[Uhu]

als Antwort auf: Betrtiebliches Vorschlagswesen B V V #51019

Hi, Barbara

Zustimmung.

Du: „Bei der Kaffeepause angesprochene Ideen werden vom Kollegen als Vorschlag eingereicht.“

Wenn die Bosse das zulassen, kriegen sie ds Gegeneinander und die roten Zahlen, die sie verdient haben.

Besser fährt, wer es schafft, daß seine Firma mit Ideen etwa so umgeht wie ein gut funktionierenden Handwerksbetrieb
– alle profitieren von Vorschlägen, wie sich bei gleichen Mühen mehr erledigen läßt.
– die Prämie für den Kreativen ist die schulterklopfende Dankbarkeit der Kollegen.
– der Meister bemüht sich um Fairneß.
Mehr braucht man nicht.

Zum Diebstahl von Ideen – dieser Handel über den Mittagstisch funktioniert nur, wenn der gemeinsame Chef ebenfalls für Fairneß sorgt und Mißbrauch konsequent unterbindet.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Betrtiebliches Vorschlagswesen B V V #50989

Hi, qualiman,

http://www.our-ideas.de/list.php?f=4&contid=38&node=0&lang=de&name=Forum&type=type_module&owner=906&description=&keywords=0&alias=0&date=20020119182519&version=0&info_id=797&title=Forum&menu_action=open_sub&menu_id=2&submenu_id=2_1
– hier ist das wohl bete Forum im deutschsprachigen Raum zu finden.

In der Seitenleiste links sind auch Arbeiten zu finden mit den Antworten, wie Du sie suchst.

Du: „1) Das B V V soll abgeschafft werden, da ja doch keine „Quantensprünge“ dadurch zustande kommen“

Das BVV blühte auf durch den niedrigen Steuersatz für Ideenprämien.
Das aber ist weggefallen.

Statt Schreiben eigener Ideen wirst Du für Dein Unternehmen mehr erreichen können, indem Du die Qualtät des Ideenprozesses prüfst und optimierst.

Ideenmanager wenden Prozeßmanagement durch die Bank nicht an. Bisher fehlten auch die Voraussetzungen dazu.

Ergebnis meiner Untersuchungen:

1. Nach der Lehre aus dem Toyota-Schock kommt es nicht auf die Ideen an, sondern auf die ständige, überdurchschnittliche Steigerung der Produktivität. Dazu sind Ideen natürlich notwendig, aber nicht unbedingt ein Ideenmanagement nach den Regeln des BVV.

2. Aus dieser Sicht ist all das Ideenmangement unzweckmäßig organisiert, in dem sich der Ideenmanager als Manager von Ideen versteht. Er könnte mehr erreichen, indem sich als „Process Owner“ der Prozesse der Kreatvivität und Innovation“ versteht.

3. Für fast ideal halte ich Unternehmen, die gar keine Ideenquote haben, weil die guten Ideen über den Mittagstisch hinweg verkauft und verhandelt werden.

4. Das Ideenmanagement nützt dabei, indem es die Barrieren zwischen Unternehmenseinheiten überwindet. Der Aufwand dafür ist aber hoch. Über den Mittagstisch geht es leichter – aber dazu muß die Firma diesen Teamgeist geschaffen haben. Was auch leichter geht als Ideenmanagemeht. Wenn man weiß, wie, und die Zusammenhänge erkennt.

5. Falsch am Ideenmanagement ist die Unterstellung, der Einreicher habe die Idee allein gehabt.
Im Beruf ist das grundsätzlich falsch, die meiste Arbeit hatten vielmehr diejenigen, die Lösungswege bis in die Sackgassen erforscht haben.
Üblicherweise werden die Folgen der Unterstellung „geheilt“, indem der Ideengeber seine Prämie umsetzt in ein Essen für auch seine Kollegen.

