[Uhu]

als Antwort auf: Wechsel zu Personaldienstleister? #52453

Moin zurück vom Südufer der Isar,

Du: „Würdet ihr aus einer ungekündigten Stelle zum einem Personaldienstleister für Ingenieure wechseln?“

Wenn ich nichts Besseres habe, ja.

Als Qualitäter aber noch weniger denn als Software-Programmierer.

Begründung: Als Qualitäter hast Du eine ähnliche Vertrauensposition wie ein Vorstand. Den Unterschied halte ich nicht für prinzipieller Art, sondern gradueller.

Der Qualitätsruf Deiner Firma färbt auf Deinen persönlichen ab.
Du bist tüchtig, der Ruf Deiner Firma also gut. Also hast Du keinen Grund zu flüchten Zu wechseln vielleicht, aber nicht zu flüchten.

Solltest Du aber plötzlich von einer Festanstellung „Mr. Idea von der Fa. XY“ wechseln zu „der 23. auf der Liste des Pesonalvermittlers“, dann deute ich das als professionellen Abstieg.

Der zweite Aspekt, der mich stört: Ich sehe Qualitäter als eine Form moderner Ritter, die für ihr Ideal der Qualität kämpfen, ihr Ideal der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch mehr Qualität.

Ein Personalmakler dagegen verkauft keine Prinzipien, sondern Arbeitskraft.
Da passen die Marketing-Konzepte nicht zusammen.

Alternative: Deine Vorstellungen von Qualität zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit setzt Du in der Truppe Unternehmensberater / Dienstleister Deiner Wahl um, und Deine Philosophie steht in der Broschüre dieser Truppe mit Deinem Kopf daneben.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Mitarbeiterbeteiligung an Fehlerkosten #52334

Hi, Michael,

zuerst mein Vorbild in dieser Sache:

„Haben sie als Mitarbeiter Fehler gemacht, so lassen sie es unverzüglich jeden Betroffenen wissen. Sie werden weder Kritik noch Strafe ausgesetzt sein, solange sie guten Willens sind.“ (Wernher von Braun)

Denselben Schutz sollte auch Manangern gewährt werden. Möglichst unauffällig.

an QUBEB: „aber für dich macht ein Mitarbeiter keine Fehler. Und genau das habe ich kritisiert. Ich bin wahrlich kein Freund von Managern, aber die Aussage halte ich für einen Witz.

Die einfachste Lösung dieses Dissens ist: Wir einigen uns, in jedem Dissens in der Firma habe grundsätzlich immer der andere die Schuld.

Oder grundsätzlich die Mächtigeren.
Bessere Chancen hat das Gegenteil: „Schuldig sind immer die Wehrlosen!“

Schauen wir etwas tiefer mit der Frage „wie funktioniert eine Entscheidung?“.
Modellieren wir den Prozess der Entscheidung.

Dann finden wir, in Thesen:

1. Jede Person entscheidet nach den besten Informationen, die sie hat. (Hormone & Co. zähle ich auch dazu).

2. Jede Person entscheidet nach dem Entscheidungsprozeß, den sie für die Entscheidung für den besten hält. Das kann mal „nach Gefühl“ sein, mal nach Entscheidungsmatrix und mal mit Unterstützung ganzer Stabsabteilungen.

Fehlentscheidungen beruhen daher immer auf
a) Fehlinformation
b) einem fehlerhaften oder untauglichen Entscheidungsprozess.

Für korrektes a) und b) ist immer die Führungskraft verantwortlich.

Für Versäumnisse in seinen eigenen Aufgaben sollte der Boss keinen Mitarbeiter schuldig sprechen, denn wenn er das tut, bestraft er sich mit Widerstand, verstrickt sich im Gegeneinander und erntet nachhaltig rote Zahlen.

