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Hallo QM Kollegen
Gleich einmal ein gutes neues und vor allem gesundes neues Jahr.Wir möchten bei uns für die Abteilungsleiter in der Zielefestlegung auch die Fehlererfassung mit aufnehmen.
Bisher lief es so das die Abteilungen, wann ein Fehler paasiert ist, diesen meist zu 99% gleich selber wieder in Ordnung gebracht haben und es aber niemanden gesagt haben.
Daher möchten wir die Fehlermeldung als Ziel festlegen. D.h. wenn Fehler gemeldet werden bekommen die Abteilungsleiter x% Ihrer Prämie.
Wir möchten damit die „kleinen“ Fehler irgendwie „greifbar“ machen. Die grossen „Fehler“ sind sowieso bekannt und können nicht „unter den Tisch gekehrt“ werden.Die Gretchen Frage ist jetzt wie kann man das gerecht machen.
Ich weis, es ist keine leichte Frage und bin daher für jede Idee dankbar.
fg
RobertWer einen Rechtschreibfehler findet, darf ihn behalten ;-)
geändert von – robert007 on 07/01/2010 10:47:50
Hallo Robert!
Wie ist das gemeint: wenn Fehler gemeldet werden bekommen die Abteilungsleiter x% Ihrer Prämie.
Heißt das: Ich melde Fehler und kriege mehr Prämie oder melde Fehler und meine Prämie sinkt? Warum efasst ihr nicht einfach die Kosten der Nacharbeit über ein Formblatt? Wenn ein Mitarbeiter arbeitet, muss doch der Abt. Leiter die Kosten dafür berechnen, nachweisen. Wenn die das ohne Nachweis machen können, danbn stimmt was in eurem System nicht. Dann gibt es Leute die keine Arbeit haben, sich mit dieser Nacharbeit beschäftigen und es fällt niemandem auf. Bedenklich!Gruß
MichaelHallo Robert,
ich halte eine *gerechte* Belohnung der Abteilungsleiter für Fehlermeldung für nicht realisierbar.
Die Häufigkeit von kleinen Fehlern in den einzelnen Prozess-Schritten dürfte unterschiedlich sein und damit kannst Du keine globale Zielzahl für „Anzahl zu findender kleiner Fehler“ als Prämiengrundlage definieren, sondern müsstest für jede Abteilung einzeln diese Häufigkeiten festlegen. Werdet Ihr in den Prozessen besser (z. B. Verbesserung der Qualität in den vorgelagerten Prozess-Schritten), müsste die Zielzahl wieder angepasst werden, weil die nachgelagerte Abteilung gar nicht mehr so vielel Fehler finden kann.
Ein niemals endendes Thema, das schon wegen der Schwierigkeit der Zielfestlegung keine gerechte Prämierung bringen kann. Von den Schwierigkeiten mit lokalen Kenngrößen, der monetären Bewertung von zusätzlichen Leistungen und „punished by rewards“ ganz zu schweigen.
Die kleinen Fehler über Geld greifbar machen zu wollen, erscheint mir ein sehr umständlicher Weg zu sein.
Um zu entdecken, wie oft es kleine Fehler im Prozess gibt die nachgearbeitet werden müssen, würd ich eher die Durchlaufzeit tracken. Es müsste dafür eine Soll-Durchlaufzeit je Abteilung und Produkt geben, die bei fehlerfreien Produkten gut eingehalten wird. Sobald diese Soll-Durchlaufzeit überschritten wird, muss dokumentiert werden warum eine Verzögerung aufgetreten ist.
Selbstredend darf dem Fehler-entdeckenden Mitarbeiter daraus kein Strick gedreht werden nach dem Motto „was hast Du denn jetzt wieder kaputt gemacht“. Vielmehr muss die frühzeitige Fehlererkennung und -behebung ein Ziel in jedem Prozess-Schritt sein.
Mit der Erfassung der Ist-Durchlaufzeiten und der Dokumentation der Verzögerungen hast Du dann eine Sammlung von kleinen Fehlern die Du untersuchen kannst und damit Ansatzpunkte für die Verbesserung Eurer Prozesse insgesamt hast.
