Mutmacher

[Anonym]

#22846

Hallo Leute,

hier mal ein aktuellen Bericht.
Lang, aber aufschlußreich und motivierend.

Toyota: „Jungs, seid ehrgeizig!“
Erstmals hat der japanische Autokonzern Toyota in einem Quartal mehr Autos verkauft als sein Rivale General Motors. Es ist auch das Werk von Shinichi Sasaki. Der 60-jährige Ingenieur ist im Vorstand weltweit für die Qualität zuständig.

Der größte Autokonzern der Welt gibt sich bescheiden: Die Zentrale in der Toyota-Stadt bei Nagoya südwestlich von Tokio ist kein Wolkenkratzer, sondern nur ein lang gestrecktes, unauffälliges Gebäude. Unauffällig und bescheiden wie das gesamte Management des Weltkonzerns. Wie Shinichi Sasaki, der im Vorstand für Qualität zuständig ist. Er hat an diesem Vormittag in einen schlichten Konferenzraum gebeten, einen Tag, nachdem Toyota erstmals den Konkurrenten General Motors bei den Quartalszahlen überholt hat. Für den Erfolg ist er als Qualitätschef maßgeblich verantwortlich. Doch davon will der 60-jährige Sasaki nichts wissen. „Unsere Verkaufsergebnisse gehen nur auf die Bedürfnisse der Kunden zurück“, sagt er bescheiden und voller Überzeugung und reiht sich ein in die Riege der anderen Manager von Toyota. Sie sind stolz auf ihr Unternehmen. Doch sie wiegeln ab, wenn sie Lob für konkrete Erfolge erhalten. Was gut laufe, gehe immer auch auf die Arbeit von Kollegen zurück. Sasaki und seine Kollegen haben ganze Arbeit geleistet: Toyota schneidet gut in Pannenstatistiken ab, konnte das Hybridauto „Prius“ zum Verkaufsschlager machen und hat jetzt erstmals mehr Autos verkauft als GM. Das sei das Ergebnis langer Vorbereitung, sagen Spitzenmanager. Den Ruf, besonders gute Autos zu bauen, hat sich der Konzern über Jahrzehnte erarbeitet. Und alle bei Toyota – vom Azubi bis zum Aufsichtsratsvorsitzenden – wissen, dass von der Qualität alles abhängt.

Aber Sasaki gehört zu denen, die für das gute Image des Unternehmens eine besonders hohe Verantwortung tragen. Seit dem vergangenen Jahr leitet er die Qualitätsgruppe im Führungsstab des Unternehmens. Er sammelte schon 1995 erste Erfahrungen als Qualitätsmanager – im Werk Tsutsumi bei Nagoya, das heute das Hybridauto „Prius“ herstellt. Heute ist es Sasakis Aufgabe, das hohe Niveau aller Toyota-Autos zu halten, während sein Unternehmen weltweit weiter expandiert. Da Toyota zwischenzeitlich mehr und mehr Autos zurückrufen musste, steuert das Unternehmen seit zwei Jahren gegen: Im Jahr 2005 entstand neben einem Komitee zur Förderung der Kundenzufriedenheit direkt unter Firmenchef Katsuaki Watanabe auch die Qualitätsgruppe, die bald darauf Sasaki leitete. Außer Sasaki verfolgen noch andere Vorstandsmitglieder primär das Ziel, die Qualität zu halten. Sasaki ist Ingenieur. Direkt nach dem Studium kam er zu Toyota. Ein zentraler Gedanke in der Produktionsphilosophie des Konzerns ist es, dass die Prozesse durchschauen muss, wer sie verbessern will. Auch die Führungskräfte müssen im Detail verstehen, wie ihre Leute Autos bauen. Eigentlich kommt für den Leiter der Qualitätsgruppe nur jemand mit reichlich Erfahrung in verschiedenen Fabriken in Frage. Jemand wie Sasaki eben.

