darstellung geschäftsprozesse/unternehmensstruktur

[mr.iso]

#30219

Danke für die zahlreichen Antworten :)

Nun, nachdem ich auf eure Kommentare hin nochmal nachgedacht hab, wird es wohl wirklich so sein, dass die Auftragsabwicklung als Kernprozess zu sehen ist, quasi als Pendant zur Projektabwicklung (Wir haben hier zwei Geschäftsbereiche definiert: 1.Projekte, 2.Produkte, von daher sinnig).

Den Einkauf betreffend bin ich im Moment noch deiner Meinung Chris, und zwar dass der bei uns nicht zu den Kernprozessen zählt. Werde Anfang Juni aber mal ein Meeting mit der GL und den Abteilungsleitern haben wo wir die ganzen Sachen nochmal durchdiskutieren werden. Dann wird man sehen was die so meinen *g*

@Chris
Als reine „Programmiererbude“ würde ich unseren Laden dennoch nicht unbedingt bezeichnen wollen ;)

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studiert und erst nichts fürs Leben gelernt…

[Anonym]

#30221

Hallo Chris, hallo mr.iso,

Einkauf nur, wenn die eingekauften Teile und Dienstleistungen direkt in eigene Produkte oder Dienstleistungen eingehen.
Also nur dann, wenn es z.B. einen Prozess gibt wie etwa Kunden meldet Schaden am Rechner, Mitarbeiter ermittelt Schaden (defektes Teil), Mitarbeiter bestellt defektes Teil, Mitarbeiter montiert defektes Teil.

Ansonsten gebe ich Chris vollkommen Recht! Wenn nicht explizit sowas regelmäßig vorliegt ist der Einkauf kein Kernprozess.

Grüße,

Tim

[chris80]

#30235

@mr.iso sorry, war net bös gemeint mit der „programmierbude“ wollte nur den unterschied zum großhändler oder so darstellen. :)

Grüsse von der Spree

Chris

[KlickKlack]

#30239

Hallo Tim,

wenn Du mir jetzt sagst, ich hätte es richtig verstanden, kletter ich nachher auf einen Baum und zwitscher wie ein Vogel.

Also, es sind nur Prozesse zwingend zu beschreiben, die einen Output an den Kunden liefern. Dinge wie das Controlling sind nicht interessant, wenn sie sich nicht kostenmässig auf die Qualität des Produkts auswirken. Auch der Führungsprozess des Geschäftsführers muss nicht unbedingt beschrieben werden (ausser vielleicht die Teilnahme an der Managementbewertung, da die Ergebnisse sich auf die Qualität auswirken werden) ?

Gruß,
Thomas

[Anonym]

#30244

Hallo Thomas,

wenn Du Output an Kunden durch „Output an Kunden oder Input vom Kunden“ ersetzt, oder durch „Kundenbezug“, dann wünsche ich viel Spaß beim Zwitschern! ;-)))

Aber noch mal im Ernst: Das Controlling kann in bestimmten Fällen schon als qualitätsrelevanter Prozess angesehen werden, z.B. wenn ich ein Produkt habe, daß eine extrem preissensible Klientel als Zielgruppe hat, wenn also der Preis ein wesentliches Qualitätsmerkmal ist. Genauso kann z.B. bei einer Betreibergesellschaft, einem VC-geber oder einer Unternehmensberatung das Controlling Teil der Dienstleistung sein und damit extrem QM-relevant.

Wenn man diesen Thread verfolgt, wird vielleicht auch klar, warum ich grundsätzlich nicht viel von Musterhandbüchern halte.

Grüße,

Tim

[KlickKlack]

#30245

Hallo Tim,

zwitscher, zwitscher, tausend Dank für diesen Hinweis :-) Und schon wird die Prozessbeschreibung um den einen oder anderen Punkt zusammensacken ;-)

Gruß,
Thomas

[Frank_Hergt]

#30246

Hallo Tim!

