[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60585

Hi, Vivian,

„Deine Beiträge haben für mich ehr einen philosophischen Ansatz oder führen in eine ehr philosophische Diskussion.“

Durchaus, obwohl das anfangs nicht gemeint war.
Aber wenn wir die größten Probleme im Unternehmen als Symptome sehen (nach FMEA) und die Ursache suchen, dann finden wir eine Kette von Ursachen und Wirkungen.

Tief am Anfang der Kette stehen dann Management-Torheiten – und all die Laster, welche die Bibel als Sünde beschrieben hat und Shakespeare als Auslöser von Tragödien.

„was Du aus den im Forum gewonnenen Erkenntnissen in der Praxis machst.“

‚türlich ist das das Hauptproblem.
Momentan rätsele ich, warum die Krankenkassen Fehltherapien im Namen von burn-out finanzieren. Denn die Ursache ist kein Virus, sondern Führungsschwäche im Beruf.

„Du bist doch im Beratungsgeschäft aktiv – oder?“
Ja.

„Nehmen wir mal an, Du kommst als Berater in eine Firma: Tayloristisches Arbeitsmodell, Produktionsleiter = Geschäftsführer = Gesellschafter, Kostenrechnung nicht vorhanden“
Da sind andere viel, viel besser.

Ich habe mich auf die Nischen der Erfolgsfaktoren „Charisma“, „Wertesystem“ und „Unternehmenskultur“ spezialisiert, weil ich dort die rationalen Lösungen habe.

Innovation ist auch noch was, weil die „Laborkultur“, das Wertesystem des Labors, nun rational faßbar ist und einen großen Einfluss hat, ob die Entwickler vor sich hin arbeiten oder miteinander.

„Die Probleme liegen also so offensichtlich auf dem Präsentierteller, das nur ein absoluter Idiot sie nicht erkennen würde.“

Das ist der Normalfall wohl aller solcher Beratungen, einschließlich der psychotherapeutischen: Das Problem des Klienten ist nur deshalb eins, weil er es selber nicht wahrhaben will.

Schon der Grieche Äsop benutzte die Metaphertechnik mit seinem „Reineke Fuchs“ und so, um diese Barriere mit einem Lachen zu überwinden.

Je rationaler Dein Klient, um so schwieriger wird der Balanceakt zwischen Wirksamkeit und Lächerlichkeit.

„Was tust Du mit Deinem Ansatz?“
Grundsätzlich: „Was möchten sie erreicht haben?“ Futur II absichtlich. Das schafft mehr Sympathien als Bevormundung.

„Die naheliegenste Option „Flucht“ gibt’s nicht!“
Logisch nicht. War bisher nicht notwendig.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60584

Hi, mfunk,

„Soft-Skil_ls haben für mich mit Unternehmenskultur zu tun.“
Jain.
Nein: Die wichtigsten und für produktive Arbeit hinreichenden sozialen Kompetenzen sind allen Menschen angeboren.
Ja: Ob die in der Freizeit oft zu beobachtenden sozialen Kompetenzen auch in der Firma wirksam werden, das hängt in erster Linie vom direkten Vorgesetzen ab.

„Unternehmenskultur ist aber meist ein top-down-Ansatz ohne Regelkreis.“
Wieder Jain:
Ja: Edgar Schein (schlag nach bei wikipedia) hat die Unternehmenskultur mit einem Eisberg verglichen und für unbeherrschbar erklärt.
Nein: Er hat sich geirrt. Nähere Informationen in der Xing-Gruppe „Moderne und förderliche Unternehmenskultur“.
Auch zur wahren Struktur der Kultur: Jede Unternehmenseinheit hat ihr eigenes Wertesysetem, das auf dem der übergeordneten Einheit beruht.
Jede Führungskraft müßte verantwortlich sein für ihr Wertesystem.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Zeitarbeitsfirma=kritischer Lieferant #60583

Hi, vivian,

„Ein Zeitarbeitsunternehmen als kritischen Lieferanten zu bewerten, heißt die eingesetzten Mitarbeiter als kritische Faktoren zu bewerten.“

