[Uhu]

als Antwort auf: Prozeßfähigkeit Miniwellenlöten #40108

Hi, saschatom,

„ich muß bei einem für uns neuen Prozeß, dem Miniwellenlöten von Flexleiterfolie, die Prozeßfähigkeit darstellen.
Kann mir zu dem Thema jemand weiterhelfen ??“
Oh, ja, meine Fingerspitzen zittern noch vom Flexkabellöten als Bastler.

Konnte der Lieferant der Maschine Dir nicht weiterhelfen?

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: Mitarbeiter des Monats #40107

Hi, Tim,

wenn schon Widerspruch, Dissens und diesen leidenschaftlich ausgefochten zum konstruktiven Konsens, dann aber kein Widerspruch aus Mißverständnis.

Klarstellung:

„Wechselwirkung“ symbolisiere ich wie mehr oder weniger wie einen Regelkreis:
* Wir können an jeder Stelle in den Kreis eingreifen, ihn beeinflussen oder auch in die Begrenzung fahren.
* Am Sensor ist der Eingriff weniger mühsam als bei den Meganewton.
* Sehr viel erreichen wir, wenn wir dem Regelmechanismus bisher unbekannte Tricks beibringen.

Wechselwirkung in diesem Fall.

Die Benennung eines MA als „MA des Monats“ ist ein Präzedenzfall, an den sich Mitarbeiter lange erinnern. „In diesem Unternehmen ist es üblich, Bestarbeiter den ‚Low Performern‘ deutlich vorzustellen.“

(Weitere Schlußfolgerungen: „Die Geschäftsführung hier ist mit den Leistungen generell so unzufrieden, daß sie sich dieses Mittel bedienen muß und seine Nebenwirkungen in kauf nimmt.“)

Von dem Ereignis folgern sie, wie ihr Geschäftsführer gestrickt ist und auch in ähnlichen Fällen entscheiden wird.
So prägt diese Handlung die Kultur dieser Gemeinschaft.

Darauf stellen sich die Mitarbieter ein. Angenommen, sie sind begeistert und klotzen jetzt erst richtig los. Dann fühlt sich die GF bestätigt und ernennt bald auch ein GF-Mitglied des Monats als Vorbild für die anderen.

So schließt sich dieser Kreis der Wechselwirkung :-).

Ciao (ich lache noch über den „GF des Monats“ als Motivation für die offensichtlichen Low-Performer)

Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

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[Uhu]

als Antwort auf: Mitarbeiter des Monats #40084

Hi, Tim,

„hängt…von…den Rahmenbedingungen im Unternehmen (also der Unternehmenskultur) ab.“
Die Richtung der Wirkung ist nicht einseitig, sondern wir haben eine Wechselwirkung: Das eine beeinflußt das andere.

„Umfeld von übertriebenem Konkurrenzkampf…dann geht das Ganze natürlich nach hinten los.“

Teilen wir Unternehmenskulturen in zwei extreme Kategorien ein:
a) „Familienunternehmen“ mit „Wir-Gefühl“ und Miteinander
b) tayloristisches Produktionssystem in seiner Sterbephase: Ungehemmtes Gegeneinander und egozentrischer Egoismus unter der gemeinsamen Maske „wir sind das tollste Team der Welt!“

Der „MA des Monats“ kann für b) ein zweckmäßiges Mittel sein, um Engagement sichtbar zu wecken. Die Bilanz der Maßnahme für das gesamte Unternehmen müßte man untersuchen, ich halte die Nebenwirkungen für nicht unerheblich.

Für eine Unternehmenskultur vom Typ a) wäre der „MA des Monats“ ein deutlicher Schritt in Richtung b).

Mein Vorbild in dieser Sache: Dr. Rohde von Rohde&Schwarz. Der war auch Werktags in den Labors zu sehen, wo er sich mit seinen Arbeitnehmern fachlich austauschte. NEBENBEI sprach er auch Lob hörbar aus und Tadel weniger hörbar, aber merkbar.

