Verantwortlichkeiten in Prozessbeschreibungen

[QMarc]

#39857

Hallo Isoman,

ich stimme dir begrenzt zu.

Sicher ist der Zirkel ein Komunikationsgremium und ein Werkzeug der Qualitätsverbesserung.

Nur finde ich die Funktion als Verantwortungsträger für Q-relevante Entscheidungen auch gut, weil ich dann
a) alle Funktionen an einem Tisch habe,
b) sie auf die Beschlüsse festnageln kann,
c) Verantwortungen in dem Sinne verteilen kann, dass ich jeder seiner Aufgabe am Ziel bewusst wird und
d) Führungsmut durch verteilte Schultern beweise.

Mag sein, dass es im Sinne guter Teamarbeit ohne Schwarzen-Peter-hin-und-her-Geschiebe etwas idealistisch ist. Ich finde aber, dass man diesen Konflikt in einer qualitätsorientierten Firma auch so austragen kann.

Viele Grüße
Qmarc

[robbob]

#39863

hier eine ähniliche dikusion
Prozesseigner ( wat is sinnvoll )

http://elsmar.com/Forums/showthread.php?t=17233

gruss

robbob

[Uhu]

#39870

„Erfolgreich ist der Mensch, wenn er bei 100 Entscheidungen 51mal das Richtige trifft.“ (John Pierpont Morgan, der Banker, der die General Electric formte)

Hi, qmarc,

die Qualität aller Entscheidungen in einer Unternehmung bestimmt deren Produktivität mehr als alles andere. (es sei denn, sie ist so unbeweglich wie ein Öltanker auf den Klippen.)

„Wenn Dich der Fürst von Wei bitten würde, die Regierung zu übernehmen, was würdest Du zuerst beginnen?“ „Zuerst“, antwortet der Meister, „müssen die Begriffe richtig bestimmt werden. Wenn die Begriffe nicht richtig bestimmt sind, stimmen die Aussagen nicht mit den Tatsachen überein; wenn die Aussagen nicht mit den Tatsachen übereinstimmen, sind die Geschäfte schlecht zu führen, wenn die Geschäfte schlecht zu führen sind, gedeiht keine Ordnung und Harmonie, wenn keine Ordnung und Harmonie gedeiht, wird Gerechtigkeit zur Willkür, wenn Gerechtigkeit zur Willkür wird, weiß das Volk nicht, wohin Hand und Fuß setzen.“ (Konfuzius)

Qualität der Begriffe ist Voraussetzung für Qualität der Entscheidungen.

Aber was ergibt die Qualitätsprüfung der Begriffe, die wir verwenden?

(Ich schreib das nicht für Dich, Qmarc, denn nach Deinen Postings vermute ich, daß Dir das schon klar ist, sondern ich schreibe das für Alle – und ganz besonders egozentrisch benutze ich Eure Postings als Anlaß, einen Gedanken mal klar zu fassen.)

Die Kriterien für „Qualität der Begriffe“ müssen wir nach dem Toyota-Schock anders wählen als vorher.

Der Toyota-Schock ist das Erschrecken über den Produktivitätsvorsprung Toyotas und das beginnende Eingestehen der großen Produktivitätslücke deutscher Automobilkonzerne gegenüber Toyota. Diese Produktivitätslücke ist so tödlich wie eine offene Arterie. Beides muß geschlossen werden, und bitte noch vor dem Tod.
Die Kritik an der Qualität der Begriffe ist wie ein Nadelstich beim Nähen des Risses, tut weh, aber notwendig.

Kriterium für „Qualität der Begriffe“: „Ist dieser Begriff für das, was gemeint sein sollte, der beste Begriff für höchste Produktivität?“

„Kommunikationsgremium“: Klingt so, als sei der Zweck der Besprechung das Kommunizieren. Die Gremien, aus denen ich mich schnell verabschiedet habe, taten auch genau das. Sie setzten Kaffee und Arbeitszeit um in den Beschluß, sich erneut zu treffen.
Nein, wenn schon, dann „Beratungsgremium“ (damit unser Entscheider besser entscheiden kann.)