Richtig. Völlig zu Recht, wie schon Machiavelli wußte:

„Die Söldner und Hilfstruppen sind unnütz und gefährlich, und wer seine Macht auf angeworbene Truppen stützt, der wird nie fest und sicher dastehen, denn diese sind uneinig, ehrgeizig, unbändig, treulos, frech gegen ihre Freunde, feig gegen die Feinde, ohne Gottesfurcht und ohne Glauben gegen die Menschen. Man verschiebt seinen Untergang nur so lange, als man den Angriff verschiebt; im Frieden wird man von ihnen selbst beraubt, im Kriege vom Feinde. Der Grund dafür ist, daß sie keine andre Liebe und keinen anderen Anlaß haben, im Felde zu liegen, als den geringen Sold, um dessentwillen sie ihr Leben für dich nicht preisgeben wollen.. Solange du keinen Krieg führst, wollen sie wohl deine Soldaten sein,; sobald aber der Krieg ausbricht, laufen sie fort oder gehen nach Hause.“ (Niccolò Machiavelli)

Anleitung: Streiche „Söldner“, setze „Zeitarbeiter“.

Banale Begründung für das eigentliche Risiko: Den Manager, der meint, mit Zeitarbeitern Geld einsparen zu können.

Hier: Die Zuverlässigkeit eines Arbeitnehmers hängt von seinen Erwartungen in der Zukunft ab. Je aussichtsloser diese, desto unzuverlässiger.

Eigentlich haben wir das alle schon gewußt, aber es gibt wohl Personen, deren Denken in Zahlen, Daten und Fakten den gesunden Menschenverstand verdrängt hat.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Der Kostenmanager als Feind des QM ? #60582

Hi, el verde,

„Wann merkt eigentlich ein Unternehmensberater, dass er einen Unternehmensberater braucht?“

Wenn er ein eigene Auffassung von Qualität hätte und diese prüfen kann, dann wüßte er eine Menge.

Aber das ist halt nicht üblich.

Ciao
Wolfgang Horn

el verde

Der Klügere gibt nach – diese traurige Wahrheit begründet die Weltherrschaft der Dummheit.

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60485

Hi, Vivian, hi QM-FK,

nett, mal wieder was von Dir zu lesen.

Wenn wir uns schon einig sind über die miese Qualität im Bereich der „Soft Facts“, dann brauchen wir die Schlechtdefinitionen von Charisma nicht zu wälzen.

Sondern meine Definition ist da bedeutend besser:
Charisma, natürliches: Wir orientieren uns gern nach dem, der uns dorthin führt, wo wir selbst hin wollen – wenn wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen als unter der jedes anderen, der verfügbar ist.

Diese Beschreibung beschreibt einen Prozess. Einen zwischenmenschlichen. Wer mir zustimmt, die Qualifizierung habe die Erfolgsära des Tayloristischen Organisationsprinzips „Trennung von Kopf- und Handarbeit“ beendet, weil die Führungskräfte nun das engagierte Mitdenken ihrer Leute bräuchten, der könnte es ja mal auf die Art und Weise versuchen, die er schon auf dem Bolzplatz seiner Kindheit bevorzugt hat.

Die Beschreibung als Prozess ermöglicht nun die Fragestellung „Welche Einflüsse müssen eigentlich gegeben sein, damit sich meine Leute aus Eigennutz entscheiden, sich nach mir orientieren zu wollen?“

Schon können wir eine rudimentäte FMEA anwenden, um brauchbare Antworten zu erhalten.
Schon kann die Führungskräft Qualitätsdenken auf diese Einflüsse anwenden.
Insbesondere dort, wo notwendige Einflüsse ausfallen, weil eine Randbedingung dagegen steht. Vielleicht ausgerechnet „überbordende Bürokratie“.

Auf jeden Fall hast Du ein Instrument zur Prüfung und Optimierung der Qualitäten dieser Einflüsse.

Ein Change Manager wird mit dieser Prüfung die meisten Hindernisse früh erkennen, so dass er den verlockenden Auftrag als totgeboren abweisen – oder die notwendigen Einflüsse noch schaffen und einfordern kann.

