irgendeines anderen einschließlich uns selbst.

Wir brauchen das Geschehen und die Mißstände in unserem Team, unserer Abteilung oder Unternehmen „nur“ durch die Brille dieser 4GF anzuschauen.
Und schon erkennen wir das Ideal, wie es im Team laufen könnte, wir erkennen, wo genau es nicht so läuft, und erkennen Symptome zur Diagnose der Ursache.
Diese Ursache finden wir immer in einem Kulturdefekt, einem Defekt in der Kultur des betroffenen Teams.

Die Diagnose ist zu Anfang kein Fingerschnippen:
a) gesellschaftliche Klischees, Tabus und zivilisatorischer Müll verführen uns zu bequemen Schnelldiagnosen.
b) Ähnlich wie in der Medizin: Die wichtigen Symptome sind selten die lauten, sondern eher die leisen, die tabuisierten, man muß sie zwischen den Zeilen und Worten suchen – und man braucht Berufserfahrung.

Die Therapie dieser Kultur ist leicht, wenn nur wir selbst derjenige sind, der „Aha“, sagt, „so habe ich das noch garnicht gesehen. Stimmt.“, und damit ein Teil Schrott abwirft.

Die Therapie ist extrem schwer, sollte gerade unser Großaktionär den Kulturdefekt als Erfolgsfaktor verkennen.
Können wir sein Gehör nicht finden, dann bleibt uns vielleicht nichts anderes mehr übrig, als mit den Wölfen zu heulen, durch Anwendung der Kulturlogik aber immer etwas besser abzuschneiden als unsere Konkurrenten, bis der Leidensdruck des Großaktionärs seine Hörgänge öffnet.

Zur gegenseitigen Ergänzung: Mit Kulturlogik erkennt unser Verstand den zivilisatorischen Schrott, der ihn belastet, der gesunde Menschenverstand diagnostiziert dann immer zügiger und treffender, der Verstand sichert mit Kulturdiagnose die Diagnose ab – und liefert die kulturlogischen Begründungen.

Also, wer von Euch schon erste Spuren der Zermürbung im Beruf erlebt und so nicht weiter machen will – sprecht mich an.

Ciao
Wolfgang Horn

[Autor]

Beiträge