„Management“, lesen wir bei Malik: „Management ist der Beruf des Resultate-Erwirkens.“ (Prof. Malik, St. Gallen, manager-magazin.de 03.06.2002)

Das ist das Denken des Quartalskapitalismus, „Kurssteigerung bis 30.09, und danach die Sintflut“

Nein, nach dem Toyoto-Schock:
Management ist der Beruf, für Zukunft und Wachstum der eigenen Unternehmenseinheit und des Unternehmens
a) überdurchschnittliche Resultate zu erwirken und
b) überdurchschnittliche Steigerung der Produktivität.
Denn ohne das b) von heute ab morgen kein a) mehr.

Das ist doch eigentlich einleuchtend, oder? Aber wer darf sich so verhalten, wie es ihm einleuchtet?

„Prozessverantwortlicher“. Welche Verantwortung hat der denn? Das erkennen wir an dem, welche Entscheidungen er treffen darf, und die Bestand haben. Er hat keine Verantwortung, sein Laden gehört schon zu den besser organisierten, wenn er Entscheidungen im Team mit anderen im Prozeß vorbereiten und umsetzen darf.

(Der Begriff „Resultatverantwortlicher“ ist wohl aus Gefälligkeit gewählt, Honig um das Maul geschmiert.)

In einem Unternehmen nach dem Toyota-Schock dürfen nur Resultatverantwortliche entscheiden. Nur diejenigen, die unter Management a)+b) verstehen, im Sinne beides entscheiden und ihre Entscheidungen auch umsetzen dürfen und für die Folgen ihrer Entscheidungen auch eintreten müssen und zur Verantwortung gezogen werden.

Denn Resultat-un-verantwortiche treffen resultat-un-verantwortliche Entscheidungen und ruinieren damit erst die Produktivität und dann ihr Unternehmen.

Folge: Prozeßorientierung kann auf Dauer nur funktionieren, wenn der Prozeßverantwortliche zugleich auch Resultatverantwortung ausübt.

Womit wir wieder bei Harmsens seiner Ausgangsfrage wären, dem Kardinalfehler, der in seiner Organisation passiert ist.

Häuser kann man wie Wolkenkratzer bauen oder auch langgestreckt. Daß der Versuch, einen Wolkenkratzer in die Horizontale zu bringen, im Schutthaufen enden könnte, leuchtet jedem ein. Aber eine Linienorganisation in eine Prozeßorganisation umzubauen, das soll mit Neugliederung und Paste&Copy im QMH funktionieren.

Nebeneffekt der Kritik an den gefälligen Begriffen: Entnebelt das Gehirn, klärt das eigene Denken.

Ciao
Wolfgang Horn

P.S. „Führungsmut durch verteilte Schultern beweise.“
Sorry, das ist der Führungsmut des Busfahrers, der im Anstieg auf den Hochalpenpaß jedem Mitfahrer einen Lenker in die Hand drückt: „Lenkt mal demokratisch“.

Es sei denn, die verteilten Schultern fahren gar nicht gemeinsam Bus, sondern auf einem Jahrmarktskarusell, jeder stolz seinen Lenker fest im Griff…

Demokratie ist optimal für Gesellschaften, in denen alle Schultern die Risiken gleichmäßig tragen. Beispielsweise Genossenschaften oder die Aktionärsversammlung.

Aber sobald die ihren Willen formuliert haben, ist der umzusetzen. Für die stufenweisen Delegationen muß immer ein Kopf die Verantwortung tragen, und allein der darf entscheiden. Alle anderen dürfen ihn beraten und umsetzen.
(Wer hier an Vorstand denkt – Das Gesetz über Aktiengesellschaften enthält schwere Fehler aus Gefälligkeit, die Kapital und Arbeitsplätze vernichten.)