Diese Forderungen gehen natürlich nicht nach „Zahlen, Daten, Fakten“. Aber mit plausibler, nachvollziehbarer Logik. Die ist auch schon was.

In die Richtung arbeite ich, und deshalb interessiert, was die Konkurrenz da schon haben könnte.

Hi, QM-FK,
„und ich wünschte Dir Glück, viele Unternehmen zu finden, welche auf Soft-Ski11s Wert legen.“

Problem: Die Rechtfertigungspflicht der angestellten Führungskräfte.
Sie dürfen eigentlich keine Mittel verwenden für Vorhaben, die sich mit „Zahlen, Daten, Fakten“ nicht rechtfertigen lassen.

Aber Logik ist davon schon mal die Hälfte.

Zur Verlagerung der Produktion ist Ausland – ohne Anamnese wäre jeder Versuch einer Diagnose nur töricht.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60482

Hi,QM-FK,

natürlich will ich keine Einengung der Verhaltensfreiheit, will nicht noch mehr Bürokratie. Ich fürchte aber, diesen Willen hatte viele, die es denn doch nicht verhindern konnten.

Meinst Du die amerikanischen Verhältnisse, die sich bei uns seit Jahren breitmachen, über QS-Normen und QM-Guidelines bei uns etablieren?
Eben nicht. Sondern ich sehe den Trend, den Du beschreibst, als eine Folge der Unverständnis der sogenannten „Soft Facts“.

„If you can’t measure it, you can’t manage it.“ (Peter F. Drucker)

Die Menge der Produktionsfaktoren hat Schlagseite – denn diejenigen, die sich nicht messen lassen, werden vernachlässigt.
Diese Vernachlässigung schürt Fehlentscheidungen.
Fehlentscheidungen schüren Gegenreaktionen. Wo aber die Orientierung verloren gegangen ist, da enden die Gegenreaktionen eher in einer Verschlimmbesserung.

Mein Gegenmittel: Aufklärung im Sinne von Descartes und Pascal.
Mein momentaner Ansatz: Die Bereiche „Change Management“ und „Organisationsentwicklung“.
Zwischenergebnis: Die Change Management-FMEA zur Früherkundung der Soft-Fact-Risiken im anstehenden Projekt.

In diesen Bereichen beobachte ich schwere handwerkliche Fehler aufgrund Unverständnisses der „Soft Facts“.
Nicht nur ich, sondern auch andere verzeichnen Fehlschläge und Verluste dadurch.

Wo gestern teure Fehlschlaäge, da ist heute eigentlich ein Verlangen nach mehr Qualität zu erwarten. In der Technik ist das jedenfalls so.
Weil ich das nicht gefunden habe, frage ich nach dem „Stand der Technik“, um mich im Vergleich mit ihm diesen herauszufordern.

Aber die mageren Antworten auch hier lassen mich befürchten, gerade der Bereich größter Schäden für Arbeitgeber und -nehmer ist eine „qualitätsfreie Zone“.

„Will man alles haar-klein über SOPs, VAs, AAs und FBs regeln?“
Nein. Nur dem Change Manager oder Organisationsentwickler ein Instrument an die Hand geben, mit dem er die Risiken erahnt und erkennt, bevor sie eingetreten sind. Abstellen kann man sie dann mit einer Entscheidung.
Häufig die einer höheren Führungskraft, die oder deren Vorgänger mal eine Entscheidung getroffen hat, deren Nebenwirkungen noch nicht zu sehen waren.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60471

Danke, QM-FK,

„“SYSTEMS ANALYSIS and DESIGN“. Darin werden Themen angesprochen, welche in die Richtung gehen.“
Da sind viele Bücher mit dem Titel.