Meine Vorschläge:
1. Nach Vorbild W. v. Braun.
2. Mitarbeiter genügend informieren.
3. Entscheidungsprozesse der Mitarbeiter prüfen und ggf. optimieren. Die leichteste und effizienteste Art der Vermuittlung ist, wenn der Chef sich selbst als Vorbild nimmt.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Mitarbeiterbeteiligung an Fehlerkosten #52176

Hi, Henning,

8D-Kurzanalyse:

1. Problembeschreibung:
A. Unvertretbar hohe Fehlerquote.
B. Maagement diskutiert Mithaftung der Mitarbeiter.

2. Root Cause Analysis
Vermutung: Schwere Erkrankung des Teamgeistes (aka „Unternehmenskultur“) Eurer Firma.

3. Nachweis der Richtigkeit der Diagnose
„Einer für alle, alle für einen!“ (Alexandre Dumas, die drei Musketiere)
Wenn die Mitarbeiter keine Anzeichen für unternehmensweiten Teamgeist mehr zeigen.

Zur Glaubhaftigkeit der Ursache derselbe Mechanismus im Heilwesen: Aids, Krebs – wir Patienten leiden immer kollektiv an den KLrankheiten, deren Ursachen die Ärzte noch nicht begriffen haben.

Was den Patienten und Ärzten das „Rätsel Krebs“ ist, das ist in der Wirtschaft das „Rätsel Teamgeist“:
„Eine intakte Unternehmenskultur ist fast ein Garant für hohe Gewinne.“ (Peter F. Drucker, sinngemäß, vor ½ Jahrhundert)
„Aber über 70% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken!“ (Entschuldigung eines Change Managers)

Soft-Fact, Unternehmenskultur, die Namen sind verschieden, die Ursache dieselbe.

4. Abstellmassnahme
a) Erklärung, wie der Gründer Eurer Firma ihr eine intakte Unternehmenskukltur „nach Gefühl“ geschaffen hat, obwohl es bis heute keine anerkannte Erklärung dafür gibt.
(Meiner Erklärung mangelt es nicht an Anerkennung derer, die sich die Zeit nahmen, die nachzuvollziehen.)
b) Vermittlung der Wechselwirkungen zwischen Mängeln im Teamgeist und Produktivität, Beweglichkeit, Qualität.
c) Vermittlung von Prozessen zur Diagnose von Teamgeist-Defekten als Ursache für Qualitätsmängel, mangelnde Einsatzbereitschaft, Minderproduktivität und andere Symptome, an denen Firmen pleite gehen.
d) Vermittlung von Prozessen zur Heilung des Teamgeistes. Dazu gehört, dem Auditor die Wissenslücke seiner Fragebogenautoren zeigen zu können.

5. Nachweis der Wirksamkeit der Abstellmassnahme
Alle Unternehmensgründer und -sanierer, die bewundert werden.

6. Robuste Schritte:
Henning, ich zeige Dir, wie das mit dem Teamgeist klappt, und Du sanierst Deine Firma.

Ich schicke Dir einen Vorschlag.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Darstellung Stellvertreter-Regelung #52140

Hi, Barbara,

Sie „…uns fehlt eine Stellvertreter-Regelung.
Ich kann nämlich nicht sagen: Frau Müller vertritt Herrn Maier.
Denn Frau Müller vertritt Herrn Maier nur in 2 Bereichen seiner Tätigkeit.“

Die Vertreterreglung nach fachlichen Qualifikationen ist ein Irrweg.
Zweckmäßiger ist die Regelung nach Ergebnisverantwortung.

Konkret: Wenn der Teamleiter A auf Urlaub ist, dann vertritt ihn sein Abteilungsleiter B oder eine Person im Namen des Herrn B.

Begründung:
Diese gilt nicht für jede Unternehmen, Sondern nur für solche, die ihre Zukunft wichtiger nehmen als alles andere.

Diese Unternehmen brauchen fachlich glaubwürdige Entscheider, die zugleich Macher sind, auch vertretungweise.
Noch wichtiger als ihre fachliche Glaubwürdigkeit als Entscheider selbst aber ist ihre Glaubwürdigkeit als Entscheider.
Ob der Entscheidner seine Entscheidung wahr machen kann und daher verläßlich ist, oder wir alle nur warten müssen, bis die „Störtruppen“ sich versammeln, er seine Entscheidund zurücknimmt oder sie im Sande stecken bleibt.