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[QMarc]

#39886

Hi Wolfgang,

sorry, aber ich glaube, ich kann deinem roten Faden angesichts der Länge des Postings nur begrenzt folgen :-).

Wenn ich also mein Hirn jetzt mal entnebele, dann ist doch die Ausgangsfrage, ob ich dem QM-Zirkel eine Prozessverantwortung gebe. Ich hatte schon eingangs angemerkt, dass ich die klare Benennung von Funktionen/Personen für unabdingbar halte.

ABER Beim Qualitätszirkel (und eventuell anderen Teams) sehe ich da eine Ausnahme, weil er ein Führungsinstrument ist, welches alle Beteiligten an einen Tisch bringt. Dort werden Probleme diskutiert, Maßnahmen beschlossen, Verbesserungspotential ermittelt und gelebt. Dafür hat der Qualitätszirkel (= das Team) die Verantwortung!

Natürlich kann ich mich darauf zurückziehen, dass es letztendlich immer den/die GF trifft und dort die alleinige Verantwortung sitzt. Als essentieller Bestandteil des Zirkels wird er dort natürlich auch in besonderer Weise gefordert, aber ich finde, man kann die Protokolle schon von den einzelnen Beteiligten unterschreiben lassen (oder anderweitig das Einverständnis einholen), um alle in ein Boot zu holen und gemeinsame Schlagkraft zu erzeugen.

Das hat für mich wenig mit Kommunismus etc. zu tun, sondern ist klares Prozessdenken. ich will gute Führung und fordere somit von den Führern im Q.-Zirkel gute gemeinsame Arbeit und Verantwortung. Wo ist das Problem, genau das auch in der Prozessbeschreibung zu beschreiben?

Kritische Grüße

QMarc

____
Wie verlassen sind die Wege des geringsten Widerstands?

[Uhu]

#39894

Hi, Qmarc,

„Wo ist das Problem, genau das auch in der Prozessbeschreibung zu beschreiben?“
Das drohende Problem heißt Mehrkosten, Minderproduktivität oder Verschwendung von Zeit und Mitteln.

Die drohende Ursache: Es wurde zwar der Prozeß beschrieben, aber wichtige Voraussetzungen wurden übersehen. Die gehören auch noch in die Prozeßbeschreibung.

„sorry, aber ich glaube, ich kann deinem roten Faden angesichts der Länge des Postings nur begrenzt folgen :-).“
Seufz. Meine Schuld: Mangel an Genialität.
Ich hätte die Arbeit auch ganz gern abgekürzt. Argumentationsketten ähneln aber chemischen Formeln – wenn man sie willkürlich kürzt, kommt aus dem Reagenzglas was anderes bei raus als geplant.

Leicht könnte ich es mir machen mit Bevormundung: „Tue dies, tue das, frag nicht, tue einfach!“
Aber genau das will ich nicht, weil ein bevormundeter Manager so glaubwürdig ist wie der Pilot eines Urlaubsfliegers, der uns Passagieren seinen Fluglehrer vorstellt und dann hören wir über Intercom: „Bitte anschnallen… vor ihnen, das ist der Steuerknüppel…Triebwerk 1 anlassen, nein, das linke….“

„…ob ich dem QM-Zirkel eine Prozessverantwortung gebe.“
Präziser und resultatorientiert gedacht: „ob ich dem QM-Zirkel eine Prozesverantwortung gebe oder diese einer bestimmten Person und dem Rest des Zirkels eine Beratungsfunktion zuordne“

Begründung für die Fragestellung: Für ein Unternehmen, das im Wettbewerb bestehen will, kommt es auf die Beiträge zu den Unternehmensergebnissen an, die dieses Team mit seinen Entscheidungen bewirkt.

Dieser Beitrag entsteht erst nach Umsetzung der Entscheidung, abzüglich der Arbeitszeitkosten für Entscheidungsfindung und Umsetzung.