6. Betriebliches vorschlagwesen sollte treffender „Betriebliches Bessewisserwesen“ heißen. Weil Prämie nur dann gezahlt wird, wenn Kollege A mit dem Ideenmanager im Schlepptau dem Kollegen B zeigt, wie B seine Arbeit besser machen könnte.
Das stört den Arbeitsfrieden.

Besser hat es Mettler-Toledo (Albstadt) gemacht: Prämien gab’s nicht für den Besserwisser allein. Sondern erst, wenn sich Kollege A mit Kollege B zusammengetan hatte, diese beiden die Idee umsetzten und dann erst gemeinsam einreichten.

Letzlich: Die Qualitätsmanager sollten vom BVV ausgeschlossen werden. Ja, obwohl Du fleißig geschrieben und eingereicht hast.

Warum will ich den Qualitätsmanager ausschließen? Weil es weniger auf die einzelne Idee ankommt, als vielmehr auf die Qualität des gelebten Ideenprozesses. Und wenn sich der halt beim Mittagessen abspielt.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: qualitätsbezogene Entlohnung #50988

Hi, qualyman,

Du: „dass gerade solche Unternehmen, welche ihre Hausaufgaben machen und wissen, wie man MA zu Top-Leistungen motivieren kann…“

Ja. Dies Wissen ist Top-Wissen.
Aber nicht neu, sondern schon im Alten Testament zu finden.
Leider mit Begründungen, die heute eher mitleidige Gedanken auslösen.
Leider verdrängt durch die Ideologie, die aus Taylors „Scientific Management“ gemacht wurde.

Ein Managementsystem ist eigentlich ein Werkzeug. Wie bei allen Werkzeugen muß man wissen, wo es gut ist und wo nicht.
Leider werden Managementsysteme wie Ideologien gelehrt.

Mit ein Investition an Lernen ist das zu beheben.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: qualitätsbezogene Entlohnung #50974

Hi, Vivian,

Sie: „..was ist schon ein Normalzustand oder eine Selbstverständlichkeit … …???“

„Normalzustand“ in Sachen Qualitätsbewußtsein:
1. Wir Menschen nehmen die Realisierung unserer Wünsche wichtiger als alles andere.
2. Wir tun dafür das, was wir für notwendig halten.
3. Aber nicht mehr.

Frei nach Goethe: „Wenn man von den Leuten mehr Leistungen fordern will, als diese aus Eigeninteresse leisten wollen, muß man sie gut bezahlen.“

Das gilt nicht für Arbeit und Risikobereitschaft, sondern auch für die Mühen, die wir uns im Namen der Qualität machen.

Folgerung: Manche Unternehmen erreichen mehr als andere, weil sie es schaffen, daß ihre Arbeitnehmer sich das Wohl ihres Teams oder Unternehmens zu eigen machen.

Wer seine Mitarbeiter unter Generalverdacht stellt, der ist da schon mal im Nachteil.

Ciao
Wolfgag Horn

[Uhu]

als Antwort auf: qualitätsbezogene Entlohnung #50945

Hi, Vivian,

im Prinzip hast Du ja Recht. Aber.

Du: „Es sollte gegenüber den Mitarbeitern immer verständlich dargestellt werden, warum eine höhere Qualität für das Unternehmen und ihren Arbeitsplatz unabdingbar ist.“

Im Prinzip ist jedem Mitarbeiter mit „gesundem Menschenverstand“ klar: Wer seine Kunden behalten oder mehren will, der liefert die Produkte und Leistungen so, wie er das zugesagt hat.

Dies Qualitätsbewußtsein halte ich für den „Normalzustand“.

Anders ist das aber überall da, wo die Mitarbeiter argwöhnen, der Begriff „Qualität“ werde als Tarnbegriff mißbraucht für andere Zwecke.

Wo der Normalzustand aber vorherrscht, da sind hartnäckige Qualitätsmängel stets als Symptom zu betrachten für eine Ursache, die auch dem Arbeitnehmer Leid verursacht.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: qualitätsbezogene Entlohnung #50936

Hi, robbob,

der Widerspruch ist nur scheinbar. Er löst sich durch nächere Untersuchung der Prozesse.