Die Befugnisse, die notwendig sind, um seine Entscheidung wahr machen zu können, die haben nur Manager mit Resultat- und Personalverantwortung.

Sollen auch Entscheidungen in der Urlaubszeit glaubwürdig sein, dann darf diese nicht irgendwer fällen, sondern nur eine Person, die in der Urlaubszeit die Resultatverantwortung trägt.

Natürlich nach eingehender Befragung durch die vorhandenen Fachleute.

Barabara, dies ist meine beste Antwort, die durch das kleine Guckfenster dieses Editors paßt. Wenn Sie zweifelnde Fragen befürchten, dann liefere ich gern eine ausführlichere und logisch nachprüfbare Begründung.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: FMEA für IT #52139

Hi, george,

Sie: „Gibt es Erfahrungen mit der FMEA im IT-Bereich für die Größen „Eingehaltene Fristen“, „eingehaltenes Budget“ oder „Erfüllungsgrad Kundenauzftrag“?“

Es gibt eine Teamgeist-FMEA, weiter entwickelt zur 8D-Teamgeist-Diagnose mit Root Cause Diagnose.

Diese konzentrieren sich auf die Ursachen im Teamgeist für Minderproduktivität und Minderbeweglichkeit.

Die gemeinsame Novität ist das Prozeßmodell des einstigen Mysteriums „Teamgeist“.

„Einer für alle, alle für einen!“ (Alexandre Dumas, die drei Musketiere)

Wir alle haben irgendwann seit unserer Kindheit erlebt, wie ein „intakter“ Teamgeist die Zusammenarbeit erleichtert und beflügelt.

Die Kehrseite der Medaille: Wenn es einen intakten Teamgeist mit positiver Wirkung gibt, dann gibt es logischerweise auch nicht-intakten Teamgeist, einen mit Defekten drin.

Die kann man erkunden mit der Root Cause Analysis beispielsweise des Problems „Besprecheritis“. Man kann nachweisen, wie sie Mißtrauen schüren und dieses den „Roten Faden“ der Besprechung in der Dauerschleife enden läßt.

Alle von Ihnen oben genannten Problempunkte kann man als Ansatzpunkt nehmen.

Mancher Entscheider wird hier befürchten, ihm könnten nachher Führungsfehler vorgeworfen werden.
Könnten schon, wäre aber ungeschickt.

Die Teamgeist-FMEA oder die 8D-Teamgeist-Diagnose findet ihre Root Causes aber besvozugt in:
* Der Widerspruch zwischen Managementlehren aus der Zeit des Taylorismus („Prinzip der Trennung von Kopf- und Handarbeit“) und der hohen Qualifikation und dem Selbstbewußtsein der Mitarbeiter.
* Der Quacksalberei in den Soft-Fact-Lehren.
* Der Bevormundung und Entmündigung der Entscheider durch Besserwisser.
* Die miserable Qualität der Managementlehren, die Quacksalberei in ihnen * Wie soll man Six-Sigma Qualität abliefern, wenn für Veränderungsprojekte eine Floprate von 70% für nicht außergewöhnlich gehalten wird?

George, die Innovation in meinem Angebot ist kantig.
Deshalb schlage ich vor, darüber einen Schnupperworkshop auf dem neutralen Boden des VDI AK ADB, EKV oder der DGQ in oder Nähe Köln zu halten.
Da ist das Publikum größer.

Ich sende Ihnen einen Vorschlag dazu.

Mfg
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Dokumentation von Problemlösungsmethoden #52080

Hallo zurück, Frauke,

(fein, dass Sie in dies Forum gefunden haben mit seinem eigenen „Touch“
Dies ist eine Kopie meiner Antwort in http://www.quality.de)

Sie: „Brainstorming…“

Brainstorming ist keine Methode, sondern die Offenbarung, dass man eben keine Methode hat.