Erst muß die Entscheidung fallen, auf welche Art und Weise das Unternehmen seine Ziele erreichen will – im Gegeneinander oder im Miteinander.
Miteinander ist übrigens nicht automatisch besser, das tayloristische Produktionssystem ist auch heute noch da vorteilhaft, wo die Randbedingungen so sind wie bei seiner Erfindung.

Ab dann muß man nur noch konsequent entscheiden, weitblickend, mit Gespür für die zwischenmenschliche Situation oder Kenntnis der Wechselwirkungen.

Ciao
Wolfgang

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

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[Uhu]

als Antwort auf: Mitarbeiter des Monats #40070

Hi, qualiman,

„Ich kann wirklich sagen, dass dies einen Anreiz für die MA darstellt und jeder ist darauf stolz.“
Jeder? Auch alle Nicht-Ausgezeichneten?
Was sagt der Betriebsrat dazu?

Ciao
Wolfgang Horn

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als Antwort auf: Mitarbeiter des Monats #40046

Hi, Alexbiker,

nehmen wir mal eine Abteilung, die diesen Gedanken simuliert.

Wie steigert es Produktivität und Ergebnisse der Abteilung im Jahr, und was kosten die Nebenwirkungen?

Der „Mitarbeiter des Monats“ stammt aus dem kalten betriebsinternenn Krieg, der heute „Tayloristisches Produktionssystem“ genannt wird, um es gegen das Toyota Production System zu stellen.

Er paßt in eine Arbeitskultur der Einzelkämpfer, beispielsweise Versicherungsvertreter. In eine Arbeitskultur, in der die Leistung einer Abteilung überwiegend die Summe aus Leistungen einzelner Personen ist.

Je höher die damit verbundene persönliche Prämie, desto eher engagieren sich Personen, die sich entweder selbst überschätzen oder weit unterbelastet eingesetzt sind.
Noch größeres Engagement läßt sich Wecken mit der Zusage, die Gewinner würden einen Sprung in der Tarifstufe machen.

Unter diesen Personen wird ein Wettstreit zu beobachten sein. Voraussetzung: Mauscheln darf nicht nur verboten, sondern muß unmöglich sein.

Dieser Wettstreit steigert die Abteilungsergebnisse.

Auf der anderen Seite der Bilanz stehen die kalkulierbaren Kosten und die weniger kalkulierbaren Nebenwirkungen. Dazu gehören:
* wie wirkt die Ausrufung dieses Wettstreits auf die anderen Mitarbeiter? Zu welchem Ergebnis kommt der kühle Rechner – lohnt der Mehreinsatz die Prämie überhaupt oder die Auslobung des Wettstreits nur ein billiges Mittel, 20% mehr Leistung zu bekommen für 2% mehr Gehalt?
* wir wirkt die Ausrufung auf die Anerkennung des Abteilungsleiters durch seine Mitarbeiter? Denn sollten die sich nur ein wenig veräppelt vorkommen, mindert das seine Führungswirkung wie Sand im Lenkgetriebe die des Autofaherers.
* Die Bestarbeiter-Problematik aus den VEB’s: Erst bekam der Bestarbeiter unter Scheinwerferlicht vom Vorsitzenden der Geschäftsführung einen Orden und eine kleine Prämie, und anschließend auf dem dunklen Heimweg kräftige Hiebe, weil seinetwegen die Arbeitsnormen heraufgesetzt werden würden.

Eine völlig andere Situation haben wir dort, wo das Abteilungsergebnis nicht die Summe der Ergebnisse von Einzelpersonen ist, sondern maßgeblich das Ergebnis von Teamarbeit. Also solcher Arbeit, wo sich der eine auf den anderen verlassen können muß, wo Miteinander und Vertrauen notwendig sind.
Wer da eine Person aus dem Team heraus zieht und belohnt für Ergebnisse, an denen auch Nichtbelohnte mitgewirkt haben, der demotiviert das ganze Team.

Aus diesem Grunde wünsche ich mir in der Sportschau, Samstag 18 Uhr, zur Abwechlung zum „Tor des Monats“ auch mal „die Steilvorlage des Monats“, der „Verteidiger des Monats“ und „der Torwart des Monats“.