Eine große Aufgabe dabei dürfte sein den Mitarbeitern klarzumachen, warum sie bei Verzögerungen zusätzlich Zeit in die Dokumentation der kleinen Fehler stecken sollen und wieso das für Eure Prozesse sinnvoll ist. Dokumentations-Friedhöfe anzulegen macht niemanden glücklich, insofern wäre es meiner Meinung nach geschickt im Vorfeld zu überlegen, was genau mit den Informationen passieren soll und inwiefern der Mitarbeiter etwas von der Erfassung kleiner Fehler hat.
Dann bist Du auch den Umstand mit der Prämienfestlegung los, weil jedem Mitarbeiter gegenüber kommuniziert werden kann, warum es auch für ihn sinnvoll ist, die kleinen Fehler nicht nur zu erkennen und zu beheben sondern auch zu dokumentieren.
Viele Grüße
Barbara
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Eine gute wissenschaftliche Theorie sollte einer Bardame erklärbar sein.
(Ernest Rutherford, Physiker)Schönen Dank für Eure Antworten.
Villeicht noch ein paar Hintergrundinfos. Wir sind ein Werkzeugbauunternehmen mit ca. 200 MA. Wir haben daher keine Serienfertigung. Alle sind Facharbeiter mit sehr hohen know how.
Fakt ist das wir hin und wieder Probleme haben Termine zu halten und diese tlw. nur mit Überstunden erreichen können.
Wir suchen jetzt natürlich wo die Zeit verloren geht und haben schon ein paar Punkte gefunden. Einer davon sind eben die Fehler. Wenn sich einer z.b verfräst und ein Einsatz muss neu gemacht werden dann ist das eh bekannt und wird richtig abgearbeit. Aber was ist mit Fehler wie z.b. wenn ein bischen in die Formkontur gefräst wird. Dann wird in der Abteilung gleich geschweisst und nachgefrässt. Nur das weiss dann ausser der betreffenden Abteilung niemand. Die Frage ist jetzt wie viel Zeit und Geld kosten solche „kleinen“ Fehler. (kleiner Fehler = Reparaturzeit 1-2 Std.)Das mit der Durchlaufzeit gefällt mir sehr gut.
Wir möchten die MA ersuchen Fehler bekannt zu geben um Häufungen oder Schwerpunkte erkennen zu können. Wenn jetzt z.b. ein Bohrer einmal im Monat bei einer gewissen Drehzahl abreisst wird der gewechselt. Da sagt keiner was. Was ist aber wenn das täglich passiert dann sollte man sich das näher ansehen.
Fehler sind Chancen und werden auch so von der GF gesehen.
Im Idealfall kommt raus das wir eh fast keine Fehler machen, aber das können wir zur Zeit halt nicht sicher sagen.Bei uns gibt es ein Sprichwort: „Viel Kleinvieh macht auch Mist“ Und von diesen „Mistberg“ wollen wir wissen wie gross er ist, weil zur Zeit liegt er im Nebel ;-)
fg
RobertWer einen Rechtschreibfehler findet, darf ihn behalten ;-)
geändert von – robert007 on 07/01/2010 11:57:32
Hallo!
Könnt oder steuert ihr eure Fertigung schon über Barcodes? Wäre der ideale Ansatz wenn Du die tatsächlichen Fertigungs – bzw. Durchlaufzeiten erfassen willst. Jéder Arbeitsgang kann über diese Codes erfasst werden. Alternativ wäre eine individuelle Fertigmeldung möglich. Oder halt nur Anfang und Ende. Je nach dem wie genau ihr da ansetzen wollt.
Gruß
MichaelHallo Robert!
Das Verfolgen einer bestimmten Arbeitsmethode mit einer Prämie zu belegen, halte ich für Unfug. So was bespricht man, beschließt es und dann wird es so gemacht. Und wer davon abweicht, hat besser einen guten Grund.
Man könnte natürlich Prämien vergeben für eine Senkung der Reklamationen vom Kunden und eine Einhaltung der Durchlaufzeiten. Nur: Die Rückstände sind schnell gemeldet, die Reklamtionen kommen langsam…. Da kann man sich elend die Finger verbrennen.