Sondern eine Methode muss erkennen lassen, wie sie funktioniert. Wie sie aus den Beobachtungen über Qualitätsmängel („Anamnese“ sagt der Arzt) auf die Ursachen schließt („Diagnose“), wie sie die Diagnose absichert.

„Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen.“ (Bernd Pischetsrieder, „Pischetsrieder’s Weisheit“)

Sind die Mitarbeiter hoch qualifiziert, dann braucht man deren engagiertes Mitdenken. Gerade in den Punkten, die wir vor einem gnadenloser Basta!-Boss verstecken möchten.

Zu den Methoden zähle ich
* die FMEA, die „Failure Mode and Effect Analysis“ eignet sich nicht nur zur Fehlervorbeugung und Optimierung, sondern auch zur Diagnose der Ursachen eines Fehlers am Produkt. Das Ishikawa-Diagramm halte ich nur für eine Variante der FMEA.
* Kepner-Tregoe (heute: SEP für „systematische Entscheidungsfindung und Problemlösung“ ist mit den Mondlandungen berühmt geworden.)
* Statistische Analysen gegen gute Hinweise.
* Die Werkzeugkoffer von SIX SIGMA enthalten auch schöne Problemlösemethoden.

Letzlich aber zählt, was der Auditor hören will, damit er die Wunschnote vergibt.
So verschieden die Auditoren, so verschieden das, was sie hören wollen.

Deshalb gibt es zwei Strategien:
a) erkunden, was der Auditor bei anderen hat hören wollen. Ihm genau das präsentieren. Mängelpunkt abgehakt, alle sind glücklich. Daß sein Kollege was anderes will, darum kümmern wir uns erst, wenn der Kollege das Audit übernimmt.
b) Den besten Prozeß finden für „Zukunft und Wachstum unserer Firma“, diesen anwenden, dokumentieren und dann dem Audtor begründen, warum dieser Prozeß für Sie und Ihre Kollegen der Beste ist. Ob er Einwände hat?

Denn welcher Prozeß der beste ist für Ihr Unternehmen, das ist nicht automatisch der Prozeß, der auch bei der Konmkurrenz der beste ist.
Beispiel:
a) Im Großkonzern heißt es „jeder für sich, jeder gegen jeden, und unser Qualitäter gegen alle.“ In der Mißtrauenskultur funktionieren nur Methoden, die Mißtrauen, Unaufrichtigkeit und Illoyalität unterstellen und die Prüfmechanismen vorsehen, mit denen man Lügen erkennen kann.
b) Im eigentümergeführten Unternehmen haben wir eher „Wir-Gefühl“, da kann man, da muß man geradezu dem andeen Loyalität unterstellen. Sonst würde man ihn in die Innere Kündigung treiben und verlöre die Wettbewerbsvorteile des „Wir-Gefühl“ gegenüber der Großkonzern.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Problemlösungsmethoden #51664

Hi, Frank,
Du hast gerufen? Bin schon da!

– Politische Tabus existieren (Hallo, Wolfgang ;-)

Ein politisches Tabu ist immer Arbeitsverweigerung oder Inkompetenz eines Managers.

Risikoquelle allerersten Ranges.
Meist verursacht durch eine Zwickmühle zwischen den Forderungen an Manager – sie sollen höchste Qualität abliefern – und den Arbeitsgrundlagen, die man ihnen dazu gibt:

„Ich kenne kein Buch und keine Theorie, die ein wirklich erfolgreiches Führungskonzept für ein Unternehmen hergeben könnte – kein einziges.“ (Helmut Werner, einst Mercedes-Benz)
„Die Managementliteratur selbst ist in so hohem Maße wertlos, daß es sich, von wenigen Ausnahmen abgesehen, praktisch nicht lohnt, sie durchzuarbeiten“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

Ciao
Wolfgang Horn

P.S.: Pilotseminar „Soft-Fact-FMEA“ bestanden mit dem Teilnehmer-Feedback: „Damit könnten wir wohl 50% der Soft-Fact-Risiken erkennen und beheben.“

[Uhu]

als Antwort auf: BVT: Beste verfügbare Technik #51482

Hi, msb,

Du: „…bin ich angehalten, die derzeit gängige Version der Definition für BVT nachzureichen“