Da Toyota seine Autos an immer mehr Standorten baut, muss der Qualitätschef viel reisen. Jeden Monat geht es in mindestens eine Region. Im Januar war er in Europa, im Februar in China, im März in Europa, Thailand und Indonesien und im April im Mittleren Osten. Denn ein weiteres Erfolgsrezept des Unternehmens ist die Standardisierung: Was einmal für gut erkannt ist, sollen möglichst alle im Konzern genauso machen. Sasaki, Ex-Präsident des europäischen Ablegers von Toyota in Brüssel, geht also weltweit in die Werkshallen und schaut Arbeitern und Ingenieuren über die Schulter. Nicht, dass der Rest des Managements nicht daran interessiert ist, gute Autos zu produzieren. „Aber manchmal stehen die Mitarbeiter unter Druck, die Kosten zu senken. Wir müssen dann darauf achten, dass die Qualität nicht leidet“, sagt Sasaki. Manchmal sei es eine ziemliche Herausforderung, die verschiedenen Ziele unter einen Hut zu bringen: Kosten drücken, neue Modelle einführen, aber weiterhin zuverlässige Produkte anbieten. Sasaki trifft auf seinen Auslandsreisen auch die Vertriebsmannschaft und hört sich an, von welchen Klagen die Mitarbeiter im Kundendienst berichten können. Jede Information hilft. „Ich versuche, die Trends aufzuspüren und zu reagieren“, sagt Sasaki. Toyota habe zuletzt das Netz verfeinert, um mögliche Probleme früh zu erkennen. So melden die Vertragswerkstätten Reparaturen und Defekte auch jenseits der Garantiezeit an Toyota. Das habe mit zur steigenden Zahl von Rückrufen im vergangenen Jahr beigetragen.

Auch in seinem persönlichen Arbeitsleben achte er auf hohe Standards, bestätigt das Toyota-Vorstandsmitglied. Schließlich komme es darauf an, Qualität in jeden Prozess im Unternehmen einzuarbeiten – nicht nur in der Produktion. Die Hauptquelle für Fehler an Waren seien Unregelmäßigkeiten und unklare Abläufe. Er wolle darauf hinarbeiten, die Vorgänge immer regelmäßiger zu machen. Er setzt dabei auf die Vorschläge von Mitarbeitern. Jeder Fließbandarbeiter lernt, wie wichtig Qualität ist. Eine Toyota-Fabrik ist so angelegt, dass jeder so sorgfältig wie möglich arbeitet: Da das Unternehmen kaum Teile und Autos zwischenlagert, fällt jeder Fehler gnadenlos auf. Zugleich müssen sich die Arbeiter nicht schämen, während der laufenden Produktion Fehler und Probleme einzugestehen. Notfalls stoppen sie selbst das Fließband. Die Mitarbeiter seien das entscheidende Kapital, sagt Sasaki. „Die Mitarbeiter sollen nicht zögern, das Fließband anzuhalten.“ Diese Möglichkeit nennt er eine zentrale Idee im Qualitätskonzept – das aber nur als ganzes System aufgehen könne. Doch bei Toyota herrscht nicht nur Harmonie. Sasaki tritt zwar leise und bescheiden auf, doch er ist ambitioniert. „Er arbeitet sehr hart an seinen Zielen“, formuliert es einer aus dem Unternehmen, der ihn kennt. Und „Jungs, seid ehrgeizig!“ lautet das Motto seiner alten Hochschule, der Hokkaido-Universität. Der Skifahrer und Baseballspieler zitiert es heute noch gerne.

Der stille Mann wirkt überzeugend, wenn er von Qualität spricht. Er wolle seine Träume so verwirklichen, wie er es sich als junger Mann vorgestellt habe: immer mehr Leute bei der Herstellung von Autos dazu anzuleiten, den Kunden zufrieden zu stellen. Mit diesem Ziel vor Augen, hat er weiter genug zu tun. Schon heute hat er in der Toyota-Gruppe ein Team von 300 000 Leuten um sich. Und in diesem Jahr will er fast 9,5 Millionen Kunden mit einem guten Auto zufrieden stellen.

Gruß
Harald

Es gibt nichts Gutes, ausser man tut es.

[Frank_Hergt]

#47101

Hallo Harald!

Was ist daran motivierend??? Das ist nicht meine Firma!!!

;-(((( Frank

[Anonym]

#47104

Hi Frank,

meine leider auch nicht.

„deprimierend“ wäre wohl die bessere Wortwahl gewesen.

oder „inspirierend“ ?

Denn die Hoffnung stirbt zuletzt
;-))

Gruß
Harald

Es gibt nichts Gutes, ausser man tut es.

[Barbara]

#47105

Hallo Ihr beiden,

@Harald: Danke für den Artikel!

@Frank: Nee, das ist nicht Deine Firma (kannst ja wechseln ;-) ). Der Artikel zeigt aber, dass ein gut funktionierendes und gelebtes QM nachhaltig Erfolg bringen kann. Sprich, dass QM sich lohnt. Und das ist doch klasse.

Viele Grüße

Barbara

_____________________________________

Ich fühle, dass Kleinigkeiten die Summe des Lebens ausmachen.
(Charles Dickens, Schriftsteller)

[pit]

#47106

..ja hat da denn einer jemals daran gezweifelt??? ;)

[Mr.Idea]

#47108

Hee Harald,

welch ein Traum was da abläuft…
da werden die Leute gelobt und die nehmen sich nix davon an…
Bei uns bekommt man ja noch nicht einmal ein Lob :-(

Gruß:Mr.Idea

[Anonym]

#47110

Ja…schöner Bericht.