Meine grundsätzliche Meinung: Zahl‘ ihnen eine Beteiligung am Unternehmenserfolg. Daß gewisse Maßnahmen notwendig sind, um den zu verbessern, ist dann einem Abteilungsleiter hoffentlich einsichtig.Schöne Grüße
Frank
„There’s no problem too great for running away from it.“ (Charlie Braun)
Hallo Robert,
möchte Dir auf jeden Fall auch davon abraten, das Melden von Fehlern an eine Geldzahlung zu knüpfen.
Das ist auf jeden Fall der falsche Ansatz.Dass die Leute die Fehler nicht melden, hat doch seine Gründe, sonst würden sie es ja tun. Hier gilt es die wahren Gründe zu finden und zu beseitigen.
Ich kenne deine Problematik von meiner früheren Firma. Hier ist eine gezielte Arbeit an den Mitarbeitern notwendig. Das Lockmittel Geld löst die Probleme nicht, sondern schafft auf seine Weise nur neue.
Du solltest mit den Abteilungsleitern reden und heraus bekommen, wieso die kleinen Fehler „vertuscht“ werden. Frage die Betroffenen nach einer Lösung des Problems. Sie haben den Einblick, und sie wissen, was sie gewillt sind zu tun, um den Zustand zu verbessern.
Gruß msb
wer die Wahrheit sucht, wird sie finden
Hallo, Robert,
Die Philosophie, die zahlreichen „kleinen“ Fehler zu erfassen, macht richtig Sinn, insbesondere wenn hierdurch die Kalkulation durcheinandergeworfen wird.
ich würde eine Fehlersammelkarte einführen im Sinne eines „Run & Rate“ Verfahrens.
Prozess ablaufen lassen, beobachten und Stichliste erstellen. Dann hat man ein Gerüst, in das man die bereits bekannten Fehler einbinden kann.
Die kleinen (und großen) Fehler braucht man sowieso für eine ordentliche Risikoanalyse und für die Nachkalkulation.
Reparaturen (Schweißen!) sind dazu potentielle Versagensgünde.Viele Grüße
QM-FK
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Don’t think it – ink it.Hallo Robert007,
ich stehe dem Vorhaben eher skeptisch gegenüber.
Das fängt mit dem Begriff Fehler an. Dieser Begriff ist negativ belegt.
Wer Fehler macht, verliert i.d.R. sein Gesicht und wer verliert dieses schon gerne (uns sei es nur das Gerede, dass Abteilung xy immer so viele Fehler macht = inkompetent ist). Und was ist ein kleiner Fehler? (1-2 Std und wenn es 55 Minuten dauert???). Ich würde hauptsächlich die Abteilungsleiter in Fehlersuche und Problemlösungsmethoden schulen und ihre Probleme selbst lösen lassen (dafür werden sie bezahlt).
Jeder Auftrag hat i.d.R. geplante Herstellkosten, wenn diese von Abteilungen nicht erreicht werden, würde ich ein Gespräch und die Gründe für die Abweichung suchen und zusammen die Probleme lösen. Das Ganze abgestimmt dokumentieren und der GF regelmäßig berichten. Der Abteilungsleiter und das QM können sich als kompetente Problemlöser darstellen – das schafft wahrscheinlich Vertrauen und der Qualitäter wird dann hoffentlich als Helfer/Vertrauensperson und nicht als Überwacher wahrgenommen.Viele Grüsse mfunk
Sie koennen erst dann neue Ufer entdecken,
wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.
<chinesische Weisheit>Frohes neues – mit alten Problemen
Das Thema Durchlaufzeiten habe ich mal für Sonderfertigung ausführlich bearbeitet:
Die wichtigste Erkenntnis war, dass Aufträge zunächst zwischen Vertrieb und konstruktion liegen geblieben sind – dieses Zeit konnte dann die Produktion ausbügeln. Frei nach Konfuzius: „Die meisten Leute kommen zu spät an, weil sie zu spät losgelaufen sind“.Die Erfassung der Nacharbeit in der Montage brachte zutage, dass alle anderen Schuld waren, die Montage jedoch so gut wie kein Teil selbst kaputt gemacht hat – Trau keiner Statistik einer Abteilung, die Auswirkung auf die Bezahlung des Abteilungsleiters hat.
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