Danke dafür. Das verändert Vieles.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: BVT: Beste verfügbare Technik #51469

Hi, msb,

jetzt schalte ich meine Betriebsart „Ingenieur, Variante Hobbybastler“ ein, dessen liebstes Werkzeug ein Drehstuhl ist, den mein Vater als Lehrling gebaut hat: Es gibt viele bessere Drehbänke zu kaufen, aber wozu, er tut’s ja und vermittelt zugleich eine Erinnerung an ein harmonisches Familienleben auf dem Bastel- und Näh-Dachboden.

Sind die Kriterien für „besser“ vorgegeben? Oder zur Abgrenzung von „Technik“ gegen „Nicht-Technik“?
Wohl nicht, sonst hättest Du es geschrieben.

Also, nach gesundem Menschenverstand, lese ich da die Aufforderung, für jede Technik in Form einer Werkzeugmaschine oder in Form einer „Motivationstechnik“ die Überlegungen einer Investitionsentscheidung erneut zu machen: Liefert diese Technik den größten Beitrag zum höchsten Ziel unseres Unternehmens („Zukunft und mehr Wachstum, als die Steigerung der Produktivität Arbeitsplätze kostet“)?
Für meinen Uralt-Drehstuhl kann ich das solange bejahen, bis eine Aufgabe anliegt, die mit ihm nicht mehr zu machen ist und auch nicht mit Leihgerät oder beim Freund.

„In natürlichen Gesellschaften übt derjenige Autorität aus, dessen Eignung für die jeweilige Aufgabe anerkannt ist.“ (nach Erich Fromm)
Charisma, natürliches: Wir folgen gern dem, der uns dorthin führt, wo wir selbst hinwollen – wenn wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen als unter der eines anderen.

Aber Vorsicht – wessen Eignung ist für die jeweilige Entscheidung so anerkannt, daß sie mit geringsten Verlusten an Arbeitszeit und Engagement umgesetzt werden kann? Darf der QMB Entscheidungen treffen, welche einen Einfluß haben auf die wirtschaftlichen Ziele der Produktion?

Als Produktionsleiter würde ich da auf die Barrikaden gehen.

Deshalb vermute ich, der QMB als in dieser Sache betraut spricht mit den Resultatverantwortlichen das Wie dieser Bewertung ab. Und das ist es der jeweilige Resultatverantwortliche, der nach Beratung durch seine Meister eine Rangfolge unter seinen Techniken aufstellt.

Die Freiheit, selbst wählen zu dürfen, was Technik ist und was nicht, könnte zu meinem Vorteil genutzt werden mit der Frage, ob die Tayloristischen Anreiz-, Führungs- und Motivationstechniken noch die besten sind in einer Zeit, in der die Mitarbeiter deutlich qualifizierter sind als damals.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Eigenen Chef auditieren #51446

Hi, Matthias,

„Alles Üebertreffen ist verhaßt, aber seinen Herrn zu übertreffen, ist entweder ein dummer oder ein Schicksalsstreich.“ (Baltasar Gracián)
„Du sollst deinen Boss nicht gegen seinen Willen glücklich machen wollen.“ (nach dem 11. Gebot des Heiko Mell, Karriereberater in den VDINachrichten)

Matthias, als Besserwisser gegenüber Deinen eigenen Chrs würdest Du Dich lächerlich machen. Nicht nur bei ihnen, sondern bei allen, soweit der Flurfunk reicht.

„Den eigenen chef auditieren“ kann nicht viel mehr umfassen als das, was die Paukhilfe macht, wenn sie dem Prüpfungsaspiranten am Vortag die Vokabeln abfragt: Mechanisch, ohne Kreativität, ohne Moralin und ganz ohne Appelle oder andere Absichten.

Der Termin rückt näher, ich brauche noch ein paar gute Fragen!

Wie schaut es aus mit Steuerung des Vertriebs? Gibt es bei Kontrollpflichten des Managements auch den Nachweis der Wirksamkeit?
Was muss im Managementbericht alles stehen?