Ich drücke bei uns (unter der Überschrift ISO, aber was benutzt man nicht alles) schon durch, daß auch Prozesse beschrieben werden, die nicht zu den Kernprozessen „Liefern“ und „Entwickeln“ gehören. Gründe:
– Standardisierung. Schreib‘ nix auf, und jeder erfindet seinen Privatprozeß. Und dann mach‘ mal eine Auswertung. Von Ferienvertretung ganz zu schweigen.
– Know-How erhalten. Ein paar Beschreibungen erleichtern die Einarbeitung ungemein.
– Gerade in den Nicht-Kernprozessen wird oft beliebig viel Aufwand und Geld verlocht. Stichwort Gemeinkosten. Eine Prozeßüberwachung kann also auch da sehr lohnend sein. Und wirklich überwachen kann ich ihn nur, wenn er nach Regeln verläuft.
Was meinst Du dazu? Ich sollte allerdings auch noch dazusagen, daß wir nicht ganz klein sind (1400 MA).

Schöne Grüße

Frank Hergt

[Anonym]

#30247

Hallo Frank,

völlig richtig, würde ich auch tun.

Aber die gehören dann nicht ins QMH und dürfen nicht als Kernprozesse ausgewiesen werden.

Denn was Ihr als QM-relevant klassifiziert muss auch auditiert werden. Was Ihr nicht ausweist, das nicht. Und das spart Zeit und Geld.

Es ist immer ein Problem, einzelnen Abteilungen (z.B. Buchhaltung, Controlling o.ä.) zu sagen, sie seien nciht QM-relevant im Sinne der ISO ohne denen das Gefühl zu geben, sie seien nicht wichtig.

Aber ich glaube, daß ein Gutteil der Ressentiments gegen QMS aus Erfahrungen mit Systemen kommen, in denen eben jeder meint, er müsse ins QMH und die Klassifizierung QM-relevant sei ein Wichtigkeitsmerkmal. Wenn man dem nachgibt, wird das ein Fass ohne Boden und ich fange irgendwann wirklich an, zu dokumentieren, wie der Kaffee gekocht wird und lasse das den Auditor überprüfen.

Also:
Dokumentieren ? Auf jeden Fall.
Aber richtig klassifizeiren, also wenn möglich als Supportprozess.

Grüße,

Tim

[Frank_Hergt]

#30261

Hallo Tim!

Bei uns werden bei ISO-Audits regelmäßig die Supportprozesse mit auditiert (Zertifikator: SQS). Wir haben uns sogar schon eine Abweichung mit Nachaudit eingefangen, weil der Auditor unseren Umgang mit Software für unternehmensgefährdend hielt. (Bis auf die Verantwortlichen war die ganze Firma seiner Meinung). Wie siehst Du das? Support-Prozesse sind für das Unternehmen ja nicht unwesentlich. Unser Betriebsmittelbau z.B. kann, wenn’s nicht funktioniert, einigen Ärger verursachen. Einen netter Teil unserer Ausgaben macht er auch aus und ziemlich viel Know-How steckt auch drin.
QM-relevant kann nach ISO 9000-2000 doch eigentlich nicht das Unterscheidungskriterium sein, oder? Wir haben ja auch kein QM-Handbuch sondern ein Management-Handbuch.
Darüber, daß man die Dokumentation nur so weit treibt, daß sie (auf mittlere Sicht) etwas bringt und nicht belastet, sind wir, denke ich, einig. Das war mit unseren Auditoren auch nie ein Thema.

Schöne Grüße

Frank Hergt

[Anonym]

#30274

Hallo Frank,

was Du schreibst widerspricht nicht grundsätzlich dem, was ich geschrieben habe.

Wenn Eure Software so wichitg ist, daß sie den Unterenehmensfortbestand gefährden kann, also z.B. ein SAP System für Einlastung von Produktionsaufträgen zuständig ist, dann ist in diesem Fall Eure Liefertreue und -fähigkeit betroffen und damit ein Kundenbezug gegeben. Mithin handelt es sich dann um einen Geschäftsprozess. Genau so sehe ich es beim Betriebsmittelbau, der gewissen Anforderungen gerecht werden muss, damit die Produktqualität und das Vorhandenseins einer Mindestproduktionskapazität (und damit wiederum der Lieferfähigkeit) gesichert werden kann.