Alexbiker, das Qualitätsmanagement hat hervorragende Tools und Methoden erarbeitet zur Sicherstellung der Qualität – wenn es um Technik geht.

Aber diese Methoden wie „Simulation“ sind auch auf den Bereich der Soft Facts übertragbar. Probiere es einfach, uhd nehme an, alle Spieler in der Simulation seien genauso gestrickt wie Du.

Ciao
Wolfgang Horn

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als Antwort auf: Motivation und Fussball-WM #40043

Hi, Frank,

die Gehaltsfrage für Geschäftsführer erscheint mir zu heikel, zu gefährlich – und ohne Machbarkeit irgendeiner Umsetzung auch für unnütz.

Ich bevorzuge den Weg der Aufklärung über die kausalen Zusammenhänge,
* was eine intakte Unternehmenskultur ausmacht,
* wie diese eine Notwendigkeit ist für Wettbewerbsfähigkeit in einem Markt, der nicht nur Weitermachen nach Routine erfordert, sondern Innovation, Mitdenken und Mitmachen,
* wie Unternehmenskultur zielgerichtet gestaltet werden kann – und schon immer haben das Unternemer „nach Gefühl“ gekonnt, * wie Charisma dazu eine Notwendigkeit ist, aber keine Gabe griechicher Götter, sondern eine Fähigkeit, die allen Menschen angeboren ist,
* und am Rande auch ein Aufzeigen der kausalen Zusammenhänge zwischen Fairneß im Gehaltsgefüge und Wirksamkeit des Charismas.

Tenor: Mehr Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit sind machbar, insbesondere durch Junior-Unternehmer, welche die Zukunft ihres Familienvermögens für wichtiger nehmen als Protzauto vor der Tür.

Ciao
Wolfgang Horn

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Beispiel: Toyota.

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als Antwort auf: Motivation und Fussball-WM #40008

Hi, Frank,

„Die Geschäftsleitung bekommt 70% ihres Gehaltes als gewinnabhängige Prämie. Die Prämie wird errechnet aus dem Gewinn des jeweiligen Geschäftsjahres. Sie wird zum ersten Mal 5 Jahre nach Eintritt in’s Unternehmen bezahlt und wird noch 5 Jahre nach Austritt weiterbezahlt.“

Ein wesentliches Übel ist die, auch gesetzlich, verordnete Schranke des geistigen Horizonts für Geschäftsführer und Vorstände auf 5 Jahre. Abgesehen vom Quartalskapitalismus.

Günter Ogger schreibt in „Die Fugger“, Droemer ’78, die Fugger hätten ihren Faktoren (Leiter Handelsniederlassung, z.B Venedig) das Kapital zum Aufbau ihrer Faktorei geliehen und 50% des Gewinns ausgezahlt. Damit sind die Fuggers zum „Global Player“ geworden. Hat funktioniert, bis Philipp sich mit habsburgerischem Staatsbankrott seiner Schulden bei den Fugger entledigte.
Der Faktor bekam also 100% seines Einkommens als gewinnabhängige Prämie.

Die Übertragung auf heute würde streng gläubige Unternehmer und Faktoren erfordern mit großer Angst vor der Allwissenheit und Gerechtigkeit Gottes.

Die Realisierung Deines Vorschlags, Frank, einer Art gewinnabhängigen Rente, sollte den Arbeitnehmern und auch den Gesellschaftern Anlaß sein für Vertrauen, dieser Geschäftsführer denke mit einem größeren Zeithorizont als 5 Jahre.

Ciao
Wolfgang Horn

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als Antwort auf: Motivation und Fussball-WM #39997

Hi, baazi,

„… oder bin ich jetzt jemanden auf die Füße getreten…“
Nein, das wohl kaum.
Aber Qualitäter sind oft doch überrascht, wie sehr sich ihr Beruf in eine Kreuzfahrt gegen Windmühlenflügel verwandelt hat.

