QM-Forum › Foren › Qualitätsmanagement › darstellung geschäftsprozesse/unternehmensstruktur
-
AutorBeiträge
-
Hallo Freunde,
brauche mal wieder euren Rat, weil ich hier irgendwie nicht weiterkomme :/Haben hier in unserem „Laden“ wohl drei Geschäftsbereiche, einmal die Softwareentwicklung, dann Technik/Support, dann den Vertrieb (Buchhaltung, und HR kommt noch dazu, klar).
Jetzt will ich irgendwie meine Prozesslandschaft darstellen, weiß aber nicht wo ich anfangen soll bzw. was als quasi „erste Seite“ dienen soll. Hab’s einmal mit den Geschäftsbereichen versucht, dann einmal mit dem Organigramm als Ausgangspunkt. Aber irgendwie beiß ich nach kurzer Zeit auf granit, weil die Geschäftsbereiche genauso wie die Abteilungen inneinander verschwimmen und ich nicht mehr weiß wie ich verknüpfen soll.
Irgendwie sollten halt am Schluss alles verbunden sein, Personal mit Stellenbeschreibung, mitgeltende Dokumente, Verfahrensanweisungen etc.
Könnt ihr mir einen Rat geben oder hat jemand von euch schon mal ein ähnliches Problem gehabt?Ein herzliches Dankeschön für eure Antworten!
AnonymGast19. Mai 2005 um 14:12 UhrBeitragsanzahl: 2122Hallo Mr.Iso
Hier kann man sehen wie es gehen kann:
http://www.gerdes-consulting.de/Nautilus.html ab „der selbe Ablauf in Nautilus“
Das kann man natürlich auch ohne die Software umsetzen.
Wichtig bei dieser Methode ist:
1. Bleib bei Deiner Systematisierung strng in der Prozessicht. Also erst mal nur fragen: „Was wird getan?“
2. Dann fragen: „wer, womit?“Dann erhältst Du eine Darstellung, die die einzelnen Geschäftsprozesse (vom Lieferanten zum Kunden) zeigt und dann zeigt, wer es tut, was er dazu beachten muss und welche Werkzeuge oder Dokumente er benötigt.
Das ganze erfordert einige Erfahrung, weswegen Menschen wie ich ein Einkommen haben ;-)))
Falls noch Fragen sind, kannst du mich gerne kontaktieren,
Grüße,
Tim
Hallo,
schau mal in Dein Postfach
Gruß aus dem Outback
Stefan
Danke erstmal für eure Antworten Tim und Stefan!
Die Frage ist nur, wie ich jetzt darauf antworten soll *g*
Im Studium war die EPK-Darstellung von Prozessen dann doch irgendwie einfacher als in natura…Muss mir wohl auch erst nochmal Gedanken machen, wie ich meine Frage formuliere. Kann übrigens gut sein Tim, dass ich auf dein Angebot zurückkomme!
Gruß————————————————–
studiert und erst nichts fürs Leben gelernt…Hallo Mr.Iso,
Wenn ich das so lese, stelle ich mir folgendes vor:
Pre-Sales: Akquise und Auftragsjagd
Sales: Verkauf des Produkts, der Dienstleistung
After Sales: NachbetreuungDaraus folgt für mich:
– dass die Softwareentwicklung ein Teil des Vertriebs ist (Abwickeln der Produktentwicklung)
– Support gehört in den Bereich After Sales
– Technik gehört in den Bereich Sales/After SalesUnd wenn das so ist, würde ich diese Bereiche als Kernprozesse sehen, da ihr ja damit das Geld verdient, oder ?
Buchhaltung ist ein Support-Prozess, HR ein Führungsprozess. Oder, verstehe ich Deine Frage jetzt völlig falsch ?
Gruß,
ThomasHallo Thomas,
danke für die Antwort.Zwei Sachen: Die Softwareentwicklung als Teil des Vertriebs zu sehen finde ich eine interessante Ansicht, aber da frage ich mir wieder wo fängt der Vertrieb an, wo hört er auf.
Bisher hatte ich z.B. alles vom Marketing bis zur Auslieferung meiner zugekauften Software (als Business-Partner) dazugezählt. Die Fakturierung ist dann ja wieder Teil der Buchhaltung. Allerdings ist es eben meistens so, dass die Software nach der Auslieferung dann auch installiert werden muss und dem Kunden weitere Hilfestellung wie z.B. eine Schulung angeboten wird, die größtenteils auch durchgeführt wird. Installation und Schulung etc. wäre aber dann schon wieder ein anderer Geschäftsbereich. Das heisst die Frage ist wie verknüpfe ich diese Geschäftsbereiche im Prozessmodel bzw. wo genau ziehe ich die Grenzen?Mit der Aussage dass die Softwareentwicklung, Support und Technik, also die Dienstleistungsseite zu den Kernprozessen gehören stimme ich mit dir überein. Ein Vetriebler genauso wie der prokurist meinte vorgestern als wir darüber sprachen, dass die Beratung in der Pre-Sales Phase auch ein Kernprozess sei. Aber damit verdienen wir ja kein Geld! Was meint ihr?