Du: „nun betreue ich den einen oder anderen lieferanten bei diesen wir das dann gemeinsam einführen konnten. das feedback ist immernoch positiv.“

Das Feedback eines Lieferanten gegenüber seinem Großkunden ist mit der Vorsicht zu bewerten, mit der der Lieferant sich hütet, seinen Lieferanten zu ärgern.

Du: „meistens hat man das wie folgt aufgestellt :…“

Der Führungsstil „Management by König Kunde“ hat den Charme – dem Kunden widerspricht auch die Belegschaft weniger als ihren eigenen Managern. Dafür suchen die nun gemeinsam die Lücken im Vertragswerk, wie ihm die Kosten doch noch aufbürden können.

Franks Beispiel mit der Steuergesetzgebung spielt sich hier zwischen Kunde und Lieferant ab, bis das Wuchern der Vertragstexte zum Hauptproblem geworden ist.

Hier interessiert mich ein Vergleich der Bürokratiekosten für deutsche Automobilhersteller mit Toyota.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: qualitätsbezogene Entlohnung #50924

Hi, Qlaus, Nachtrag und ein Beitrag zur Qualität dieses Forums.

Zur Begründung, warum Qualität nicht mit Schnellschüssen zu machen ist, auch nicht bei Tips:

Leichte Probleme gibt es nicht mehr im Qualitätsmanagement. Die hat Deming schon alle gelöst und seine Lösungen sind bekannt.

Folgerung: Alle verbliebenen Probleme können daher nicht leicht zu lösen sein. Wer das meint, der meint wohl auch, sein erkranktes Kinde könne mit „Schnellschußtherapien aus der Hüfte“ geheilt werden.
Schnellschußtherapien verraten entweder großartiges Können oder sind Pfusch.
Großartige Könner aber fragen nicht im Internet-Forum – Ihnen war schon klar, Ihr Qualitätsproblem habe keine leichte Lösungen.

Sie haben die Schnellschußtherapie „Anreiz“ vermieden. Gut so. Denn ein Qualitätsmanager, der Schnellschußtherapien anwendet oder ihnen zustimmt, der widerspricht sich selbst. Der versagt als Vorbild und darf sich nicht wundern, wenn seine Wertschaffenden ihr Qualitätsbewußtsein nur noch auf den Lippen tragen.

Dummerweise sitzen Qualitätsmanger zwischen den Stühlen oder „hängen in der Luft“:
Einerseits: An Lieferungen und Leistungen werden höchste Qualitätsansprüche gestellt.
Andererseits: Bezüglich der sogenannten „Soft Facts“ bis hin zur Kunst der Unternehmensführung sind dies die Zeugen der Anklage:

1. Zeuge: „Aber über 70% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken!“ (Entschuldigung eines Change Managers)

2. Zeuge: „Ich kenne kein Buch und keine Theorie, die ein wirklich erfolgreiches Führungskonzept für ein Unternehmen hergeben könnte – kein einziges.“ (Helmut Werner, einst Mercedes-Benz)

3. Zeuge: „Die Managementliteratur selbst ist in so hohem Maße wertlos, daß es sich, von wenigen Ausnahmen abgesehen, praktisch nicht lohnt, sie durchzuarbeiten“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

Qualitätsmanager verfügen bereits über überperfektionierte Methoden für alles, was sich messen läßt.

Ihre Ziele aber müssen sie mit den Soft-Fact-Schrottwerkzeugen erreichen.

Qlaus, zu Ihrem Problem. Sie haben nicht nur das aktuelle Qualitätsproblem. Sondern ein Bündel an Problemen:
1. Die aktuellen Qualitätsmängel.
2. Sie müssen sich das Vertrauen Ihrer Chefs und der Arbeitnehmer bewahren.
3. Von Ihnen wird eine Aktion verlangt.
4. Zur Bewahrung des Vertrauens in Sie darf die Aktion keine schädlichen Nebenwirkungen auslösen, die nachher Ihnen zur Last gelegt werden könnten.
5….n.: (bitte nachtragen)

Folgerung: Wer sein fieberndes Kind nicht zum billigen Quacksalber bringt, sondern zum Arzt, der weiß, warum. Angst vor bösen Nebenwirkungen von Wundertherapien gehört zu den Gründen.