Lasst mal eure Erfahrungen spielen!

Gruß

Matthias

[Uhu]

als Antwort auf: Massive Probleme in der Produktion und Doku #51445

Hallo zurück, Barbara,

Du: „…ich liebe auch Feuerwehreinsätze, aber wenn der ganze Wald brennt, kann ich nicht eine Kiefer löschen und mich dafür loben lassen.“

Oh, das klingt nach Panik und Tunnelblick.
Da geht’s jetzt nicht um Qualität in den Produkten, sondern um Qualität im Denken.

Dazu:
1. Niemand verlangt von einer Irdischen göttliche Leistungen oder Wunder.
2. Kein Vernünftiger verlangt von Ihnen Perfektion, weil das wäre illusionär. Heißt: Wenn mehr Bräume brennen, als Wasser zum Löschen da ist, dann mußt eine Selektion herbeiführen, auch „Schwerpunktbildung“ genannt.
3. Vernünftige erwarten von Ihnen aber, daß sie in den wichtigen Fragen zügig und öfter treffend entscheiden als Ihr Kollege bei der Konkurrenz. (Deswegen sind Sie beide hier im Forum…;-))
4. Wenn kein Baumtyp oder Riesenbaum oder sonstwie ein größter Einzelschaden nicht auf einen Schlag gerettet werden kann, dann kann von Ihnen nur erwarten:
a) Sie reduzieren Ihren zeitlichen Horizont auf das, was getan werden muß, damit Ihre Firma Zeit gewinnt für Aktionen mit längerer Wirkung.
Wenn unsere Titanic das Eis gerammt hat und bereits abblubbert, dann erstellen wir keine Vorschriften für die Seefahrt in eisbergefährdeten Gewässern, sondern retten, retten und retten.

Ihre Rettungserfolge verschaffen Ihnen Zeit.
Deshalb müssen sie löschen. (wenn die Situation so ist, wie ich sie gelesen habe.)
Man darf von Ihnen erwarten, daß sie teuerste Problem lösen, das Sie lösen können.
Man darf von Ihnen erwarten, daß Sie während des Löschens mit Ihrem Chef absprechen, was er zum Löschen tun kann. Daß sie die Löschaktivitäten anderer koordinieren.

Eine Aktion, die wie „Löschverweigerung“ aussieht, können Sie sich nur erlauben, wenn Sie glaubhaft machen können, daß Ihre Tätigkeiten viel größere Schäden vermeiden.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Massive Probleme in der Produktion und Doku #51440

Hi, Barbara,

Du: „wo fang ich an!!“

Vorerst: Allerbeste Chancen. Ich liebe Feuerwehreinsätze, da ist die Not am Größten, da darf man tun und dann mit Erfolgen überzeugen, was woanders in Gremien versickern würde.

Nun, zum Anfangen – Du hast schon angefangen, nämlich hier. Und richtig.
Weil die anderen hier richtig fachkompetent sind und selbst einen guten Teamgeist haben.
Ich Ingenieur und Projektmanager auf Abwegen bin kompetent nur für alle Probleme, Fragen und Lösungen über Gegen- und Miteinander.

Aus dieser Sicht:
1. Sei hauptsächlich Feuerwehrfrau. Lösche den größten und teuersten aller Brandherde zuerst, hol den Kunden zurück. „Ah“ und „Oh“ sind der Applaus, und von oben tönt lautlos „wir haben die Richtige geholt“.
2. Benutze die Brandbekämpfungen strategisch als Meilensteine zu mehr Qualität. Das heißt: Lösche den Brand und verkünde gleich die Lehre aus dem Brand und die Lehre aus der Brandbekämpfung und -vorbeugung.

Je mehr Brände du gelöscht hast,
a) desto beser Dein Ruf in der Firma, auf dem Hallenboden bis in die oberste Etage und vielleicht ins Penthause der Anteilseigner.
b) Desto eher tun die Leute auf Zuruf, wo der Kollege mit nicht so gutem Ruf erst mal in Diskussionen verwickelt wird oder nur ein demotiviertes „Yes, Sir!“ hört.
c) Desto mehr Zeit hast Du auch, nun auch strategisch für die weitere Zukunft zu planen.