Was die da leben, ist ja längst überfällig.

Von uns Menschen, einer jahrtausende alten Zivilisation, die von sich behauptet „intelligent“ zu sein, muss man sowas schon erwarten können…sogar müssen.

Also Qualitäter an die Front ;-)

Gruß
Harald

Es gibt nichts Gutes, ausser man tut es.

[monika.heinze]

#47116

du vergisst, das der einzelne in Japan nichts wert ist und Frauen schon mal überhaupt nicht. und Toyotas sind nur gut solange sie neu sind, gebraucht taugen sie für die tonne. was an sonem system gut sein soll versteh ich nicht.

Monika

[stephan_35]

#47117

Es sind nicht die Japaner (damit meine ich Toyota), die besser sind, es ist ihre konsequente Umsetzung von QM.
Die machen es wirklich nicht für das Zertifikat.
Bei den Deutschen hab ich meine Diplomarbeit geschrieben und bin nur wg. deren vielen Unzulänglichkeiten zum QM gekommen. Damals baute Toyota in der Hälfte der Zeit fehlerfreie Autos, die XX benötige um die Fehler nachzuarbeiten.

Und das lag nicht an den Mitarbeitern, es lag am System oder besser am nicht vorhandene QM-system (zertifizert waren sie natürlich schon lange).

Heute fahre ich übrigens einen Toyota (es ist der zweite nach vielen Deutschen zuvor), der übrigens in Polen und England gebaut wird. Ich war noch nie so zufrieden mit einem Auto wie mit dem Toyota und wenn ich dann noch die Preise vergleiche kann mich mir ein breites Grinsen wirklich nicht verkneifen.

Ich bin fest davon überzeugt, dass sich ein gutes QM bezahlt macht. Allerdings braucht es viel Zeit und die scheinen eben nicht viele Manager zu haben. Dort zählt zu oft nur der kurzfristige Gewinn.

Wie gut QM in vielen Firmen gelebt wird, zeigt doch viele Beiträge hier. Solange es nur Alibi ist und nicht der Weg, solange werden andere besser sein.

Gruß
Stephan

[Uhu]

#47133

Hi, Harald,

Danke für die Erfolgsstory, was der Qualitäter für die Zukunft von Firma und Arbeitsplätzen tun kann – wenn er nur tun darf.

Hi, Stephan,

genau Dein Stichwort: „Und das lag nicht an den Mitarbeitern, es lag am System…

…Allerdings braucht es viel Zeit und die scheinen eben nicht viele Manager zu haben. Dort zählt zu oft nur der kurzfristige Gewinn.“

Das sind die wesentlichen Ursachen 2. Ordnung, also vom Typ „Problem hinter dem Problem“.

Harald, Dein Bericht ist eigentlich nicht für Qualitäter. Die wissen das.
Auch nicht für die Geschäftsführung, die sollte es wissen und täte, wenn sie dürfte.

Die Hauptursache 3. Ordnung ist die Anwendung tayloristischer Managementprinzipien auf Mitarbeiter, die dafür nicht dumm und apathisch genug sind.

Sondern Dein Bericht könnte mehr bewirken für die Gesellschafterversammlung, für die Aktionäre und Fondsmanager als Hinweis, wie der Druck auf Kurzfristigkeit der Gewinne die Unternehmen langfristig zerstört und das Kapital vernichtet.

Sonst kann der Betriebsrat mit Deinem Berich was anfangen, er hat Vorspracherecht bei GF/Vorstand, er darf vorbringen, was die Arbeitsplätze bedroht.

ciao
Wolfgang Horn

[Loretta]

#47134

der bericht ist (wäre) inspirierend… wenn:

WIR (die Qualitätsbesessenen) dürften wie wir könnten.
Die Japaner (nicht nur Toyota) ernten jetzt die Früchte _jahrelanger_ (Qualitäts)arbeit.

„Unsere“ Manager kontern mit Kostenreduktion und verkennen, dass Verbesserung erstmal Investition (GELD!) bedeutet. Das aber lässt sich nicht mit an Aktienkursen gebundene Managervergütungen vereinbaren.
DA liegt die Krux!
Und selbst wenn(!) JETZT alle Weichen entsprechend umgestellt würden, dauert es wiederum Jahre, bis sich der Erfolg zeigt.
Ich persönlich gönne Toyota, Honda und Co. den Erfolg! (auch wenn´s mich schmerzhaft trifft)
Abgucken (=lernen), Verbessern, und weiter besser bleiben. (haben wir verlernt…)
Wenn mein Englisch besser wäre würde ich mich bei Sasaki um ein Praktikum bewerben… ;-)

@Monika: Was Du sagst stimmt nicht!