„…und führt letztlich auf den Weg, dass man alle Prozesse bis in die operative Ebene herunterbrechen muss. Dann muss man dort nachschauen, ob dass Durchgeführte auch dem Gewollten entspricht, also mit anderen Blickwinkeln beim „Audit“.“

Das gefällt mir gar nicht. Angenommen, die Straßenverkehrsordnung wäre nach diesem Muster entworfen worden, wie sähe es dann wohl auf und in unseren Autos aus?
Ich vermute, wir hätten keinen Asphalt als Belag, sondern Schienen mit Blockabfertigung, zentral gesteuert vom Superrechner in Frankfurt, und nur Kriechgeschwindigkeit wegen dessen Reaktionsvermögen.
Der Fahrer hätte nicht mal ein Lenkrad, sondern nur ein Terminal zur Zieleingabe, einen Notfallknopf, Gasmaske wegen Dauerstau und Abgase und eine Schlafkoje wegen der Tagesreisen von München Isartor bis München-Stachus…

Solche Riesensysteme kommen wahrscheinlich nie richtig zum Funktionieren, weil sich die Marktbedingungen bis dahin schon geändert haben.

Das föderative Prinzip ist überlegen gegenüber dem zentralistischen. Föderativ: Auftragstaktik seit Moltke, nun auch übernommen für die US-Streitkräfte.
(Ist doch toll, die US haben in Strategie und Taktik gerade das Niveau von 1870/71 überschritten!)
(Äh, Moment mal, wie viele US-Strategen liegen noch etwa 150 Jahre zurück?)

Oder: Was der einzelne Autofahrer kann, das soll er auch selbst planen und tun.
Für die einzelne Führungskraft gilt dasselbe.

Organisationsentwicklung darf keine vom „grünen“ Tisch sein, denn die degradiert die Führungskräfte zu Mitarbeitern, die nach Vorschrift richtig zu handeln haben.

Sondern sie muss den Führungskräften die Möglichkeit und Freiheit geben, ihre Organisationseinheit selbst zu organisieren.

Ciao
Wolfgang Horn

geändert von – Uhu on 29/10/2011 12:44:11

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60453

Hi,Barbara,

„weil Du die Antwort schon vorgegeben hast.
Du hältst es grundsätzlich für unmöglich, das Bewusstsein, die Motivation oder andere weiche Kriterien zu messen.“

Jain.
Ja, korrekt: Niemand kann messen, was nur eingebildet ist.
(Bis ein Pathologe ein Bewusstsein seziert und in Spiritus gelegt hat, ist da wenig zu messen. Dasselbe Problem haben auch Theologen, wenn sie in ihrem dunklen, schwarzen Kohlenkeller eine nichtexistente pechschwarze Katze gefunden haben und nun die Länge ihres buschigen Schwanzes messen wollen.)

Nein: Wenn diese „weichen“ Kriterien auch nicht zu messen sind, so sind manche Zusammenhänge zwischen ihnen so knallhart, wie sie angeboren sind. Kronzeugen: Tarifverhandlungen, Romeo und Julia sowie Rosenkriege.

Zur Qualität, die ich meine und über die ich mehr suche: Wer im Kohlenkeller eine nichtexistente schwarze Katze sucht, der kann seine Suche chaotisch gestalten – oder methodisch und systematisch vorgehen.
Wer methodisch vorgeht, dessen Methodik lässt sich auf Effizienz und Effektivität prüfen.

Wer eine Organisation entwickeln will, dessen Methode lässt sich ebenso prüfen.

Aber bevor daraus ein Geschäft werden könnte, sind einige Hindernisse zu überwinden.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60450

Tja,

da ich auch woanders ohne Antwort blieb, scheint es wohl so zu sein: Von der Wertschaffenden wird höchste Qualität verlangt, aber die Gestalter ihrer Zusammenarbeit pfeifen selber drauf.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Vom Handwerks zum Industriebetrieb #60446

Hallo zurück,

„Worauf würdet Ihr Euch bei den Verbesserung der Prozesse zuerst stürzen?“

Immer darauf, wo es – bei genügend Weitsicht – allen am meisten Weh tut.

Gelegentlich braucht es dazu nicht nur Gabe des Sehers, sondern auch die, den Teufel an die Wand zu malen.

In Deinem Fach bist Du die Führungskraft. Egal, ob das auf Deiner Visitenkarte steht oder nicht, ob Du dafür bezahlst wirst oder nicht.
In allen Fällen gilt:
Charisma, natürliches: Wir orientieren uns gern nach dem, der uns dorthin führt, wo wir selbst hin wollen – wenn wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen als unter der jedes anderen, der verfügbar ist.