Den von Dir zitierten Weisheiten stimmt der „gesunde Menschenverstand“ zu.
Genausogut könntest Du Sprüche von indianischen Weisen zitieren, von Konfuzius oder jene, die Krishna dem Arjuna ins Ohr flüsterte, als dieser im Streitwagen auf dem Schlachtfeld stand.

Mangel an Weisheiten ist nicht das Problem desjenigen in seinem Beruf, dem sein Vorstand Windmühlen in den Weg gestellt hat – und die er hier im „Unternehmen Deutschland“ wieder findet.

Baaz, zu Deinen Weisheiten fehlt eigentlich nur noch ein kleiner, aber machbarer und sicherer Prozeß: Wie bringt man als QMB und damit als Mitarbeiter seinen Vorstand (oder Politiker) dazu, solche Weisheiten des gesunden Menschenverstandes selber umzusetzen?

Hast Du einen besseren Weg als den mühsamen, den ich gehe?

Ciao
Wolfgang Horn

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als Antwort auf: Verantwortlichkeiten in Prozessbeschreibungen #39894

Hi, Qmarc,

„Wo ist das Problem, genau das auch in der Prozessbeschreibung zu beschreiben?“
Das drohende Problem heißt Mehrkosten, Minderproduktivität oder Verschwendung von Zeit und Mitteln.

Die drohende Ursache: Es wurde zwar der Prozeß beschrieben, aber wichtige Voraussetzungen wurden übersehen. Die gehören auch noch in die Prozeßbeschreibung.

„sorry, aber ich glaube, ich kann deinem roten Faden angesichts der Länge des Postings nur begrenzt folgen :-).“
Seufz. Meine Schuld: Mangel an Genialität.
Ich hätte die Arbeit auch ganz gern abgekürzt. Argumentationsketten ähneln aber chemischen Formeln – wenn man sie willkürlich kürzt, kommt aus dem Reagenzglas was anderes bei raus als geplant.

Leicht könnte ich es mir machen mit Bevormundung: „Tue dies, tue das, frag nicht, tue einfach!“
Aber genau das will ich nicht, weil ein bevormundeter Manager so glaubwürdig ist wie der Pilot eines Urlaubsfliegers, der uns Passagieren seinen Fluglehrer vorstellt und dann hören wir über Intercom: „Bitte anschnallen… vor ihnen, das ist der Steuerknüppel…Triebwerk 1 anlassen, nein, das linke….“

„…ob ich dem QM-Zirkel eine Prozessverantwortung gebe.“
Präziser und resultatorientiert gedacht: „ob ich dem QM-Zirkel eine Prozesverantwortung gebe oder diese einer bestimmten Person und dem Rest des Zirkels eine Beratungsfunktion zuordne“

Begründung für die Fragestellung: Für ein Unternehmen, das im Wettbewerb bestehen will, kommt es auf die Beiträge zu den Unternehmensergebnissen an, die dieses Team mit seinen Entscheidungen bewirkt.

Dieser Beitrag entsteht erst nach Umsetzung der Entscheidung, abzüglich der Arbeitszeitkosten für Entscheidungsfindung und Umsetzung.

Jetzt denken wir in einem größeren Zeitrahmen als nur die 45 Minuten Zirkel-Sitzung, und jetzt können wir alternative Organisationsformen einschließlich Zuordnung von Verantwortungen, Rechten und Pflichten für diesen Zirkel resultatorientiert vergleichen.

Und wenn wir jetzt über solche Alternativen nachdenken, dann ist die Frage: Wer ist überhaupt in der Lage, eine Lebertran-Entscheidung zügig umzusetzen?
(Für Honigentscheidungen brauchen wir keine Organisation und keine Manager, die sieht ja jeder ein.)