Der logische Hintergrund hinter diesem Rat: 1. Solange ein Unternehmen inkl. belegschaft die eigene Zukunft wichtiger nimmt als alles andere, solange wird nachher alles begrüßt weden, was dieser Zukunft dient.
Im Moment ist das die Brandbekämpfung, bei nur noch verlöschenden Restbränden die Planung für die Zukunft.

2 Charisma, natürliches: Wir folgen gern dem, der uns dorthin führt, wo wir selbst hinwollen – wenn wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen als unter der eines anderen. In dieser Sache „Zukunft und Wachstum“, Dein Beitrag: die dazu notwendige Qualität.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: FMEA Schulung #51419

Hi, Rainaari,

danke für das Dämpfen der Wogen und die zusätzlichen Informationen.

Du: „Wie bereits in früheren Beiträgen geschrieben, läuft hier nicht alles fehlerfrei (1).
Der Wille, die Fehler zu lösen ist da (2), Motivation auch (3), es fehlt ein wenig am Handwerkszeug (4).
So geschieht die Fehleranalyse und Maßnahmenergreifung oft ‚aus dem Bauch heraus‘ (5)

(1) bis (4) klingen nach guten Voraussetzungen, enen FMEA-Könner Eurer Branche einzuladen, Euer Problem mit seiner Methode anzugehen.

(5) bestätigt die bisherigen Vermutungen, die phsikalischen/chemischen/biochemischen Prozesse in Euren Trennfolien entzögen sich noch der analytischen Modellierung.

Dann käme auch der FMEA-Könner an seine Grenze, denn die FMEA kann nur angewandt werden auf Geschehen, das als Prozeß formuliert ist. (Wie willst Du einen Fehlerbaum oder ein Ishikava-Diagramm aufstellen, wenn im molekularen Bereich noch rätselhaft ist, was eigentlich die Ursache ist und was die Wirkung.)

Unter diesen Umständen erwarte ich die brauchbaren Lösungsansätze in dieser Reihenfolge:
1. Könnte dankbares Thema für eine Universität sein, sollte eine Doktorarbeit draus werden können.
2. Ein Fachmann der bewähten „systematischen Entscheidungstechnik und Problemlösung“ (SEP). Die haben Marktanteile an SIX SIGMA verloren, ich sehe bei ihnen aber sehr viel Kompetenz in der Fähigkeit, Denkfehler zu diagnostizieren. (Kontakt stelle ich gern her zu einem Spezialisten, der sich unter anderem Probleme um Membranen in Brennstoffzellen gelöst hat.)
3. Barbaras Statistik-Programme vermute ich als sehr hilfreich, nachdem die Analytik die Prozesse in der Membran geklärt hat.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: FMEA Schulung #51417

Hi, Qubi,

Du: „ich kann deinen Ausführungen in keinster Weise folgen. Fazit: Thema verfehlt!“

Ich bin durchaus interessiert an Gegenargumenten.
Aber nicht an undetaillierten, pauschalen Mißfallenskundgebungen wie „Thema verfehlt.“

Bitte reiche Deine Argumente nach.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: FMEA Schulung #51409

Hi, Rainaari,

Du: „was könnt ihr als Einstiegsschulung in FMEA empfehlen…“

Ich hab gerade einen „dicken Hals“ wegen Pfusch und Abzocke in der Weiterbildung.

Wenn es Dir nicht auf den Pomp-Effekt ankommt, nicht auf „Melde gehorsamst, Herr Kunde [Klacken zusammengeschmissener Hacken], Sie haben FMEA-Schulung befohlen, wir haben sie mit Erfolg durchgeführt. Hier die Seminarzertifikate als Beweis“,
sondern auf den Nutzen und Beitrag zur Produktivität Deines Unternehmens, dann ist die Taktik „erst Schulung der breiten Masse, dann ciao Ausbilder und den Praxistransfer erzwingt der QMB dann mit harten Audits“ ziemliche Verschwendung von Mitteln, Arbeitsfreude, Engagement und Gesundheit der Gestreßten.
Vor allem droht der Strohfeuereffekt, weil die FMEA erzwungen wurde und keiner sie mag, sondern nur widerwillig anwendet „weil unser Korinthenk…er-QMB das nun mal will“.

