First Time Quality

[Anonym]

#24111

Hallo zusammen,

Unser Konzern (amerikanischer Automobilzulieferer :-) ) hat sich mit der Krise, vorhergehendem Chapter 11 usw. mal wieder eine neue Führung gegeben, die mit „neuen“ Mitteln versucht den Laden aufzumöbeln.

Das Wundermittel dazu heißt dieses Mal: Toyota Production System.

Momentan arbeiten wir an einem Konzept für First Time Quality oder First Time Right, egal wie man es nennen will.
Ideen dazu habe ich schon, jedoch würde mich interessieren, was bei euch zu diesem Thema gemacht wird und welche Elemente ihr dazu zählt.
Google war hier leider nicht gerade hilfreich.

Viele Grüße,
Wolfgang S.

[Frank_Hergt]

#56456

Hallo Wolfgang!

Was ist jetzt so sensationell neu an der Idee, Nacharbeit und Zweitprüfungen möglichst auf Null zu reduzieren? Stimmt so weit mit dem überein, was Deming zum Thema Prozeßbeherrschung geschrieben hat. Das einzige Problem ist normalerweise die Forderung, den Pelz trocken zu reinigen: Man möchte Toyota-Qualität, ohne die Methoden, die dazu führen, konsequent anzuwenden.
Mein Lieblingsbeispiel dazu, auch in meiner Firma, ist der Serienanlauf: Bei Toyota dient der Anlauf nur dazu, Fehler und Störungen auszumerzen. Kosten und Durchlaufzeiten sind in dieser Phase egal. Nach ein paar Wochen sind Kosten und Durchlaufzeiten dann geringer als bei allen, die von Anfang an den Zeitnehmer danebenstellen.

Viel Spaß…

Frank

[Uhu]

#56459

Hi, Wolfgang,

Du: „Unser Konzern .. Toyota Production System…
First Time Quality ..Ideen dazu habe ich schon, jedoch würde mich interessieren,.. „

Hervorragende Quelle zum TPS: Liker, Jeffrey K.: „The Toyota Way“, McGraw-Hill Book, 2004

Er beschreibt beeindruckend,
1. wie GM die Farbrik NUMMI schloss wegen nachhaltig roter Zahlen,
2. wie Toyota im Joint Venture N. wieder aufmachte,
3. alle bisherigen Arbeitnehmer übernahm, einschließlich des als renitent geltenden Betriebsrats,
4. nur die Spitzenmanager von Toyota übernahm,

(Ich trenne hier wegen „verbotener Begriffe“)

W.

[Uhu]

#56460

2. Teil
5. und wurde mit TPS pro-fi-tab-ler (ohne Trennstriche erfolgt Rückweisung) als alle Werke von GM.
Schilderung muss jeden Automobilmanager entweder aus dem Sessel heraus reißen oder ihn in diesem begraben.

Ich habe die Aktivitäten in D daraufhin verfolgt und bemerkte zwei Strategien:
a) eine ehrlich gemeinte, um aus dem TPS das zu nutzen, was in der hiesigen Arbeitskultur genutzt werden kann. Denn man kann keine Kulturen verpflanzen, aber jede kann von jeder lernen – wenn die Menschen es wollen.
b) eine scheinheilige „wir haben unser QMS in nur sechs Wochen auf TPS umgestellt, toll, nicht wahr?“ Ja, das kann so schnell gehen, wie ein Übersetzer die Schlüsselwörter im QMH übersetzt von denglisch auf dapanisch, die Druckerei auf Reispapier drucken kann und ein Illustrator japanische Schriftzeichen und Kirschblüten verstreut…
Diese unehrliche „Umstellung der Kultur“ fällt der Belegschaft so leicht, wie man sich auch an denglisch schnell hat gewöhnen können. Denn an den Arbeitsabläufen selbst ändert sich ja überhaupt nichts. An der Produktivität und Qualität natürlich auch nix, aber auf so was achtet ja keiner, der über Blendwerk glücklich ist.

