HAUPTPROZESSE UND UNTERSTÜTZUNGSPROZESS

[Inge]

#19425

HALLO,
ICH KOMME MIT DER ZUORDNUNG UNSERER PROZESSE DURCH UNSEREN AUDITOR ZUHAUPT – UND UNTERSTÜTZUNGSPROZESSEN NICHT WIRKLICH KLAR. KANN MIR JEMAND ERKLÄREN, WAS EIN HAUPTPROZESS UND WAS EIN UNTERSTÜTZUNGSPROZESS IST?
VIELLEICHT GIBT ES JA IM FORUM SCHON EINE SOLCHE DISKUSSION, ICH HABE NICHTS GEFUNDEN AUF DIE SCHNELLE.
DANKE FÜR SCHNELLE HILFE
INGE

[Dietmar]

#26538

Hi,
ich brauchte auch ein bisschen um zu kapieren. Also kurz und knapp aus meinem Verständnis heraus: Hauptprozesse jene, mit denen das Geld verdient wird (geht ja irgendwie alles ums Geld), Unterstützungsprozesse also jene, die den Hauptprozess dabei unterstützten (also sicherstellen, verbessern, kontrollieren, …). Das Thema ist sicher eine vertiefende Diskussion wert. Wir treffen z.B. eine Unterscheidung in Arbeitsprozesse und Hilfsprozesse. Wieso legt eigentlich Euer Auditor fest, was welche Prozesse sind?
Gruß Dietmar

[Inge]

#26539

Hallo,
das war eine Diskussion in unserem Audit (Umstellung auf die neue Iso). Der Auditor war mit meiner Einteilung nicht einverstanden. Er sagt: „GF-prozess (das find ich auch) und Ressourcensteuerung(finde ich nicht) sind Hauptprozesse. Der Prozess, in der wir die Dienstleistung erbringen, ist Unterstützungsprozess.“
Das hat mir schon damals nicht eingeleuchtet, weil wir ja genau hier das Geld verdienen. Nun steht das Audit wieder bevor und ich finde das immer noch nicht, also will ich mir mal Rat von außen holen.
Viele Grüße
Inge

[Inge]

#26540

Hallo,
das war eine Diskussion in unserem Audit (Umstellung auf die neue Iso). Der Auditor war mit meiner Einteilung nicht einverstanden. Er sagt: „GF-prozess (das find ich auch) und Ressourcensteuerung(finde ich nicht) sind Hauptprozesse. Der Prozess, in der wir die Dienstleistung erbringen, ist Unterstützungsprozess.“
Das hat mir schon damals nicht eingeleuchtet, weil wir ja genau hier das Geld verdienen. Nun steht das Audit wieder bevor und ich finde das immer noch nicht, also will ich mir mal Rat von außen holen.
Viele Grüße
Inge

[hccv]

#26541

Hallo zusammen,

Bei uns war der Auditor sehr zufrieden mit der Einteilung:
1. Kapitel Allgemeine Informationen (Organigramm,..)
2. K. Führungsprozesse (Verträge, Personal..)
3. K. Hauptprozesse (Kohlebringer)
4. K. Unterstützende Prozesse (WE, Lagerung, Versand..)

Grüße,
hccv

[Anonym]

#26542

Hallo Inge,

da biete ich Dir meine kleine Geschichte an,
ich hoffe Du siehst danach etwas klarer…

Mamma mia – wie erstelle ich ein QM-System für meinen kleinen Pizza-Express ? fragte sich einst Giovanni, der Pizzabäcker.

Giovanni (der Chef und Koch), der einen Pizza-Express mit 2 Mitarbeitern führt, seiner Frau (Telefon und Schreibkram) und seinem Sohn (Ausfahrer), will ein QM-System nach ISO 9001:2000 aufstellen und dokumentieren.

Das bedeutet, er muss mal die Prozesse, die in seinem Pizza-Express ablaufen, einfach mal festhalten und analysieren, was da so abläuft. Dann hat er den Ist-Zustand:

Was laufen denn da für Prozesse in seiner Pizzeria ab ? Giovanni nimmt sich eine Woche Zeit dafür:

1. Führungsprozesse:
Nun, zunächst mal muss der Laden von Giovanni geschmissen werden.
Das ist der sogenante Führungsprozess. Im wesentlichen gehört dazu, das Giovanni seine Frau und seinen Sohn in die Kunst seiner Pizza-Rezepte einführt (Personalschulung), das er Werbung für seinen Pizza Express macht und mal auf Messen geht, um sich neueste Trends anzuschauen(Marketing). Dann muss er auch die Finanzen prüfen (Controlling) . Ab und zu sollte er überlegen, ob die Pizza-Liefertouren, die sein Sohn fährt, optimiert werden können (Verbesserungsprozesse). Ganz wichtig ist, das er seine Kunden befrägt, wie’s denn geschmeckt hat.