Dementsprechend reden wir hier von Prozessen mit Kundenbezug und mithin mit (qualitätsrelevanten) Geschäftsprozessen. Inwieweit dieser Kundenbezug mittel- oder unmittelbar ist und wo die Grenze liegt zu Prozessen, wo eben dieser Kundenbezug nicht mehr als relevant anzusehen ist, daß ist die von mir angesprochene Abgrenzung, die manchmal eben nicht einfach ist (siehe mein Beispiel zum Controlling).

Sicherlich ist auch z.B. die Lohnbuchhaltung mittelbar sehr wichtig für den Fortbestand des Unternehmens (ohne Lohnzahlungen arbeiten die meisten Mitarbeiter eben nicht oder zumindest doch etwas schlechter motiviert). Trotzdem würde ich diese nicht in eine ISO Zertifizierung hinennehmen wollen. Genauso verhält es sich z.B. mit Aufenthalts- und Pausenräumen. Ich habe mal für ein Unternehmen gearbeitet, die hatten Qualitätsprobleme aufgrund mangelnder Motivation der Mitarbeiter. Meiner Meinung nach lag die Ursache dieser Probleme zu mindestens 70% in einem Aufenthaltsraum begründet, der mit Ausschußware des eigenen Betriebs ausgestattet war und in dem den Mitarbeitern tagtäglich vor Augen geführt wurde, daß sie erstens Schrott produzieren und zweitens sie selber so wenig Wert sind, daß sie es verdient haben, mit Schrott umgeben zu werden.
Extrem qualitätsrelevant das Ganze, aber trotzdem würde ich die „Pausenraumgestaltung“ nicht zertifizieren lassen, sonderen dieses Problem über Mitarbeitervorschläge und Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen versuchen in den Griff zu bekommen.

Grüße aus Paderborn,

einen schönen Feiertag und ggf. ein schönes Wochenende wünscht

Tim.

[MG]

#30279

Hallo Zusammen,

habe zwei Fragen:
1.) Wie bewertet ihr denn die untere Zusammenstellung?
Macht das so Sinn?

Führungsprozesse
.Führungsaufgaben
.Personalmanagement
.Finanzmanagement
.Risikomanagement
.Umwelt- und Arbeitsschutz management
.Auditmanagement

Kernprozesse (der Planung)
.Marketing
.Kundenbetreuung
.Produktentwicklung
.Herstellprozeß Entwicklung
Kernprozesse (der Realisierung)
.Beschaffung
.Produktherstellung
..(alle Fertigungsprozesse)
.Produktlagerung, -transport, -versand
.Produktanwendung

Nebenprozesse
.Dokumentenmanagement
.Methoden
.Instandhaltung
.Informationstechnologie
.Reklamationsmanagement
.Allgemeine Verwaltung

2.) Habt ihr (spezielle) Auditfragen für solche Geschäftsprozesse
den entsprechenden Schnittstellen die nicht dem ISO Fragen-
katalog entnommen sind?

[QMarc]

#30295

Hallo MG,

aus meiner Sicht scheint Deine Aufteilung gut gelungen zu sein. Letztendlich hängt es aber davon ab, wie die Schnittstellen definiert sind und was „hinter“ den Prozessen steht.
Reklamationsmanagement kann natürlich auch zum Kernprozess werden, wenn ihr mit der Sales-Leuten zum Kunden fahrt und dort die Reklamationen begutachtet und das weitere Vorgehen abstimmt. Beispiel könnten hierfür Hersteller von Großmaschinen sein.

Gruß aus dem Norden
QMarc

[KlickKlack]

#30298

Hallo MG,

würde ich fast ähnlich sehen. Die Beschaffung haben wir aber z.B. als Supportprozess definert. Was ich aber wichtiger finde, deshalb antworte ich auch, ist der Punkt Methoden. Auch bei uns gibt es diesbezüglich immer wieder Fragen. Methoden werden, meiner Meinung nach, verwendet um Prozesse durchzuführen. Eine Methode kann z.B. Brainstorming oder die Durchführung einer FMEA sein. Methoden sagen quasi aus, wie ich etwas tue. Wenn das jemand anders sieht, bin für jede Info dankbar.

Gruß,
Thomas

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