Kaffeesatz lesen kann ich nicht, vielleicht kannst Du es, was Dein Boss wirklich will.

Zur echten Kulturveränderung hat Lyker sich auch ausgelassen. Er beton ausdrücklich, dass das TPS seinen Wettbewerbsvorteil allein mit der richtigen, dazu passenden Kultur entfaltet.
Er bringt dazu das bekannte Bild des Eisbergs, oben Profit oder so ähnlich, unten, im Unbekannten, Unfassbaren die Kultur wie ein drohendes Ungeheuer, das entweder ruht oder nicht gebändigt werden kann.
Er schreibt auch von der Veränderung der Kultur, wie unerhört schwer die sei, er läßt durchblicken, dass man wohl das ganze Management austauschen müßte, ansonsten stammelt er hilflos bekannte Plattheiten aneinander.

Für gelungene Kulturveränderungen gibt es bei uns bekannte Beispiele wie
a) die Rettung von BMW in den 50er-Jahren, als die Isetta Teil der Rettung war,
b) Mettler-Toledo (Albstadt), auf einem User-Treffen hatte ich das Wichtigste daran mal berichtet. Das besonders Interessante: Der Sanierer war zuvor der QMB gewesen. Da war einer der Erfolgsfaktoren.

Gerade Krisen sind hervorragende Gelegenheiten zur Kultur-Revolution, denn andernfalls, wenn die Brücke der Titanic noch trocken ist, gilt „never change a winning team“.

Ich schicke Dir gern meine Analyse der Rettung von Mettler-Toledo (Albstadt) zu, brauche dazu nur Deine Email.

Ciao
Wolfgang Horn

[Anonym]

#56461

@ Uhu:

Deine Analyse würde mich sehr interessieren. Meine Mail findest du im Profil.

Ich teile deine Meinung zum „Verpflanzen“ von Kulturen. Nichtsdestotrotz wird versucht in Windeseile das System bzw. das Denken „einzuführen“. Und da wird vom Konzern auch keine Widerrede geduldet.
Übrigens, der Austausch des Managements läuft parallel ….

@ Frank:
Du hast Recht. TPS ist nichts Neues und Sensationelles. War eigentlich ironisch gemeint ;-)

Gruß,
Wolfgang

[Barbara]

#56463

Hallo Wolfgang S.,

als Grundlage finde ich das Buch vom TPS-Erfinder Taiichi Ohno Das Toyota-Produktions-System unschlagbar, weil dort nicht nur das System erklärt wird sondern auch die notwendigen Rahmenbedingungen und die historische Entwicklung des Systems gut beschrieben ist.

Spannend ist z. B. das Vorwort des Autors:
„[…]Die Welt hat sich gewandelt. Vorbei ist die Zeit, in der die Industrie alles, was sie produzierte, an eine homogene, liquide Käuferschaft verkaufen konnte und in der alle materiellen Bedürfnisse ohne weiteres befriedigt werden konnten. Die Wertvorstellungen haben sich geändert. Wir sind jetzt nicht mehr in der Lage, unsere Produkte zu verkaufen, wenn wir uns nicht in unsere Kunden hineinversetzen, die alle verschiedene Vorstellungen und Geschmäcker haben. Heute ist die Industriewelt wirklich gezwungen, das Produktionssystem mit vielen Typen und kleinen Stückzahlen zu beherrschen.[…]“

Geschrieben hat er das 1978 (also vor gut 40 Jahren). Und ich frage mich bei vielen deutschen Automobilherstellern auch heute noch, ob sie sich dazu mal einen oder zwei Gedanken gemacht haben, was Taiichi Ohno schon vor langer, langer Zeit gedacht, gesagt und bei Toyota umgesetzt hat.