————————————————–
studiert und erst nichts fürs Leben gelernt…Hallo Mr.ISO,
für mich sind alle kundenbezogenen Prozesse Kernprozesse. Alles, womit diese Prozesse (intern) ergänzt werden sind unterstützende Prozesse.
Man kann sich jetzt natürlich darüber streiten, ob man noch (separate) Führungsprozesse hat. Für mich sind auch diese unterstützende Prozesse.En Detail zu deiner Frage: Ich denke, Du bist auf dem richtigen Weg. Auch die Pre-sales-Kontakte gehören zu den Kernprozessen. Hier könnt ihr doch auch Kundenforderungen abgreifen und später in der Design- bzw. Anpassungsphase berücksichtigen?!
Die Beschreibung von Schnittstellen kann naturgemäß manchmal schwierig sein. Aber wenn man sich abstrahierte Gedanken von Input und Ouput wieder hin zu Input für einen anderen Prozess macht, dann hat man die Schnittstellen. ;-)
Ich hoffe, ich konnte helfen, Gruß aus dem Norden
QMarcIch denke, Du bist auf dem richtigen Weg.
Danke für die aufmunternden Worte :p
Was die Kernprozesse betrifft: ja, wir verwenden Dinge aus der Pre-Sales Phase später auch im Software-Design weiter. Was mir spontan einfällt wäre z.B. ein Prototyp einer Software, der zur Veranschaulichung beim Kunden im Rahmen einer Voranalyse dient.
————————————————–
studiert und erst nichts fürs Leben gelernt…Hallo Mr. Iso,
zum ganzen Geschäftsprozess gehört eben auch das ganze Unternehmen ;-)
Wenn Du ein Produkt auslieferst, hast Du ja den Salesprozess abgeschlossen. Das heißt Du kannst einen After Sales anschliessen, der Schulung, Wartung, usw. enthält. Die Installation ist noch notwendig für den Abschluss des Geschäfts, die würde ich also im Salesprozess sehen.
Das beschriebene ist aus meiner Sicht eine Prozesssicht. Ich betrachte nicht die Einheiten, die beteiligt sind, sondern eher die Dinge die zu erledigen sind. Lass dich nur nicht irre machen, weil noch das Controlling Geld haben will oder das Personalwesen dafür jemanden einstellen mußte.
Gruß,
ThomasAnonymGast20. Mai 2005 um 15:38 UhrBeitragsanzahl: 2122Hallo Klickklack,
nach der mir bekannten Definition gehört zum Geschäftsprozess nicht das ganze Unternehmen.
Geschäftsprozesse zeichnen sich dadurch aus, daß sie Kundenbezug haben, also mit ihnen Geld verdient wird.
Oder wie Matin Schirma in einem Beitrag in einem anderen Forum schrieb: „Das ausschlaggebende Merkmal von Geschäftsprozessen ist ihre Ausrichtung auf Kunden, da das Geschäftsprozessmanagement neben der Produktivität vor allem die Kundenorientierung verbessern soll. Fehlt der Kundenbezug, handelt es sich um irgendwelche Prozesse, aber nicht um Geschäftsprozesse.“Alles andere sind Supportprozesse oder Managementprozesse (über Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen diesen kann man sicherlich streiten), aber eben ex Definitione keine Geschäftsprozesse.
Dieser Unterschied ist übgrigens für die ISO Zertifizierung sehr wichtig, weil die ISO nur verlangt, eben diese Geschäftsprozesse zu dokumentieren und zu auditieren. Das heißt, wenn Du diese Unterteilung falsch triffst, hast Du entweder zu hohen Aufwand (weil Du dann das Kaffeekochen als Geschäftsprozess einem Audit unterziehen musst) oder Du bekommst Probleme mit dem Auditor, weil der nicht alle notwendigen Geschäftsprozesse dokumentiert sieht.