Abkürzung meiner Argumentationskette: Der Entscheider kann eine Person sein oder auch ein Team, aber folgende Merkmale sind unverzichtbar:
* AKV, Heilige Dreieinigkeit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung. Nur der Personenkreis oder die Person darf entscheiden, die diese Entscheidung auch umsetzen kann und das Ergebnis nachher auch zu vertreten hat, je nach Ergebnis persönlich belohnt wird oder Nachteile zu befürchten hat.
* Kompetenz: Der Zirkel ist in der Sache kompetent und nicht nur ein Kreis aufgeblasener Privilegienjäger. Die Arbeiter müssen Anlaß haben zum Vertrauen, die Entscheidungen dieses Kreises bedeuten keine überflüssige Mehrarbeit.
* Verantwortung == Resultatverantwortung. Gilt für Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen.
* Kontinuitität: Es müssen dieselben Personen sein. Gegenbeispiel: Der aktuelle Alpenskandal um BAWAG und ÖGB, speziell die Entschuldigung „ich wurde ja nur als Vertreter in die Besprechung geschickt und dachte, mir meiner Unterschrift bestätige ich nur meine Teilnahme!“ Und jetzt ist der ÖGB pleite.
* Akzeptanz: Entweder entscheiden die Personen erst und malochen dann. Oder die Entscheider haben die Akzeptanz der Malocher. Oder der Zirkel vernichtet Kapital und Arbeitsplätze.

„Störtruppen“ heißen die Personen, die nach einer Entscheidung auftreten, Nachbesserung verlangen oder sie kippen wollen.
Störtruppen sind immer ein Symptom von Führungsfehlern. Hier: Entscheidungen im Zirkel fallen bevorzugt auf Kosten der Abwesenden. Beispielsweise wenn der Geldgeber in dieser Sache an der Entscheidung erst nicht teilnimmt und nachher meint, das gäbe sein Budget nicht her. Sondern:
* Dem Zirkel ein Budget zuordnen. Dann weiß er, was er ausgeben kann, in diesem Rahmen kann er zügig entscheiden und umsetzen.
* Alle Personen hinzu laden, die von einer Entscheidung betroffen sein könnten. Damit sie nicht nachher als Störtruppen auftreten müssen.

Qmarc, ich bedaure, daß ich diese Zusammenhänge nicht simpler darstellen kann ohne unverzichtbare Teile zu vernachlässigen.
Ich bedaure, nicht denen gerecht werden zu können, die eine Prozeßbeschreibung zum Abschreiben möchten und das Selberdenken so scheuen wie der Teufel das Weihwasser, es aus lauter Bevormundung vielleicht auch gar nicht mehr können.

Aber ich bin gewiß: Wer bessere Resultate will und mehr Produktivität, und wer darin konsequent ist, der investiert gern die Mühen des Selberdenkens, und ich hoffe, er versteht, daß ich ihm mein Wissen dazu vermitteln möchte.

Ciao
Wolfgang Horn

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Beispiel: Toyota.

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[Uhu]

als Antwort auf: Ratschlag an paulpaulsen #39877

Hi, msb,

wenn die von Dir zitierte Definition von „Troll“ bestehen bleibt, dann müßte auch ich mich zurückziehen. Denn ich liebe einen provokant-produktiven Stil.

Die Definition „Der Ausdruck Troll bezeichnet: eine Person, die … andere Teilnehmer provoziert“ fördert den Terror der orthodoxen Mehrheit gegenüber abweichlerischen Minderheiten. Wer felsenfest überzeugt sind, die Erde sei eine Scheibe, dem muß ein Christopher Kolumbus mit seinen Behauptungen er habe Westindien gefunden, wie ein Troll vorkommen. Nach dieser Definition wäre es leicht, diesem Troll den Mund zu verbieten.

Wie viele Frauen kamen einst auf den Scheiterhaufen, weil sie mit dem Rot ihrer Haarpracht provozierten? Schrecklich böse, diese Frauen, oder? Nein, sondern die Rot-Phobischen waren übersensibel.

An derselben Stelle in Wikipedia fand ich diese deutlich bessere Definition: „Im Internet werden jene Menschen als Troll bezeichnet, die Beiträge verschicken, mit denen sie erkennbar provozieren wollen, ohne einen wirklichen Beitrag zur Diskussion zu leisten.“

Die Absichten eines Einsenders liefern die besseren Bewertungsmerkmale als das Empfinden derjenigen, die gestört fühlen.