Letztlich ist es wie Frank schon geschrieben hat: Die Ideen sind eigentlich steinalt, nur die Umsetzung in Europa und Deutschland lässt nach wie vor auf sich warten. Das hat meiner Meinung nach viel mit der „Fehler sind böse und treten bei uns sowieso nicht auf“-Kultur zu tun und der Art und Weise, wie Management hierzulande agiert. (Diese Diskussion gehört hier aber nicht hin, also belasse ich es dabei.)

Weitere Bücher, die für die Umsetzung und das Verständnis der Ideen hilfreich sind, sind:

Goldratt: Das Ziel
weil es da um die Theory of Constraints (TOC) geht, die auch im TPS eine wichtige Rolle spielt

Techt, Lörz: Critical Chain. Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement
weil das erklärt wie Projekte schneller laufen, wenn auf die üblichen Fieseligkeiten verzichtet und ein anderer Weg eingeschlagen wird

und die Internetseite des schweizer Deming-Instituts http://www.deming.ch. Dort findest Du direkt auf der ersten Seite einen Artikel zu Toyota und im Download-Bereich viele hilfreiche Artikel.

Viele Grüße

Barbara

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Eine gute wissenschaftliche Theorie sollte einer Bardame erklärbar sein.
(Ernest Rutherford, Physiker)

[Uhu]

#56481

Hurra, Wolfgang,

frohlocked, Ihr Weisen und Kinder, eine neue Sau ist uns geboren, auf dass nun sie durch’s Dorf getrieben werdet…. sie heißt „First Time Quality“ und ist wohl der Nachfolger von SIX SIGMA.

Nach Wolfgangs Frage etwas gegoogelt. SIX SIGMA als Reittier ist wohl totgeritten vor Zielankunft, also muss man umsatteln. Und natürlich, bevor jemand Zeit findet zur pathologischen Untersuchung des Kadavers.

Einerseits möchte ich lachen über eine Lächerlichkeit, aber der äußerst bittere Nebengeschmack wandelt mein Lachen im Ansatz schon in bittere Satire mit der Vorahnung weiterer Vernichtung von Kapital und Arbeitsplätzen.

Den Gedanken „First Time Right“, „gleich bei der ersten Anprobe soll es sitzen“, selbstverständlich, klar, schöne Sache.
Aber auch bei Produkten mit hohem Innovationsanteil, daher hohen Risiken und Lernbedarf in der Vorserie und Serie?
Nein, das passt besser in eine streng evolutionäre Produktpolitik mit minimalen Risiken und noch immer Blattfedern.

Aber wenn unser Boss das so will, könnte man ja eine Variante der FMEA erfinden und fragen, welche Einflußfaktoren für das Ziel „First Time Right“ wohl gegeben sein müssten – und was das kostet.

Insbesondere interessiert mich, was die Kunden dazu gern beitragen. Beispielsweise Verzicht auf sämtliche Konsruktionsänderungen nach Bestellung.

Schluß mit der Satire.

Ciao
Wolfgang Horn

[Barbara]

#56489

Hallo UHU,

tut mir leid Deine Euphorie etwas bremsen zu wollen: FTY (First Time Yield) und „machs beim ersten Mal richtig“ sind schon laaaaaange essentieller Bestandteil sowohl von Six Sigma als auch von Lean Methoden. Ob man das nun „First Time Quality“ nennt oder Zacka-Hey-Ho-Methode, es bleibt immer das gleiche (wie auch Frank im zweiten Beitrag schrieb).

Viele Grüße

Barbara

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Eine gute wissenschaftliche Theorie sollte einer Bardame erklärbar sein.
(Ernest Rutherford, Physiker)

[Uhu]

#56491

Hi, Barbara,

wo ist der Widerspruch im Widerspruch?