Und Giovanni hat ein Ziel bestimmt: 30 Minuten nach Bestellung hat der Kunde die beste Pizza, die es weit und breit gibt, auf dem Tisch ! Basta !

2. Kernprozesse (bzw. Hauptprozesse):
Giovanni und seine Familie verdienen ihr Geld durch den Verkauf leckerer Pizza. Das ist ihr Kerngeschäft. Deshalb gibt es nur einen Kernprozess (Hauptprozess),der so aussieht:

Hungriger Kunde bestellt Pizza – Pizza wird gebacken – Giovannis Sohn liefert Pizza – Kunde ist satt, begeistert und kommt wieder.

Nun geht’s ein wenig in’s Detail, wir zerpflücken den Kern (oder Haupt)prozess:

2a) Warum bestellt der Kunde die Pizza bei Giovanni ? a) Es ist ein Neukunde (dann müsste Giovannis Frau mal nachfragen, wie der Kunde auf Giovanni aufmerksam geowrden ist. Das Ergebnis dieser Befragung ist der Input für den Marketing-Prozess)

2b) Bestehender Kunde: Der mag die Pizza und kommt immer wieder. Giovannis Frau kennt die Vorlieben des Kunden und hat die auf nem Karteikärtchen notiert. Das gefällt dem Kunden, weil sein Wunsch von den Augen abgelesen wird. Einfach Bellissimo !

2c) Wie wird die Pizza gebacken
Giovanni hat sein Rezeptbuch, in dem die Herstellung der Pizza (Zutaten, Backzeit, Lieferzeit ) genau dokumentiert ist. Giovanni kann das auswendig, aber sein Sohn muss ab und an selbst Pizza backen, wenn Giovanni krank oder im Urlaub ist. Damit die Qualität der Pizza weiterhin auf leckerstem Niveau bleibt, liest der Sohn in Papas Kochbuch nach, wie das gemacht wird.
Die Kunden schmecken nachher fast keinen unterschied zu Giovannis Pizza.

2d) Wie wird Pizza ausgeliefert ?
Giovanni sagt: Nach 30 Minuten hat unser Kunde die beste Pizza weit und breit auf seinem Tisch.
Giovannis Sohn muss dieses Ziel einhalten und selbständig die Kundentouren planen.
Das macht er mit einem Routenplaner auf seinem PC.
Jeden abend sitzt Giovannis Frau am PC und trägt ein, wieviele Pizzas verkauft wurden, wie viele Kunden angefahren worden sind und den Benzinverbrauch. Und sie teilt Ohrfeigen an den Sohn aus, wenn die 30 Minuten überschritten worden sind. Wenn das Ohr von Sohnemann rot und geschwollen ist, weil er zu oft die 30 Minuten überschritten hat, gibt es ein ernstes Gespräch mit Giovanni.
Ist das Ohr aber normal, gibt Giovanni schon mal 10 Euro extra Taschengeld an Sohnemann. So misst halt Giovanni diesen Prozess – italienisches Temperament pur.

Zudem notiert Giovannis Frau die Uhrzeit, das Datum und die Aussentemperatur, wenn die Pizzas bestellt werden. Daraus errechnet Gioavanni seine geheime Kennzahl, mit der er weis, an welchen Tagen es besonders gut oder schlecht läuft. Damit kann er seinen Kernprozess recht gut beschreiben und die Lagerhaltung seiner schnell verderblichen Lebensmittel danach optimieren.

3. Die unterstützenden Prozesse:
Damit alles reibungslos abläuft, ist noch einiges an Verwaltungskram zu erledigen. Giovannis Frau macht das. Sie kauft ein. Verhandelt mit den Lieferanten und notiert, wo es die besten Zutaten gibt.
Sie macht die Finanzbuchhaltung und achtet auf regelmässige Schutzgeldüberweisungen.
Und sie hält die teuren Küchengeräte prima in Schuss.

So…das wäre mal der IST-Zustand.

Giovanni hat sich die Zeit genommen und dies alles sauber notiert, untergliedert in die 3 Prozessarten. Sein Sohn erstellt eine Powerpoint-Grafik, in der die 3 Prozessarten übersichtlich auf einer DINA4-Seite abgebildet sind – das Prozessmodell.
Zu jedem Prozess druckt er noch die Seitenzahl ein, auf dem er genauer beschrieben wird.