Ich meine:
* Beiträge eines Einsenders sind Mittel. Wenn sie nicht zum Zweck des Forums passen, also zu dem, was die Teilnehmer im Forum erreichen wollen, liegt die Frage nahe, für welche Zwecke er dies Mittel einsetze.
* Provokanz ist auch ein Mittel, das irgendeinem Zweck dient. Die Frage ist nur, welcher –soll sie nur aufrütteln, das Wesentliche betonen wie in einer Karikatur, oder andere Meinungen unterdrücken?
* Einsender zweifelhafter Beiträge können ihren Ruf retten, indem sie ihre Zwecke erläutern und ihre Wahl der Mittel.

Ciao
Wolfgang Horn

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Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: Verantwortlichkeiten in Prozessbeschreibungen #39870

„Erfolgreich ist der Mensch, wenn er bei 100 Entscheidungen 51mal das Richtige trifft.“ (John Pierpont Morgan, der Banker, der die General Electric formte)

Hi, qmarc,

die Qualität aller Entscheidungen in einer Unternehmung bestimmt deren Produktivität mehr als alles andere. (es sei denn, sie ist so unbeweglich wie ein Öltanker auf den Klippen.)

„Wenn Dich der Fürst von Wei bitten würde, die Regierung zu übernehmen, was würdest Du zuerst beginnen?“ „Zuerst“, antwortet der Meister, „müssen die Begriffe richtig bestimmt werden. Wenn die Begriffe nicht richtig bestimmt sind, stimmen die Aussagen nicht mit den Tatsachen überein; wenn die Aussagen nicht mit den Tatsachen übereinstimmen, sind die Geschäfte schlecht zu führen, wenn die Geschäfte schlecht zu führen sind, gedeiht keine Ordnung und Harmonie, wenn keine Ordnung und Harmonie gedeiht, wird Gerechtigkeit zur Willkür, wenn Gerechtigkeit zur Willkür wird, weiß das Volk nicht, wohin Hand und Fuß setzen.“ (Konfuzius)

Qualität der Begriffe ist Voraussetzung für Qualität der Entscheidungen.

Aber was ergibt die Qualitätsprüfung der Begriffe, die wir verwenden?

(Ich schreib das nicht für Dich, Qmarc, denn nach Deinen Postings vermute ich, daß Dir das schon klar ist, sondern ich schreibe das für Alle – und ganz besonders egozentrisch benutze ich Eure Postings als Anlaß, einen Gedanken mal klar zu fassen.)

Die Kriterien für „Qualität der Begriffe“ müssen wir nach dem Toyota-Schock anders wählen als vorher.

Der Toyota-Schock ist das Erschrecken über den Produktivitätsvorsprung Toyotas und das beginnende Eingestehen der großen Produktivitätslücke deutscher Automobilkonzerne gegenüber Toyota. Diese Produktivitätslücke ist so tödlich wie eine offene Arterie. Beides muß geschlossen werden, und bitte noch vor dem Tod.
Die Kritik an der Qualität der Begriffe ist wie ein Nadelstich beim Nähen des Risses, tut weh, aber notwendig.

Kriterium für „Qualität der Begriffe“: „Ist dieser Begriff für das, was gemeint sein sollte, der beste Begriff für höchste Produktivität?“

„Kommunikationsgremium“: Klingt so, als sei der Zweck der Besprechung das Kommunizieren. Die Gremien, aus denen ich mich schnell verabschiedet habe, taten auch genau das. Sie setzten Kaffee und Arbeitszeit um in den Beschluß, sich erneut zu treffen.
Nein, wenn schon, dann „Beratungsgremium“ (damit unser Entscheider besser entscheiden kann.)

„Management“, lesen wir bei Malik: „Management ist der Beruf des Resultate-Erwirkens.“ (Prof. Malik, St. Gallen, manager-magazin.de 03.06.2002)

Das ist das Denken des Quartalskapitalismus, „Kurssteigerung bis 30.09, und danach die Sintflut“

Nein, nach dem Toyoto-Schock:
Management ist der Beruf, für Zukunft und Wachstum der eigenen Unternehmenseinheit und des Unternehmens
a) überdurchschnittliche Resultate zu erwirken und
b) überdurchschnittliche Steigerung der Produktivität.
Denn ohne das b) von heute ab morgen kein a) mehr.