Synthese:
1. Die statistische Größe könnte historisch so alt sein, wie Füchse nach süßen Trauben springen. Wenn der Fuchs beim ersten Sprung schmatzen darf, ist das für ihn günstiger, als wenn er nach vegeblichen Sprüngen verhungert.
2. Wenn aber eine Geschäftsführung zuletzt SIX SIGMA zum Nonplusultra erklärt hatte und nun FTR zum Nonplusultra erklärt, dann hat sie gerade die Sau gewechselt.
Hätte ich Gelegenheit zu näherer Betrachtung, erwarte ich die Spuren des vergeblichen Springens nach den süßen Trauben namens SIX SIGMA – und wo Äsops Fuchs bloß murmelt „die wären ja doch nur sauer gewesen“, hören wir hier die Trompetenstöße: „First Time Right! Darauf kommt es wirklich an!“

Barbara, die Welt des Managements tritt in Modewellen auf der Stelle. Wer unrealistisch hohe Ziele setzt, steht irgendwann vor der Entscheidung,
a) ob er seine Neigung zur Illusion offenbaren und sich dem offenen Gespött aussetzen will, oder
b) oder ob er die zu reitende Sau wechselt und mit hinreichend lauten Trompetenstössen den Kadavergestank des vorigen Reittieres übertönt. (Volle Absicht ist in diesem Bild die Torheit Gestank <-> Trompetengeschmetter.)

Ach ja, und für Dich und Deine Zunft freut mich: Egal, welche Sau geritten wird, Statistiken braucht man immer, damit der Ritt an Glanz gewinne. ;-)

Ciao
Wolfgang Horn

[Barbara]

#56492

Hallo UHU,

„Ach ja, und für Dich und Deine Zunft freut mich: Egal, welche Sau geritten wird, Statistiken braucht man immer, damit der Ritt an Glanz gewinne. ;-)“

Dieser Satz mag für Management-Kennzahlen-Statistiken gelten. Tatsächlich ist das aber nur ein klitzekleiner Bruchteil der Statistik.

Bei der Mehrheit der statistischen Anwendungen geht es darum herauszufinden, wie Prozesse/Systeme funktionieren und welche Vorhersagen (z. B. über FTY, Prozessfähigkeit, usw.) gemacht werden können.

Viele Grüße

Barbara

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Eine gute wissenschaftliche Theorie sollte einer Bardame erklärbar sein.
(Ernest Rutherford, Physiker)

[Anonym]

#56493

Hallo an alle,

Erst Mal vielen Dank für die Antworten. Ich denke, damit kann ich schon etwas anfangen.
Auf jeden Fall werde ich mich mit der vorgeschlagenen Literatur versorgen, um die damit verbundene Theorie besser zu verstehen.

Interessanterweise scheine ich hier eine philosophische Diskussion losgetreten zu haben.

Als kleine Erklärung zur Ausgangssituation: Das Thema FTR (oder auch FTQ) ist nur ein Bestandteil des neuen Produktionssystems indem das Qualitätsmanagement nur „Zuarbeiter“ ist um ein Gesamtziel zu erreichen. Federführend liegt dies bei anderen Personen, die sich nun um das TPS kümmern.
Einen Kulturwandel bewirken, aufzwingen oder mit anderen Mitteln hervorrufen, kann und will ich nicht.
Dies ist nicht meine Aufgabe.

Vielmehr soll ein tragfähiges Konzept zu FTQ zustande kommen, was natürlich kompatibel mit unserem Gesamtsystem ist.

Das ist Alles.

Gruß,
Wolfgang S.

[Barbara]

#56496

Hallo Wolfgang S.,

Wolfgang (UHU) und ich haben mal wieder einige unserer Lieblings-Meinungsverschiedenheiten hier gepostet, leider etwas off topic.

Viel Spaß beim Verbessern ;)

Barbara

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Eine gute wissenschaftliche Theorie sollte einer Bardame erklärbar sein.
(Ernest Rutherford, Physiker)

[Rat]

#56503

Guten Tag,

„First time right“ habe ich vor einigen Jahren kennen gelernt, um Kosten für das Prototyping zu sparen. Letzlich wurden die notwendigen Kinderkrankheiten dann in der Serie eliminiert… Arg teuer. Von daher zieht mir dies Schlagwort immer noch die Fussnägel hoch.