Auch in die Soft Fact gehört Qualität, Qualitätslehren und Qualitätswerkzeuge.

Ein erster Schritt heißt: Von den Ärzten lernen. Hier:
a) Vergleichen Sie Ihr Unternehmen mit einem Patienten und „Qualitätsmängel“ mit „Patient strauchelt immer wieder“. Ein Symptom.
b) Anamnese – was brauchen Sie für eine treffende Diagnose der Ursache? So treffen und einleuchtend eine Diagnose, so beruhigt der Patient und seine Eltern bzw. Gesellschafter.
c) Diagnose – was ist die kausale Ursache des Strauchelns / der Qualitätsmängel?
Sind es überhaupt Mängel oder werden unmögliche Anforderungen gestellt?
d) Therapie der Ursache statt Schnellschüsse gegen Symptome.

Zuerst die Zweifel am Lösungsansatz „personenbezogene Prämien für personenbezogene Qualität:
1. Die Verkündung ist eine Beleidigung für alle Wertschaffenden, welche die Zukunft ihres Einkommens und ihres Arbeitsplatzes wollen, welche sich der Wettbewerbssituation ihres Unternehmens bewußt sind und die wissen, mit Minderqualität verlieren sie ihre Arbeit. Die bemühen sich schon um die Qualität, die ihnen einsichtig ist.
2. Die Nebenwikungen, wie Frank sie aufgezeigt hat – die beleidigten Wertschaffenden fühlen sich „von der Qualitätsarbeit entfremdet“ und spielen mit im lustigen Spiel „Tarnen und Täuschen“.
3. Das Generalargument gegen Pfusch – Fehltherapien täuschen eine Therapie vor, äber so groß die Anzahl der nicht-durchdachten Therapieansätze, so hoch die Wahrscheinlichkeit, daß die angefangene Therapie ins Leere läuft und die eigentliche Ursache vefehlt.

Eltern wissen, warum sie ihre Kinder zum approbierten Arzt bringen.

Zur Diagnose hier eine Variante der Ihnen vertrauten FMEA- die Soft-Fact-FMEA.
Die geht genausoweng aus der Hüfte wie die FMEA, ohne Mühen aber keine Sorgfalt. Von Ihrem Arzt erwarten Sie ja auch ein weit besseres Wissen als das eines Quacksalbers.

Die Soft-Fact-FMEA kommt ohne Rechnerei aus, das Aufzeigen der kausalen Zusammenhänge schafft genügend Klarheit für eine treffende Therapie – wenn Sie sich auf die Prozesse konzentrieren und populäre Schuldvorwürfe „aus der Hüfte geschossen“ vermeiden. Hier liegen die eigentlichen Schwierigkeiten bei der Anwendung der SF-FMEA – zu leicht verfallen wir in die Schnellschuß-Denkweisen, welche die Soft-Facts so schwammig gemacht haben.

Zur Diagnose: Welche Einflußfaktoren beeinflussen die Qualität? Welcher hat nachgelassen oder ist ein neuer hinzugekommen?

Erst dann darf man anfangen, über Lösungen nachzudenken.

Qlaus, haben Sie Einwände gegen die Thesen
1. Leichte Probleme gibt es im Qualitätsmanagement nicht mehr.
2. Die Lösung der verbliebenen schweren Probleme im Qualitätsmanagement erfordert Lösungen mit Qualität?

Möchten Sie eine Lösung mit Qualität?