Was immer Dein Ziel – in kleinen Schritten im Miteinander wirst Du es eher erreichen als in großen Schritten im Gegeneinander.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60445

Hallo zurück, Ami,

„ich meine nicht, dass „Qualität muss draußen bleiben“ Gültigkeit hat.“
Danke. Defacto aber ist es das.
Das Argument „jedes Individuum ist einzigartig“ ist zugleich das Totschlagargument gegen Qualitätsdenken. (Außer natürlich Schriftgrad, Zeilenzahl und Randbreite der Vorlagen…)

Das BBIB und das Bundesministerium für Bildung… haben Qualitätsregeln heraus gegeben für die Bildung. in meinen Augen hilfloses Geschwätz. Wer sich über Menschenbilder einigen will, das aber nicht kann, der steckt fest.

Mein Ansatz: Ich frabe eben nicht nach dem Wesen der Göttergabe Charisma, sondern „wie funktioniert das, was Charisma genannt wird?“
Der Prozessansatz führt weiter als der Streit um Menschenbilder und Auffassungen vom Wesen.

„Wer ist z.B. der Kunde der Personalentwicklung?“
Hihi, sehr gutes Thema. Bis zur Unterstufe im Gymnasium war noch klar: Die Eltern. Ich, das Kind, hatte zu tun, was meine Eltern wollten und mein Lehrer in deren Namen.
Aber mit zunehmender Reife fühlte ich mich selbst als Kunden.
Die Kleinkinderpädagogik hat in der Erwachsenenweiterbildung nichts zu suchen.
Da ist es eine Torheit, wenn Teilnehmer in ein Seminar genötigt werden.

Aber das ist nur ein krasses Beispiel. Wo die Aufklärung fehlt, da blüht das Wunschdenken, die Suche nach dem Stein der Weisen und dem Perpetuum mobile oder heute der „Selbstorganisation“ in der Softwareentwicklung.

Qualität kommt wohl nur durch Aufklärung. Man muss erst wissen, wie eine Maschine funktioniert, bevor man die FMEA an ihr anwenden kann.

„Die anderen Abteilungen und wissen diese immer ganz genau was sie wollen?“
Die Frage ist natürlich richtig. Aber wer in dieser Frage unmündig ist,….
„Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen.“ (Immanuel Kant)
…. der kann nicht mal die richtigen Fragen stellen. Er kann nicht mal seinem Controller mit Gegenargumenten antworten.

„Wenn das nicht klar ist, fällt das System „Soll-Ist Abgleich“…einfach weg.“
Klar, so ist das. Dafür darf jede Menge Geld abgezockt und in den Sand gesetzt werden.

„Stehe ich daher auf dem Schlauch..“
Nein, Du denkst schon überdurchschnittlich weit. Weiter als die Mehrheit derer, die ich gefragt oder die ich gelesen habe.

Ich suche auch keine Hilfen in meinem eigenen Fortschritt, der ist schneller, als ich die Zwischenergebnisse bisher umsetzen konnte.
Ich suche nur nach Hinweisen auf die Handhabung der Qualität in Organisationsveräönderungen.

Für manchen Qualitäter dürfte das eine Perspektive sein, in der er seinem Unternehmen mehr Kosten ersparen kann als bei kleinlichen Fertigungsfehlern…

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60444

Hi, Barbara,

„der das Messen von SoftSkil_ls generell in Frage gestellt hatte,“

Fein. Höre ich gerne, wer zugehört hat.
Präziser:
1. Diejenigen Messmethoden, die sich gut anwenden lassen auf passive, dumme Objekte der Beobachtung, versagen in der Anwendung auf Menschen, die mitdenken, die ihre eigenen Ziele haben, ihre Phantasie und Schabernack im Sinn wie ich in solchen Fällen.
Deswegen ist der Versuch töricht – und alle Ergebnisse höchst fragwürdig.
Aber – als Mensch kann man sich in die Situation der beobachteten versetzen und sich fragen:
„Der Regent muß sich in die Lage eines Landmannes oder eines Handwerkers versetzen und sich dann fragen: ‚Wenn Du in diese Klasse von Menschen geboren wärst, was würdest Du von dem Regenten verlangen?‘.“ (Friedrich der Große)
Die Methode des Alten Fritz funktioniert noch heute gut. Auch unter dem Namen „Bauchgefühl“ oder „Intuition“.