Ich mag auf Prototypen, behutsame Entwickung und ausgiebige Tests nicht verzichten…

—
Alter Forenhase, anonym unterwegs…

[Frank_Hergt]

#56505

….eeehhhmmmm… Wolfgang und die anderen!

Mal wieder Beitrag wiederhol: „Mach es gleich richtig“ hat gar nichts damit zu tun, Prototypenkosten einzusparen!!! Ganz im Gegenteil: Man buttert das Geld in die Prototypen / den Serienanlauf, damit nachher in der Serie alles sofort perfekt sitzt! Von der Komplexität bzw. dem Innovationsanteil des Produkts ist das völlig unabhängig. Es steht nirgendwo geschrieben, daß bei innovativen Produkten FertigungsmitarbeiterInnen und KundInnen die Betatester sein müssen!!!

Schöne Grüße

Frank

„Es ist alles gesagt – nur noch nicht von jedem.“ (Karl Valentin)

[Uhu]

#56510

Ach Frank,

Du: „Mach es gleich richtig“ hat gar nichts damit zu tun, Prototypenkosten einzusparen!!!….“

Solide Konstruktion, ach was, schon die Mammutjäger wollten das Mammut mit ihre Lanze lieber gleich töten, statt es nur wild zu machen.

Ich ärgere mich über die Vernichtung von Kapital und Arbeitsplätzen durch die Torheit, aus der unüberschaubaren Vielfalt im Geschehen eines Unternehmens ein einziges Merkmal heraus zu nehmen und das als Nonplusultra zu verkaufen, als die neue Sau im Dorf.
(Und zugleich implizit gleichzeitig alles andere als unwichtig zu erklären.)

An Wolfgang S.
Du: „Vielmehr soll ein tragfähiges Konzept zu FTQ zustande kommen, was natürlich kompatibel mit unserem Gesamtsystem ist.“

Wolfgang, ich bin erleichtert.
Du selbst stehst viel solider auf dem Hallenboden als jene, die sich die Einführung des TPS auf ihre Fahne geschrieben haben, die Veränderung der Unternehmenskultur, aber gar nicht wissen, was diese Bezeichnungen eigentlich bezeichnen.
Geschweige denn, wie sie funktionieren, wie man das Ist erkennt, ein machbares Soll formuliert, welche Werkzeuge zur „Veränderung“ verfügbar sind, wo die Hindernisse sind, welche Nebenwirkungen und Risiken dabei drohen.

Im Reifeprozess der Wissenschaft „Medizin“ gab es eine ähnliche Phase, damals versuchte nach der Kinolegende ein Herr Frankenstein, aus den besten Leichenteilen ein lebendes Wesen zu basteln.
Heute basteln wir keine Frankenstein’schen Monster, aber ein wenig TQM, ein wenig TPS,neuerdings eine Prise Schamanismus, das muss sich doch zusammennähen lassen, oder?

Du, Wolfgang, hast einen großartigen Vorteil: Glaubhaftigkeit. Denn solange Du auf dem Hallenboden bleibst, kannst Du mit Deinen Qualitätswerkzeugen begründen, was geht und was nicht, und sogar messen.

„Begriffe, Argumente und Theorien sind nur Schall und Rauch. Es zählt nur das Gefühl, das entsteht bei der Vorstellung der konkreten Auswirkung des Arguments auf die Praxis.“ (J. Tikart, der MettlerToledo (Albstadt) sanierte)

Solange Du so auf dem Hallenboden bleibst, wie es Johann Tikart war und geblieben ist, als er den Sprung vom QMB zum Geschäftsführer tat, solange ist Deine Argumentation sicher – und Du bleibst glaubhaft.

Ciao
Wolfgang Horn

[Autor]

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