Jetzt denken wir in einem größeren Zeitrahmen als nur die 45 Minuten Zirkel-Sitzung, und jetzt können wir alternative Organisationsformen einschließlich Zuordnung von Verantwortungen, Rechten und Pflichten für diesen Zirkel resultatorientiert vergleichen.

Und wenn wir jetzt über solche Alternativen nachdenken, dann ist die Frage: Wer ist überhaupt in der Lage, eine Lebertran-Entscheidung zügig umzusetzen?
(Für Honigentscheidungen brauchen wir keine Organisation und keine Manager, die sieht ja jeder ein.)

Abkürzung meiner Argumentationskette: Der Entscheider kann eine Person sein oder auch ein Team, aber folgende Merkmale sind unverzichtbar:
* AKV, Heilige Dreieinigkeit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung. Nur der Personenkreis oder die Person darf entscheiden, die diese Entscheidung auch umsetzen kann und das Ergebnis nachher auch zu vertreten hat, je nach Ergebnis persönlich belohnt wird oder Nachteile zu befürchten hat.
* Kompetenz: Der Zirkel ist in der Sache kompetent und nicht nur ein Kreis aufgeblasener Privilegienjäger. Die Arbeiter müssen Anlaß haben zum Vertrauen, die Entscheidungen dieses Kreises bedeuten keine überflüssige Mehrarbeit.
* Verantwortung == Resultatverantwortung. Gilt für Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen.
* Kontinuitität: Es müssen dieselben Personen sein. Gegenbeispiel: Der aktuelle Alpenskandal um BAWAG und ÖGB, speziell die Entschuldigung „ich wurde ja nur als Vertreter in die Besprechung geschickt und dachte, mir meiner Unterschrift bestätige ich nur meine Teilnahme!“ Und jetzt ist der ÖGB pleite.
* Akzeptanz: Entweder entscheiden die Personen erst und malochen dann. Oder die Entscheider haben die Akzeptanz der Malocher. Oder der Zirkel vernichtet Kapital und Arbeitsplätze.

„Störtruppen“ heißen die Personen, die nach einer Entscheidung auftreten, Nachbesserung verlangen oder sie kippen wollen.
Störtruppen sind immer ein Symptom von Führungsfehlern. Hier: Entscheidungen im Zirkel fallen bevorzugt auf Kosten der Abwesenden. Beispielsweise wenn der Geldgeber in dieser Sache an der Entscheidung erst nicht teilnimmt und nachher meint, das gäbe sein Budget nicht her. Sondern:
* Dem Zirkel ein Budget zuordnen. Dann weiß er, was er ausgeben kann, in diesem Rahmen kann er zügig entscheiden und umsetzen.
* Alle Personen hinzu laden, die von einer Entscheidung betroffen sein könnten. Damit sie nicht nachher als Störtruppen auftreten müssen.

Qmarc, ich bedaure, daß ich diese Zusammenhänge nicht simpler darstellen kann ohne unverzichtbare Teile zu vernachlässigen.
Ich bedaure, nicht denen gerecht werden zu können, die eine Prozeßbeschreibung zum Abschreiben möchten und das Selberdenken so scheuen wie der Teufel das Weihwasser, es aus lauter Bevormundung vielleicht auch gar nicht mehr können.

Aber ich bin gewiß: Wer bessere Resultate will und mehr Produktivität, und wer darin konsequent ist, der investiert gern die Mühen des Selberdenkens, und ich hoffe, er versteht, daß ich ihm mein Wissen dazu vermitteln möchte.