Auch würde ich den Entwicklungsprozess nicht zwangsläufig als Teil des Vertriebsprozesses sehen. Das kann dann der Fall sein, wenn ausschließlich auftragsbezogene Entwicklungsprozesse vorliegen und nicht eine Eigenentwicklung aufgrund einer eigenen Idee oder Marktanalyse. Auch über dieses Thema kann man sicherlich trefflich streiten und es gibt, wie bei Definitionen üblich, hier kein falsch oder richtig, sondern nur ein hilfreich oder nicht hilfreich bzw. der gängigen Definition entspechend oder nicht dieser entsprechend.
Ich halte es aber für Sinnvoll, den Entwicklungsprozess i.d.R. als eigenständigen Geschäftsprozes zu definieren und ihm damit auch den, ihm gebührenden Stellenwert einzuräumen.
Grüße aus Paderborn,
Tim Gerdes
So, hab jetzt mal versucht unsere internen Prozesse ein bisschen zu sortieren und dabei kam folgendes heraus.
Als Kernprozesse definiere ich:
Vertrieb, Projektabwicklung, Entwicklung, ServiceUnterstützende Prozesse sind:
Buchhaltung, Personal, Auftragsabwicklung, EinkaufFührungsprozesse sind:
Qualitätssicherung, ControllingWas meint ihr dazu? hört sich das Ganze vernünftig an?
Fehlt noch was?Schönen Tag wünsch ich euch!
————————————————–
studiert und erst nichts fürs Leben gelernt…AnonymGast24. Mai 2005 um 9:59 UhrBeitragsanzahl: 2122Hallo Mr.iso,
finde ich im Prinzip gut, iah habe aber Probleme mit Auftragsabwicklung (sehr kundenbezogen) und Einkauf.
Es ist doch so, daß der Vertrieb einen Auftrag einholt, dieser dann in der Auftragsbwicklung abgearbeitet wir und ggf. im Bereich Technik/Support zu einer Bestellung durch den Einkauf führt.
Danach gehört auf jeden Fall die Auftragsabwicklung in den Kernprozessbereich und Einkauf evtl.
Grüße,
Tim
Hallo Tim,
war auch ziemlich blöd formuliert. Ich wollte damit eher sagen dass die verschiedenen, im Unternehmen anzutreffenden Prozesse, sich zwangsläufig immer berühren können. Den Entwicklungsprozess würde ich in diesem Beispiel dem Vertrieb zuordnen, da gehört er natürlich nicht zwangsläufig hin.
Interessant finde ich aber den Fakt, dass die ISO sich mehr um die Geschäftsprozesse kümmert, als um alle anderen. Ich habe dieses Verfahren ja noch nicht hinter mir und wär froh, wenn mir jemand sagen könnte, wie weit diese anderen Prozesse tatsächlich dokumentiert werden müssen. Bisher bin ich an dem Punkt, dass ich alles dokumentieren würde, wo es Outputs gibt, die tatsächlich jemand haben will. Wie sieht das aber beim Prozess der Geschäftsführung aus ?
Gruß,
ThomasAnonymGast24. Mai 2005 um 10:21 UhrBeitragsanzahl: 2122Hallo Thomas,
ich würde ausschließlich die (damit qualitätsrelevanten) Geschäftsprozesse als solche dokumentieren und zur Zertifizierung vorlegen.
Es bleibt Dir natürlich unbenommen, die Supportprozesse zu dokumentieren und dem QMH BEIzulegen bzw. ein Orgahandbuch zu erstellen, das diese enthält.
Outputs sind nur dann interessant, wenn diese Kundenbezug haben. Ansonsten weglassen. Was du im rahmen des QMH dokuemntierst wird auch auditiert. Alles, was Du mit gutem gewissen unter dem Qualitätsaspekt ausschließen kannst nicht.
Grüße aus Paderborn,
Tim
moin,
@tim: Also was die Auftragsabwicklung angeht gebe ich dir vollkommen recht.
Allerdings tue ich mich schwer mit dem Gedanken den Einkauf als Kernprozess zu betrachten, da es sich augenscheinlich um eine „Programmiererbude“ zu handeln scheint. Der Einkauf hat meiner Meinung nach einen reinen Support-Charakter da ich ihn analog zum Personal sehe. Der Vergleich ist vielleicht ein bisschen gewagt, aber worin liegt der Unterschied ob ich für den Kernprozess Mitarbeiter (Personal) oder sonstiges Material (Einkauf) zur Verfügung stelle?
Einfach formuliert geht es doch darum Akquisation>Entwicklung>Umsetzung>Betreuung. In diesem Kernprozess sehe ich leider keine „wichtige“ Funktion des Einkaufs.
Grüsse von der Spree
Chris
-
AutorBeiträge
- Sie müssen angemeldet sein, um auf dieses Thema antworten zu können.