Position QM im Organigramm

[Uhu]

#40305

Hallo Freunde und Leidgeplagte,

Bajoware: „ist das aber nicht das Fatale an unserer Situation? Einerseits wird von uns erwartet,…“

Q-haut: „Denn bei uns ist es so, ich bin zwar verantwortlich für das System und wenn was schief geht, muss ich auch den Kopf dafür hinhalten. Aber wenn ich mich traue, mal eine Entscheidung zu treffen, die vielleicht etwas unpopulär ist, wird diese gleich von der GL zunichte gemacht bzw. revidiert.“

Wenn wir den Menschen nicht so nehmen, wie er nach seinen Illusionen sein sollte, und auch nicht so, wie er nach den Illusionen seines Nächsten (..Chefs) sein sollte, sondern so, wie es uns allen angeboren ist, dann ist das Geheimnis der Einstellung eines QMB:
„Großbetriebe sind deswegen weniger kreativ als Kleinbetriebe, weil in großen Unternehmen oft versucht wird, das nächste Problem nicht durch Denken zu lösen, sondern durch Einstellung eines neuen Managers.“ (unbekannt)

Manager werden eingestellt für überwiegend folgende Zwecke:
1. Delegation der qualvollen und mühseligen Arbeit.
2. Bewahren der eigenen Priviligien.
3. Sündenbock auf Vorrat, bereits mit gebrauchsfertig umgelegter Schlinge.

Der Zweck der Zertifizierung ist die Bescheinigung: „Brav hast du das gemacht, den Segen der Zertifizierungsgesellschaft hast du, richtig hast du delegiert, Privilegien bewahrt und den Sündenbock nach DIN bevorratet.“

Welches Managementsystem dafür den Namen hergibt, das ist Modesache.
Die Mode wechselt immer dann, wenn die Sündenböcke ausgehen oder die Höchstverantwortlichen das Spiel verderben.

Dies ist nicht überall wahr. Aber es gilt um so mehr, je unsichtbarer der Großaktionär oder Gesellschafter, der sein persönliches Vermögen investiert und dessen Wachstum will.

Ich halte diesen Fakt für eine schwere Hypothek aller börsennotierten Unternehmen.
Toyota hat da denselben Vorteil wie Werner von Siemens, als er die Siemens&Halske gründete: Vor über 150 Jahren vereinte die christliche Kirche Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf ein gemeinsames christliches Wertesystem mit gegenseitigen Pflichten, die auch für Werner von Siemens galten. („Preußische Tugenden“).
Bushido, der japanische Weg des Kriegers, hat ebenfalls eine hohe Einigungswirkung. Davon profitierte Deming, davon profitiert Toyota – und die Arbeitnehmer im Ausland in Werken wie NUMMI unter der Leitung von Toyota-Spitzenmanagern.

Wenn die Gesellschafter/Aktionäre dagegen der Kunst der „Selbstenteignung durch Gegeneinander unter unseren Arbeitnehmern“ frönen, dann haben wir im Management das „Schaum-Prinzip“ – jede Blase drückt gegen die andere, ihr Volumen ergibt sich aus ihrem Vermögen, Druck zu machen.

Ein sehr erfolgreicher „Druckgenerator“ seit Descartes und Pascal ist die Aufklärung – wenn man seinem Chef mit logischen, unwiderlegbaren Argumenten zeigen kann, welche Entscheidung besser ist für ihn persönlich.
(Hauptsache, er zieht vor Schreck nicht die Sündenbockschlinge zu, sondern erkennt seine eigenen Vorteile noch rechtzeitig.)

Der größte noch nicht aufgeklärte Bereich sind wir Menschen selbst. Unsere Illusionen (verführerische wie furchterregende) sind das größte Hindernis, uns so zu begreifen, wie wir geboren sind.
Aufklärung in dieser Sache bedeutet: Das Furchterregende löst sich genauso auf wie das Verführerische, und es bleiben Sachlichkeit, Phantasie und Träume.

Dies ist wohl das wichtigste Gebiet derzeit, an dem wir mit Fortschritten uns selbst und unseren Mitmenschen helfen können.

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

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