Beispiel: Wenn die Untersuchtungskommission „Bildschirmarbeitsplatz“ streitet, dann setzt sie sich am besten selbst vor einen und denkt dann erst weiter.

2. Die angeborenen Grundfähigkeiten der Zusammenarbeit sind älter als Begriffe und jeder begrifflich denkende Verstand. Sie wurden nicht nach wissenschaftlichen Regeln entworfen, sondern entstanden in der Evolution durch Mutation und Verdrängung.
Daher fehlt mir das, was ich messen könnte.

„vielleicht hab ich nicht so ganz verstanden, wonach Du eigentlich suchst.

Neuer Versuch, das auszudrücken.
Organisationsentwickler sind Lieferanten ihrer Leistung. Sie versprechen vor ihrer Einstellung, was sie alles könnten.
Nachher wird bedauert und entschuldigt:
„Aber über 70% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken!“ (Entschuldigung eines Change Managers, mein ceterum censeo)

Ich kann für einen Führungsakt sagen, worauf es ankommt. Viele Dinge können da schief gehen, viele Randbedingungen können fehlen, und viel zu wenige merken es rechtzeitig.
Da ist eine Charisma-FMEA in Arbeit zur methodischen Überprüfung der notwendigen Randbedingungen.

Die nächste Anwendung wäre eine Variante „Change Management FMEA“ zur Prüfung der Randbedingungen, die für den Erfolg des Change Managers gegeben sein müssen.
Aber bevor ich mit der irgend jemanden anspreche, suche ich nach dem „Stand der Technik“: Wie prüfen Change Manager und Organisationsentwickler die Machbarkeit ihres Vorhabens?
Womit erkennen sie bisher die Tretminen, die in den Soft Facts unsichtbar verborgen sind?

Von Change Managern erlebte ich mehrheitlich Unverständnis und unbrauchbare Antworten wie „Bauchgefühl“.
Da eignet sich selbst die Bibel besser.

„Wie willst Du denn Qualität messen oder beurteilen, wenn Du das Werk der Qualitäts-Arbeiter im Soft-Skil_ls-Bereich als nicht (zuverlässig) messbar einstufst?“
Sollte ich mich so ausgedrückt haben, dass dies dabei gelesen werden konnte?
Meine Kritik richtet sich nicht gegen die Qualitäter, sondern gegen die Anwendung von Werkzeugen, die sich bei der Messung toter Objekte bewährt haben, auf Menschen.

Sondern der Qualitäter, der Qualität in die Soft Facts bringen will, muss sich eher nach der Methode des Alten Fritz in die Personen hinein versetzen und sich fragen, was ihn hindern könnte, so zu arbeiten, wie es sein Vorgesetzter von ihm erwartet und er selbst ja auch will.

Wenn ein guter Qualitäter den Herzkasper erleidet, dann sicher nicht, weil die Qualitätsmethoden versagt haben. Sondern eher, weil ihm im Bereich der „Soft Facts“ vergleichbar brauchbare Werkzeuge fehlten.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: TS/ 6.2.2.4 Mitarbeiterbewusstseinsmessung #60284

Hi, msb,

„habe mittlerweile in Erfahrung gebracht, dass man Bewusstsein überhaupt nicht messen kann.“

Schlimmer noch: Es existiert gar nicht. Du hast keins. Niemand. Die Forderung nach dessen Messung ist so blödsinnig wie die Forderung: Messen sie die Spannweite der Engel!

Allenfalls kann man Wissen und Können erkunden.

————– Begründungen ————–
Noch kein Pathologe hat ein Bewusstsein sezieren und in ein Glas Spritus legen können.