Ich schicke ich Ihnen dazu etwas zu.

mfg
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: qualitätsbezogene Entlohnung #50898

Hi, Frank,

Du: „Jede Prämie auf lokale Daten führt zu…etwas wie die deutsche Steuergesetzgebung“

Klasse auf den Punkt gebracht.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Prioritäten von Entwicklungsprojekten #50844

Hallo, Tobilein,

Du: „Kann man überhaupt von vornherein festlegen welche Priorität ein [Entwicklungs-]Projekt hat?“

Antwort Radio Eriwan, Außenstelle Isar: „Im Prinzip ja. Aber hier gilt besonders die Weisheit Rommels.“

„Kein Plan übersteht den ersten Feindkontakt“ (Feldmarschall Rommel)

Der Feind, das ist hier die Wirklichkeit.

Wir alle kennen das Tohuwabohu als Folge der Einflüsse von Marketing (strategisch denkend, will die Butter&Brot-Produkte für die nächsten 10 Jahre entwickeln lassen) und Vertrieb („Kunde würde 1200 Stück kaufen für 120 Mio, Standardware, am Gerät muß der Netzschalter nur auf der anderen Seite liegen. Das ist doch nur ein kleiner Aufwand, oder? Das müßt ihr einschieben!“)

Du noch mal: „Kann man überhaupt von vornherein festlegen welche Priorität ein [Entwicklungs-]Projekt hat?“

Nein. „Man“ kann nicht. Der Entwicklungsleiter ist der Einzige, dessen Wort in dieser Sache eine Chance auf Anerkennung hat.
Er allein darf über Prioritäten entscheiden, natürlich nach Beratungen mit allen, von denen er die Akzaptanz seines Wortes benötigt, damit es wahr werden kann.
Er ist auch der Einzige, der aufgrund seiner fachlichen Kompetenz glaubwürdig ist, wenn er entscheidet „das Entwicklungsprojekt XY können wir nicht auch noch machen.“

Du. „Ich denke dass dies eher ein dynamischer Prozess ist. Das heißt, je näher der Endtermin rückt, desto höher ist die Priorität dieses Projekts.“

Selbstredend ist der hochdynamisch bis zum Chaos. Wenn wir unter „Entwicklung“ verstehen, daß erhebliche technische Risiken zu erwarten sind.

Hier muß die Entwicklung so flexibel sein können und dürfen wie die Feuerwehr bei der Brandbekämpfung – wo ein Brand erneut aufflackert, da muß sofort reagiert werden mit einer Anpassung der Prioritäten.

Deshalb halte ich eine starre Regel zur Priorisierung für einen Garanten für Fehlentscheidungen und Minderergebnisse.

Außer Regeln wie
a) „Zukunft und Wachstum für unsere Entwicklung“ muß das höchste Ziel sein für den Leiter Entwicklung. Denn nur solch ein höchstes Ziel, dem alle Entwickler zustimmen, hat eine Chance, Miteinander zu schaffen und die hohe Poduktivität, die es im Wettbewerb erfordert.
b) „x% vom Umsatz gehen in die Entwicklung neuer Produkte!“

Hier halte ich das Gespür des erfahrenen Entwicklers für überlegen gegenüber jeder starren Regel.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Lieferantenbewertung! #50824

Moin von der Isar, Rainaari und QM-Snake,

Rainaari: „…hast du einige ‚weiche‘ Kriterien, evtl aus einem Bauchgefühl heraus, welche sich aber schlecht zahlenmäßig fassen lassen.“

Die sogenannten „weichen“ Faktoren sind nur die die weiche, kantenlose Tarnoberfläche eines überaus kantigen und eckigen Teamgeistes / Unternehmenskultur.

Schauen wir durch diese weiche Tarnoberfläche hindurch, finden wir im Teamgeist das, was in unsrem eigenen Unternehmen die Qualität vermurkst, die Produktivität, und uns bürokratisch-starr werden läßt.