Dazu notiert Giovanni die Namen der Personen, die für den Prozess verantwortlich sind. Die sind auch für die aktuelle Dokumentation verantwortlich. Und diese Personen müssen sich Gedanken darüber machen, wie sie Verbesserungen in Ihrem Bereich durchführen können.

Manche Prozesse müssen gemessen werden (z.B. Giovannis geheime Kennzahl oder die Rotfärbung der Ohren seines Sohnes) – diese Kennzahlen trägt Giovanni in einer Excel-Tabelle ein, damit er stets einen Überblick hat, wie er seine Lagerhaltung organisieren muss.

In der Prozessbeschreibung steht ein Verweis auf diese Tabelle.

Nach 3 Wochen sind die Prozessbeschreibungen, die zugehörigen Dokumentationen und Verweise zu weiteführenden Unterlagen fertig geschrieben und sauber in einem Heft zusammengestellt.
Das QMH ist fertig !

Nun schaut sich Giovanni die Norm an, die Bella ISO 9001:2000. Mal schauen, was die noch von Giovanni abverlangt. Aber..Mamma mia…Giovanni sieht, das er damit schon fast alle Normforderungen erfüllt hat.
Hat es sich doch gelohnt, das er seinen Laden so toll organisiert – und das hat er vor allem seiner Frau und seinem Sohn zu verdanken, die motiviert mit anpacken.

Giovanni hat sich noch ein paar Anregungen aus der Norm geholt. Aber eins hat er bestimmt nicht gemacht: Sein QM stur an der Norm ausgerichtet.

Darauf erstmal eine Pizza ISO Normo !

Gruß,

Martin S

[Anonym]

#26543

Hallo zusammen,

ich sehe es genau so, wie hccv es beschrieben hat.

Die Zuordnung des Auditors befremdet mich. Führungsprozessse koordinieren die Hauptprozesse, sind dementsprechend eher den Unterstützungsprozessen zuzuordnen.
Daß kann man sich leicht am Beispiel eines Handwerkers vor Augen Führen. Das, was er vor Ort macht, sind die Hauptprozesse. Der ganze andere Krempel sind prozesse, die gemacht werden müssen, damit er seine Arbeit vor Ort machen kann (Buchhaltung, Marketing, Personalplanung usw. usw.)

Die betriebswirtschaftliche Wertschöpfungskette sieht wie folgt aus:
Material wird eingekauft, es wird im Rahmen der betrieblichen Tätigkeit transformiert – ein Produkt oder eine Dienstleistung entsteht – und das Ganze wird dann verkauft und geliefert. Dazu gehört noch, entweder vor oder nach den Verkauf FundE, bzw. die Konstruktion und das wars.

Aber die Dienstleistungserbringung in bei einem Dienstleister als Unterstützungsprozess zu bezeichenen, das verwundert mich doch sehr.

Grüße,

Tim

[AQL1,0]

#26545

Hallo Inge! Wir sind ein Produktionsbetrieb und bei uns läuft es folgendermaßen:
Führungsprozess: Dokumentenmangement, Finanz, Management, Kommunikation, Projektmanagement eventuell noch Personal wenn man es so sieht.
Serviceprozess: Prüfmittel, Formen, Warenfluss, Wareneingang, Fehlermanagement etc.
Hauptprozess: Marketing, Entwicklung, Auftragsabwicklung, Produktionsplanung, Beschaffung, Produktion, Logistik, Kundendienst
Ressourcen: Datenverarbeitung, Personal, Instandhaltung, Kundeneigentum.
Und dann noch die Verbesserungsprozesse

Beim Audit war alles Bestens
Liebe Grüße Gerold aus Österreich

[Anonym]

#26547

Hallo Inge,

ich schließe mich der Meinung der anderen Teilnehmer weitestgehend an.

Intern kann es manchmal heftige Diskussionen um die Führungsprozesse geben und zwar genau dann, wenn ein GF für einen charakteristischen Stützprozess verantwortlich ist. Dann kann dieser schon mal zum Managementprozess mutieren.

Aber hier ist in der 9001 keine harte Grenze definiert. Euer Auditor hat eindeutig versucht, zu weit in eure internen Prozesse hinein zu regieren. Das darf er nicht!!!!! Ihr habt hier weitestgehend Gestaltungsfreiheit, wie ihr die Prozessgrenzen und Schnittstellen definiert – funktionieren muss es.

Sinnvolle und schlüssige Ratschläge seitens eines Auditors sind mir willkommen, jedoch keine Versuche, das Unternehmen per Auditbericht von außen zu beeinflussen.

Gruß

Roland

[Autor]

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