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[IsoMan]

#39902

Hallo Qmarc, Hallo uhu,

nun sind wir ja doch so richtig in der Funktion Q-Zirkel drin. Finde ich übrigens sehr gut, da hierzu doch eine Vielzahl von unterschiedlichen Denkmodellen oder Ansätzen besteht. Also gebe ich nun auch noch etwas von meinem Senf dazu:
1. Ich treffe mich mit euren Vorstellungen irgendwo in der Mitte, da der Q-Zirkel
a) kein Kommunikationsforum sein soll,
b) eine Problemlösungsmöglichkeit darstellen soll,
c) da die GL nicht immer daran teilnimmt, jedoch die globalen Unternehmensstrategien nicht unbedingt überblickt (leider),
e) auch dem Unternehmen eine kontinuierliche Verbesserungsmöglichkeit sichern soll.

Wie geht das zusammen?

Im Q-Zirkel sitzen sogen. Experten (Fachleute aus versch. Bereichen), die problemorientierte Lösungsansätze entwickeln, bewerten und den besten Ansatz der GL zur Entscheidung vorlegen. Warum ich das so sehe? Weil in der Regel meist nur die GL/GF wirklich den strategischen Weitblick zur Unternehmensentwicklung/-fortbestand in der Schublade hat (leider wird diese Strategie meist zu wenig an die Entscheidungsträger in den Ebenen darunter kommuniziert). D.h. die GL/GF muß entscheiden, ob das Konzept in ihren strategischen Rahmen passt. Wenn ja, dann
wird der entspr. definierte Verantwortliche mit der Durchführung (i.d.R. als Projekt mit Phase 1 – x) beauftragt. Der Q-Zirkel kann bei seinen späteren Meetings den Projektfortgang ja nachfragen bzw. sich von dem Verantw. einen Zwischenbericht einholen.

2. Die Arbeiten des Q-Zirkels sollten sich nicht mit „Kleinkram“ wie Kunde x hat die unzureichende Lesbarkeit von Etiketten o. ä. rumschlagen, dass sind Sachen, die man eine Ebene tiefer erledigen kann (8D-R). Für mich (gilt auch für unser Unternehmen) ist der Q-Zirkel mit umfassenderen Dingen, wie Verbesserung von prozessübergreifenden Abläufen, Implementierung von neuen Fertigungsabfolgen usw. beschäftigt. Daher auch die Besetzung mit versch. Entscheidungsträgern.

3. Oberstes Kriterium für den Q-Zirkel ist bei uns die Verbesserung der Effizienz im Unternehmen bzw. in Unternehmensbereichen. Hier spielt auch QM/QS halt eine große Rolle. Man kann natürlich auch BWLer an der Effizienz schrauben lassen, nur die verlieren oftmals die aus QM/QS oder Fertigung kommenden Sachzwänge aus den Augen und später fällt dann der Kunde bei Bemusterungen oder Audits über einen her. Übrigens etwas, was man oftmals bei Unternehmensberatern im Ergebnis dann vorfindet.

Fazit: Effizientes Handeln im Unternehmen ist notwendiger den je aber die Zwänge, die sich aus Kundenvereinbarungen, QM-Systemforderungen usw. ergeben, dürfen nicht vergessen werden. Hierzu stellt m.E. der Q-Zirkel eine sehr gutes Werkzeug dar und im übrigen – von dem Toyota-Modell sind einige deutsche Mittelstandsunternehmen gar nicht so weit entfernt.

IsoMan

[QMarc]

#39906

Moin zurück,

bin in Eile, möchte mich aber doch noch äußern.

@Isoman:
Guter Beitrag. Kann ich hundertprozentig so unterschreiben. Vielleicht habe ich unter Kommunikationforum etwas anderes verstanden als Du/ihr.

@Uhu:
<quote>Seufz. Meine Schuld: Mangel an Genialität </quote>
Na ja, ist ja noch kein Meister vom Himmel gefallen.
Versuch doch mal, es dem betrunkenen WM-Fan oder dem 5-jährigen Kind zu erklären. Das bringt einen ziemlich schnell back to the roots und zu ungeahnt einfacher Genialität :-))).

In diesem Sinne viele Grüße,
Qmarc

[Autor]

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