Teamgeist hat sich gewandelt vom esoterisch-mythischen Schlagwort zu einem harten Gebilde, das ein Team vermeintlich nach Gefühl geformt hat, aber doch nach klaren Gesetzen. (Teamgeist, Unternehmenskultur und Persönlichkeit können mit demselben Prozeßmodell beschrieben weden und sind seitdem synonyme Begriffe.)
(Die Gesetze sind uns freilich gewöhnlich nicht bekannt. Ihre Unkenntnis ist der Garant für überlange Auseinandersetzungen im Team.)

Damit Ihr seht, das ist nicht nur Behauptung, sondern hat Hand und Fuß, der natürliche, allen Menschen angeborene Prozeß der Bildung einer Meinung und einer Kultur-.
Zuerst zur Meinungsbildung:

Meinungsbildung, der natürliche Prozeß. Wir können nicht alles wissen, sondern müssen oft in Unsicherheit entscheiden. Wir müssen unsere Entscheidungsgrundlagen um Meinungen erweitern. (=Informationen, die wir für eher wahr halten als falsch, dies aber nicht belegen können).
Haben wir dazu die Wahl zwischen zwei oder mehr Alternativen, wählen wir gewöhnlich nach Gefühl. Aber nicht chaotisch, sondern bevorzugt die Meinung, die diese Kriterien eher erfüllt:
a) sie dient unseren Interessen,
b) nach ihr zu handeln erspart uns Mühen,
c) kein Widerspruch zu all unserem Wissen,
d) kein Widerspruch zu allen unseren bisherigen Meinungen, insbesondere denen, die uns wichtiger sind.
e) sie paßt eher zur Kultur unserer Freunde und eher nicht zu der unserer Feinde.

(Vielleicht hätte der FC Bayern eine weiß-blaue Flagge, hätte sie der TSV1860 nicht schon vor ihm gewählt.)

Der natürliche Prozeß der Bildung eines Teamgeistes (=Menge aller Meinungen, die auch nur ein Teammitglied hat): Bei jeder Wahl einer neuen Meinung beachten wir alle bisherigen Meinungen.
So wächst der Teamgeist ähnlich wie eine Schneeflocke – wann wo welches H2O-Molekül andockt, ist zufällig und kann nicht vorhergesagt werden. Gesetzmäßig aber sind die 120-Grad-Winkel und eine gewisse Symmetrie.

Fehler im Kristall können selbst einen Edelstein brechen lassen.
Jeder Fehler im Teamgeist ist eine potenzielle Ursache für Verunsicherung, Fehlentscheidungen, Fehlhandlungen, Vorwürfe, Gegenvorwürfe, prinzipiell unlösbare Konflikte, Kommunikationshindernisse, sachliche und persönliche Folgekonflikte, Gegeneinander, Minderproduktivität, Minderflexibilität, Minderung der Innovationsfähigkeit, Streß, rote Zahlen und weitere Übel.

Für all das, was letztlich „Qualitätsmangel“ heißt.
Je mehr Teamgeist-Fehler in einem Unternehmen, desto unproduktiver ist es, desto eher wird auch dort an der Qualität gespart, wo’s der Kunde nicht sieht.

Mit unserem „Bauchgefühl“ bemerken wir diese Teamgeist-Fehler schon an gequälten Freundlichkeit unseres Lieferanten – er weiß vom Qualitätsmangel, versucht dies Wissen aber zu verbergen.

QM-Snake, Sie möchten über Ihre Lieferanten treffender und zugleich effizienter entscheiden als Ihre Konkurrenten.

Ich habe gerade eine Marktnische gerochen.
Der erste Schritt wäre ein Prozeß zur geheimen Bewertung eines Lieferanten.
Die Bewertung unterstützt das eigene Bauchgefühl, ist wie dieses noch nicht gerichtsfest, aber ein guter Pfadfinder zum Auffinden gerichtsverwertbarer Beweise.

Bis wann wollen Sie erste brauchbare Ergebnisse?

mfg
Wolfgang Horn

P.S. Der abenteuerliche Knackpunkt kommt in dem Moment, in dem einer den Test auf die eigene Firma anwendet! Ich verspreche Emotionen bis hin zur Phobie.

geändert von – Uhu on 20/03/2008 12:52:16

[Uhu]

als Antwort auf: Frohe Ostern !! #50822

Hi, qualyman,

danke, ich habe sogar einen Drehstuhl aus der Zeit vor 1950, mit gummierten Backen kann man auf Eier hochqualitive, präzise Farbbänder malen….