Das ist doch eigentlich einleuchtend, oder? Aber wer darf sich so verhalten, wie es ihm einleuchtet?

„Prozessverantwortlicher“. Welche Verantwortung hat der denn? Das erkennen wir an dem, welche Entscheidungen er treffen darf, und die Bestand haben. Er hat keine Verantwortung, sein Laden gehört schon zu den besser organisierten, wenn er Entscheidungen im Team mit anderen im Prozeß vorbereiten und umsetzen darf.

(Der Begriff „Resultatverantwortlicher“ ist wohl aus Gefälligkeit gewählt, Honig um das Maul geschmiert.)

In einem Unternehmen nach dem Toyota-Schock dürfen nur Resultatverantwortliche entscheiden. Nur diejenigen, die unter Management a)+b) verstehen, im Sinne beides entscheiden und ihre Entscheidungen auch umsetzen dürfen und für die Folgen ihrer Entscheidungen auch eintreten müssen und zur Verantwortung gezogen werden.

Denn Resultat-un-verantwortiche treffen resultat-un-verantwortliche Entscheidungen und ruinieren damit erst die Produktivität und dann ihr Unternehmen.

Folge: Prozeßorientierung kann auf Dauer nur funktionieren, wenn der Prozeßverantwortliche zugleich auch Resultatverantwortung ausübt.

Womit wir wieder bei Harmsens seiner Ausgangsfrage wären, dem Kardinalfehler, der in seiner Organisation passiert ist.

Häuser kann man wie Wolkenkratzer bauen oder auch langgestreckt. Daß der Versuch, einen Wolkenkratzer in die Horizontale zu bringen, im Schutthaufen enden könnte, leuchtet jedem ein. Aber eine Linienorganisation in eine Prozeßorganisation umzubauen, das soll mit Neugliederung und Paste&Copy im QMH funktionieren.

Nebeneffekt der Kritik an den gefälligen Begriffen: Entnebelt das Gehirn, klärt das eigene Denken.

Ciao
Wolfgang Horn

P.S. „Führungsmut durch verteilte Schultern beweise.“
Sorry, das ist der Führungsmut des Busfahrers, der im Anstieg auf den Hochalpenpaß jedem Mitfahrer einen Lenker in die Hand drückt: „Lenkt mal demokratisch“.

Es sei denn, die verteilten Schultern fahren gar nicht gemeinsam Bus, sondern auf einem Jahrmarktskarusell, jeder stolz seinen Lenker fest im Griff…

Demokratie ist optimal für Gesellschaften, in denen alle Schultern die Risiken gleichmäßig tragen. Beispielsweise Genossenschaften oder die Aktionärsversammlung.

Aber sobald die ihren Willen formuliert haben, ist der umzusetzen. Für die stufenweisen Delegationen muß immer ein Kopf die Verantwortung tragen, und allein der darf entscheiden. Alle anderen dürfen ihn beraten und umsetzen.
(Wer hier an Vorstand denkt – Das Gesetz über Aktiengesellschaften enthält schwere Fehler aus Gefälligkeit, die Kapital und Arbeitsplätze vernichten.)

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: Verantwortlichkeiten in Prozessbeschreibungen #39851

Hi, paulpaulsen,

Bin auch der ansicht – Verantwortung immer einer….
Dessen ungeachtet ist es nicht selten der Fall als Ergebnis einer Prozessanalyse eine Doppel-Verantwortung (oder noch mehr) zu erzielen.

Das ist ein Widerspruch. Ich vermute mal, wegen Pfusch bei der Anwendung der Prozeßanalyse.

Wer Qualität in den Produkten will, der braucht auch Qualität in den Werkzeugen und Arbeitsgrundlagen. Bestreitet das jemand?
Bezüglich Arbeitsgrundlagen sind wir verwöhnt von Werken wie „Hütte“ oder „Dubbel“.