Ein 18 Jahre alter Corolla war a) zuverlässiger, b) billiger (auch Werkstattkosten) als manch deutsches / europäisches Modell das in meiner Fam. lief.

Rangfolge (meine persönliche)

1. Corolla
2. VW Multivan T4
3. Volvo V70
4. Honda Civic
4. Nissan Sunny

6. Ford Escort D
8.
9. Mercedes Benz 220 CDi (meine absolut grösste Sch***karre)

aber eigentlich beginnt die Rangfolge mit Autos der Baujahre um 60 – 67 ;-)

DA wurde bei uns auch noch auf Qualität gesetzt (die auch bezahlt wurde)

Dann begann die Gewinnmaximierung.. :-(

bye

—
Hohle Gefässe geben mehr Klang als gefüllte. Ein Schwätzer ist meist ein leerer Kopf. <August von Platen>
—

[monika.heinze]

#47137

aber eigentlich beginnt die Rangfolge mit Autos der Baujahre um 60 – 67 ;-)

Die willste aber nicht ernsthaft im Straßenverkehr wieder einsetzen?

Ihr habt scheints wenig Ahnung von Japan und der Mentalität dort. Sklavenhändler haben schon immer auf Qualität geachtet. Zu japanischen Bedingungen möchte wohl keiner von euch, vor allem keiner von euch Frauen wirklich arbeiten.

Bei diesen Haltungen ist es nicht verwunderlich, wenn QM in den Betrieben nicht ankommt. Jemand der mir Japan als erstebenswert vorhält würde ich auch verprügeln.

Monika

[monika.heinze]

#47138

und außerdem enthält der Artikel selbst nur bla bla und Platitüden.

Auch andere Hersteller starten Rückrufaktionen. Hab aber noch keinen gehört der dann aufschreit: Bei denen steht die Qualität im Vordergrund. Nein, im Gegenteil, da wird denn munter draufgehauen wie viel Fusch die sich wieder erlaubt haben.

Monika

[Anonym]

#47262

Hire and Fire Mentalität, sowie der Umstand, dass gerade bei amerikanisch angehauchten Schaltzentralen, die Führungskräfte selten länger als 2 Jahre auf ihrem Stuhl sitzen.
Qualitätsrelevanter Invest kommt also i.d.R. dem Nachfolger zugute.

Manager (amerikanischer Prägung) wird man aber nicht, wenn man so „sozial“ denkt und dem Nachfolger die Früchte seiner Arbeit überläßt.
Schnelles Geld ist gefragt.

Monetäres Strohfeuer, sozusagen.
Schnell daran wärmen und dann woanders zündeln.

Risiko und die verkohlten Reste sind dann fürs Volk.

Ein bisschen Bescheidenheit und Demut in den Chefetagen -wie in diesem Bericht- täte wirklich gut.

Allerdings (Hallo Monika ;-D )
wie sich Sasaki’s Ausführungen in der Arbeitnehmerrealität auswirken, weiß ich nicht…..woher auch.

Kleine Toyota Anekdote aus Insiderkreisen.
2 Toyota-Q-manager wurden für teures Geld beauftragt in einem Autowerk auf deutschem Boden die Qualitätsbedingungen zu prüfen/optimieren.
Die Beiden liefen 2 Wochen in diesem Werk rum, sagten es wäre alles Bestens (obwohl das nicht stimmte), kassierten ab und gingen breit grinsend ihrer Wege.
Danach hat’s in der obersten Etage mal kurz gerumpelt und Toyota schickte als Wiedergutmachung eine Handvoll Endkontrolleure um mal eine Wochenproduktion abzunehmen….nach Toyota-Standard.

Ergebnis:
Von 9000 Fahrzeugen , hätten die „Toyotas“ gerademal 50 an den Endkunden gegeben.

Seitdem wird auf „engere“ Zusammenarbeit weitgehend verzichtet.

Neee…watt haben wir gelacht.
Mit der Story kann man die heute noch piesacken.

Gruß
Harald

Es gibt nichts Gutes, ausser man tut es.

[Carlos]

#47264

Hallo zusammen,
mit interesse verfolge ich eure Diskussion über die Anwendung vom QMS, die verschiedenen Kulturen, eigentlich über verschiedene Philosophien.

Dass man eine fremde Philosophie nicht so einfach, gerade aus kulturellen Gründen, übernehmen kann sollte uns allen klar sein.

Man kann aber daraus lernen und versuchen gewisse Aspekte für sich zu Nutzen, sofern es den wirtschaftlich, sozial,persönlich etc. einen Nutzen bringt.

Gruss

carlos

[Autor]

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