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Aufgaben EFQM Kriterienverantwortlicher #50676

Hallo qualyman,

wenn das so ist, habe ich eine Sonderbehandlung für Dich – ich bringe den Entwurf des Workshops zum Usertreffen mit.

Allgemeines: Ich schreibe gerade eine Arbeit „EFQM – keine Bewertung ohne Anleitung zum Handeln!“

Eigentlich handelt grausam, wer ein Kennzahlensystem zur Bewertung von Führungsleistung vorstellt (ob EFQM oder Mitarbeiterbefragung), ohne Antworten zu Fragen wie
a) Wie verbessere ich diese Kennzahlen? Was muß ich tun, damit ich im Sinne meines Chefs, der mich bewerten läßt, richtig handele?
b) Wie gewinne ich die aufrichtige Einsicht meiner Mitarbeiter, dies Bewertungsschema sei das beste aller denkbaren, seine Anwendung erspare auch ihnen Mühen?

a) braucht die Führungskraft, um selber handeln zu können. Ohne a) wäre jede Führungskraft gelähmt wie ein auf dem Rücken liegender Käfer, zugleich gäbe es Anlaß für eine schwere Mißstimmung zwischen dieser Führungskraft und ihrem Boss.
b) brauche die Führungskraft zur Erhaltung des Engagements ihrer eigenen Mitarbeiter. Ohne b) könnte sie allenfalls hoffen, daß ihre Mitarbeiter sich geduldig in der Unvermeidliche ergeben – und Frust auf den nächsthöheren Boss schieben.

Ergebnis meiner Recherche dazu: Bei einem großen Loseblatt-Fachverlag lese ich dazu „Exzellenz in 5 Schritten“ und zur Verbesserung den Rat:
1. An den Boss von Bossen: „Führen sie Mitarbeitergespräche!“
2. An die Bosse, die am unteren Ende der Linie immer von den Hunden gebissen werden: „Lassen sie sich coachen!“

Mit anderen Worten: „Wir, die Autoren, haben keinen Rat, der ihnen helfen könnte. Delegieren sie die Aufgabe daher, dann haben sie wenigstens einen, den sie als Sündenbock vorzeigen können!“

Wie beurteilen Qualitäter ein Qualitätsmanagementsystem, das Qualität zwar mißt, aber keine Information gibt, wie diese zu verbessern wären?
Ich nenne das Schrott und Gemeinheit.

Jeder Handwerksmeister macht das besser – er macht seinen Lehrbuben vor, wie die Arbeit richtig wird.

a) und b) liefere ich nach für EFQM !und! Mitarbeiterbefragung zugleich.

Der Trick heißt
A: „Teamgeist fördern“
B: Argumente zur Grenze der Tauglichkeit von solchen Kennzahlen. Wo das Ziel „weitere Steigerung der EFQM-Kennzahlen“ andere unternehmerische Ziele gefährdet und wie diese Gefährung passiert.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Aufgaben EFQM Kriterienverantwortlicher #50674

Hallo qualyman,

wenn das so ist, habe ich eine Sonderbehandlung für Dich – ich bringe den Entwurf des Workshops zum Usertreffen mit.