„Von zwei Thesen, die dasselbe Phänomen hinreichend erklären, möge diejenige als eher wahr gelten, die mit weniger Unbekannten auskommt oder bei gleicher Anzahl Unbekannter schlichter ist.“ (Wilhelm von Ockham)

Sondern, wenn wir Erklärungen nach v. Ockham werten, dann ist wohl eher diese wahr:

Bewusstsein heisse die Wahrnehmung eigener Gedanken, sowohl die begrifflichen als auch die anschaulichen einschließlich der Gefühle.

Unser Gehirn verarbeitet eben nicht nur Sinneserlebnisse wie ein Computer Tastatureingaben, sondern nimmt auch seine eigenen Gedanken wahr, fast so, als kämen sie von einem Sinn.

Ciao
Wolfgang Horn

P.S. Die gute Nachricht: Ein Unterbewusstsein ist genauso wenig nachweisbar. Wohl aber die Fähigkeit des Gehirns, einzelne seiner Gedanken mehr oder weniger intensiv wahrnehmen zu wollen.

Wer nicht nur seine begrifflichen Gedanken wahrnimmt, sondern sich an den Anfang eines Gedankens vortastet, der empfindet die Gefühle und diejenigen Sinneserlebnisse, aus denen sich die begrifflichen Gedanken „kristallisieren“.

geändert von – Uhu on 21/09/2011 09:23:49

[Uhu]

als Antwort auf: Messen des Qualitätsbewusstsein #60283

Hi, Martin,

„Es schadet auf jeden Fall nicht, wenn der Chef ein paar „Praxistage“ im Jahr einlegt“

Nun, sein Glanz könnte bröckeln und alle sehen, ihm fehlt das Licht, das er immer vorspielte.

Inkognito funktionierte vielleicht im großen Bagdad des Harun al Raschid, auch in jedem Schauspiel nach Drehbuch, aber nicht dort, wo Kreise verhindern wollen, dass der Sultan ihre Leichen in ihren Kellern findet.

Eine hübsche Vatiante habe ich von General „Glasauge“. Ein junger Offizier hatte ihn gefragt, warum er seine Inspektionen in den Bataillonen immer ankündige? Da würde dann doch sofort aufgeräumt, geputzt, gepönt, gewienert, die Vorlauten bekämen Sonderurlaub, die defekten Panzer würden beim Nachbarbataillon geparkt und von diesem gute Panzer übernommen, ihm würde doch ein Türke aufgebaut, da sähe er doch nie, wie gut die Truppe wirklich wäre!

Seine Antwort in markigem Ton: „Meine Herren, das ist ganz einfach: Ein Einheit, die keinen ordentlichen Türken aufbauen kann, die ist irgendwo nicht in Ordnung!“

Seine Methode heißt wohl besser „Stresstest“ – oder auch „Audit“ ;-)

Zurück zum „schadet nicht“. Das Management mit Leichen im Keller fürchtet natürlich den Schaden durch deren Entdeckung.
Es war eine hohe Kunst von Dr. Rohde von Rohde&Schwarz, seinen Führungskräften darin persönliche Sicherheit zu geben, so dass sie seine häufigen Gespräche auch mit Jungingenieuren begrüßten.
Man kann von ihm lernen.

Ciao
Wolfgang Horn, Hptm a.D.

[Uhu]

als Antwort auf: TQM #60251

Hallo zurück, Martin,

„Meine Meinung dazu:
Wer ein gutes QM-System hat, braucht nichts anderes.“

Klar. Wer fit und gesund ist, der braucht auch keine Ärzte.
Wer einen wirklich verständigen Geschäftsführer hat, der hat auch keine Probleme, das Geld zu bekommen für ein „wirklich gutes QM-System“.
Es soll auch schon Jahrhunderte vor QM und Giovannis Pizzeria Pizzabäcker gegeben haben, die beständig gute Pizzen buken.

Das eigentliche Problem ist nur selten der eigene Job – sondern meist die Friktionen, die ihn erschweren. Sowie die Wissenslücken im eigenen Kopf und in fremden Köpfen, und die Phantasieprodukte, mit denen Wissneslücken besonders bombenfest gefüllt werden.

Ciao
Wolfgang Horn

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