Wenn die Kostenstelle für eine Schulung zahlt, dann muß diese weniger den Teilnehmern dienen, sondern vor allem der Kostenstelle.

Für optimalen Beitrag zur Kostenstelle braucht die Methode FMEA ein ähnliches Charisma wie Memory-Sticks:

Werkzeug-Charisma: Wir bevorzugen ein Verhalten, Werkzeug, Methode, Prozeß oder auch ein Managementsystem, wenn wir meinen, es erspare uns mehr Mühen als jede andere verfügbare Alternative.

Wir alle haben in unserem Hobby-Werkzeugkasten ein Lieblingswerkzeug. Wetten, das wurde uns nicht aufgezwungen, sondern wir haben es eher auf Empfehlung unseres Vaters, Meisters, Freundes, oder selbst gefunden und lieb gewonnen?

Größere Chancen auf dies Charisma haben Methoden, wenn sie nicht mit dem Appell „Verändert euch, wendet die FMEA an, pronto!“ eingeführt werden, sondern mit einer Erfolgsmeldung wie in der Luftwaffe einst: „167 Starfighter abgestürzt, unsere Flugzeugwartung war der neuen Generation der Flugzeuge nicht gewachsen. Dank FMEA haben wir die Absturzrate drastisch senken können.“

Eine aufrichtige Erfolgsmeldung eines Kollegen hat mehr Lehrwirkung auf seine Kollegen als hundert theoretische Seminare.

Dazu:
a) Nimm eine Produktlinie, deren Qualitätsmängel schon Leiden verursacht haben.
b) Hole Dir den FMEA Deiner Branche nicht als Trainer. Sondern der Könner möge mit dem Team für diese Produktlinie die Qualität verbessern durch Einsatz der FMEA.
c) Dann wird Deine Geschäftsführung Druck machen, das sollen alle nachmachen.
d) Dann sollen sich alle beim ersten Team erkundigen, wie die das gemacht haben.

Nachtrag zum Anlaß meines „dicken Halses“: Teamentwicklung. „Wir haben beste Rückmeldungen von der Teambildung im Hochseilklettergarten!“.
Richtig. Abenteuer im Hochseilklettergarten im Wald sind „in“. Machen alle. Macht jeder. Weil es jeder macht.

Quatsch. Pfusch.
Natürlich freuen sich die Leute über einen zusätzlichen Urlaubstag mit Abenteuer, deftiger Erbsensuppe aus der Feldküche und dem Kitzel in der Vorstellung „was wäre, wenn wir unseren Boss abstürzen lassen?“ So einen Spaß kann man nur weiter empfehlen.

Richtig ist: Ein Abenteuer auf Zeit formt ein Team auf Zeit für dies Abenteuer.
Richtig ist auch: Wenn die Arbeitsverdichtung und der Druck auf eine Unternehmenseinheit dazu geführt hat, daß sich ihre Angehörigen gegenseitig nur noch angiften, man solle sie in Ruhe lassen, oder die Schuld immer dem anderen zuschieben, dann wirkt der Abenteuertag im Wald erleichternd. Dann sieht man den Kollegen anders als bisher. Das hebt die Stimmung.

Aber wie weit trägt dieser gute Effekt, wenn man wieder zur Arbeit kommt und der alte Druck das alte Gegeneinander wieder erzwingt? Wenn das Gegeneinander wieder zuschlägt, die Dolche hinter den Rücken wieder lauern – und die Manager, die das Gegeneinander eindämmen sollten, meinen, sie könnten das, indem sie die Teams in den Wald schicken.

Der Pfusch in der Weiterbildung muß durch Qualität ersetzt werden.

ciao
Wolfgang Horn

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