Allgemeines: Ich schreibe gerade eine Arbeit „EFQM – keine Bewertung ohne Anleitung zum Handeln!“

Eigentlich handelt grausam, wer ein Kennzahlensystem zur Bewertung von Führungsleistung vorstellt (ob EFQM oder Mitarbeiterbefragung), ohne Antworten zu Frgen wie
a) Wie verbessere ich diese Kennzahlen? Was muß ich tun, damit ich im Sinne meines Chefs, der mich bewerten läßt, richtig handele?
b) Wie gewinne ich die aufrichtige Einsicht meiner Mitarbeiter, dies Bewertungsschema sei das beste aller denkbaren, seine Anwendung erspare auch ihnen Mühen?

a) braucht die Führungskraft, um selber handeln zu können. Ohne a) wäre jede Führungskraft gelähmt wie ein auf dem Rücken liegender Käfer, zugleich gäbe es Anlaß für eine schwere Mißstimmung zwischen dieser Führungskraft und ihrem Boss.
b) brauche die Führungskraft zur Erhaltung des Engagements ihrer eigenen Mitarbeiter. Ohne b) könnte sie allenfalls hoffen, daß ihre Mitarbeiter sich geduldig in der Unvermeidliche ergeben – und Frust auf den nächsthöheren Boss schieben.

a) und b) liefere ich nach für EFQM und Mitarbeiterbefragung.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Aufgaben EFQM Kriterienverantwortlicher #50673

Hallo qualyman,

wenn das so ist, habe ich eine Sonderbehandlung für Dich – ich bringe den Entwurf des Workshops zum Usertreffen mit.

Allgemeines: Ich schreibe gerade eine Arbeit „EFQM – keine Bewertung ohne Anleitung zum Handeln!“

Eigentlich handelt grausam, wer ein Kennzahlensystem zur Bewertung von Führungsleistung vorstellt (ob EFQM oder Mitarbeiterbefragung), ohne Antworten zu Frgen wie
a) Wie verbessere ich diese Kennzahlen? Was muß ich tun, damit ich im Sinne meines Chefs, der mich bewerten läßt, richtig handele?
b) Wie gewinne ich die aufrichtige Einsicht meiner Mitarbeiter, dies Bewertungsschema sei das beste aller denkbaren, seine Anwendung erspare auch ihnen Mühen?

a) braucht die Führungskraft, um selber handeln zu können. Ohne a) wäre jede Führungskraft gelähmt wie ein auf dem Rücken liegender Käfer, zugleich gäbe es Anlaß für eine schwere Mißstimmung zwischen dieser Führungskraft und ihrem Boss.
b) brauche die Führungskraft zur Erhaltung des Engagements ihrer eigenen Mitarbeiter. Ohne b) könnte sie allenfalls hoffen, daß ihre Mitarbeiter sich geduldig in der Unvermeidliche ergeben – und Frust auf den nächsthöheren Boss schieben.

a) und b) liefere ich nach für EFQM und Mitarbeiterbefragung.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Aufgaben EFQM Kriterienverantwortlicher #50615

Ergänzung 04.03.

Ankündigung

„Bessere Betriebsergebnisse mit konstruktiver Unternehmenskultur.“

Tagesseminar im VDI-Karlsruhe, AKEKV, am Samstag, 07.06.

Der AKEKV veranstaltet zwei Workshops am selben Tag, unter obigem Thema die Antworten zu zwei Fragekomplexen gleichzeitig: Wie verbessere ich wirksam die Ergebnisse meines Teams in
a) Bewertung Mitarbeiterbefragung
b) EFQM-Zahlen.

Oragnisationsentwicklung ist für das eigene Unternehmen und damit der Boss Vollzug melden kann.
Aber die Ergebnisse der MAB und von EFQM, die drohen periodisch immer wieder und gehen in die persönliche Beurteilung ein.

Die Synthese dieser beiden Fragekomplexe ist die gemeinsame Wurzel gemeinsamer Übel – die Vernachlässigung und Zerstörung von Teamgeist und Unternehmenskultur durch die Anwendung des durchaus richtigen Tayloristischen Produktionssystems auf Mitarbeiter, die dafür zu klug und zu kritisch sind.

Qualitäter sind herzlich eingeladen.

Qualyman, Deine Teilnahme ist eingeplant, von Speyer nach Karlsruhe ist ja nur ein Katzensprung auf der Autobahn.

Weitere Informationen wie Agenda nach Eingang.

mfg
Wolfgang Horn

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