Wer Qualität in der Organisation will, der braucht auch Qualität in den Werkzeugen und Arbeitsgrundlagen dafür. Oder vertritt jemand die These, im Bereich der Soft Facts müsse das völlig anders sein als in der Technik?

Obiger Widerspruch ist ein Indiz:
a) entweder ist das Prinzip „eine Verantwortung – eine Person“ als unzweckmäßig abzulehnen.
b) oder die Analysemethode liefert von sich aus unzweckmäßige Ergebnisse und wäre als untauglich abzulehnen.
c) oder die an und für sich taugliche Analysemethode wird unzweckmäßig angewandt und dann wäre diese unzweckmäßige Anwendung abzulehnen.

Ich plädiere für mehr Qualität in den Arbeitsgrundlagen. Unerträglich die Beteuerungen, das Softe an den Soft Facts verhindere diese Qualität.

„Wenn überhaupt, dann würden wir im Management eine Psychologie des gesunden und nicht des kranken Menschen brauchen.“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

Da liegt ein großes Feld für Verbesserung.
Modelle vom menschlichen Verhalten, die für psychotherapeutische Zwecke optimiert wurden, sind zu kompliziert für den Beruf.
Da verwirrt sich der Anwender selbst.

Ciao
Wolfgang Hon

geändert von – Uhu on 29/06/2006 23:09:02

[Uhu]

als Antwort auf: Verantwortlichkeiten in Prozessbeschreibungen #39847

„Ein Vorstandsvorsitzender muß eine Aura schaffen, in der sein Team sich mit seinen positiven, negativen, kreativen Elementen voll einbringen kann. Was dabei herauskommt, ist immer kontrovers. Irgendwann muß die Analysephase aber abgeschlossen werden und der Vorsitzende auf den Putz hauen: Schluß, aus, …, so wird’s gemacht.“ (Helmut Werner, einst Vorzeigemanager der Vorzeigemarke Mercedes-Benz)

Hi, Harm,

„ich befinde mich gerade mit nen paar höheren Tieren bei uns in folgender Diskussion…ein Team (z.B. Program Core Team) als Verantwortlichen reinzusetzen?“

Harm, Deine knappen Worten beschreiben gleich zwei Führungsfehler.

Erstens: Wenn Führungskräfte der zweiten Verantwortungsebene eine Organisationsform suchen, in der keiner von ihnen persönlich verantwortlich gemacht werden kann, dann ist der Führungskraft der ersten Verantwortungsebene wahrscheinlich ein unabsichtlicher Delegationsfehler unterlaufen, den das QM mit seinen Mitteln nicht reparieren kann.

Hier geht es also nicht um „peanuts“, auch nicht um die Erbse in der Matratze der Prinzessin, sondern Du hast einen Punkt angesprochen, an dem Laufbahnen enden können – auch Deine.

Zweitens die übliche Narbenverbindung an der üblichen Stoßstelle zwischen Linien- und Prozeßorganisation:
* Dein Prozeß durchquert mehrere Bereiche von Resultatverantwortung, soll aber als Prozeß präsentiert werden. Der Prozeßverantwortliche (falls es den überhaupt geben sollte) ist aber schwach gegenüber den Resultatverantwortlichen (oft auch als „Linienfürsten“ verhöhnt), die im Program Core Team vor allem ihre Widerstandsmacht gebündelt haben, aber nicht ihre Macht zu konstruktiven und starken Entscheidungen. („stark“ im Sinne des Eingangszitats).
* Folglich wird der optisch starke, querschnittliche Prozesse zerstückelt in Teilprozesse, für jeden Bereich von Resultatverantwortung genau einen, und die nicht vorhandene Gesamtverantwortung wird optisch einem Program Core Team übertragen und in Wirklichkeit in die Verantwortungslosigkeit verstreut.

Insgesamt: Würde sich ein Flugzeugkonstrukteur solch einen Murks erlauben, käme er zu Recht hinter schwedische Gardinen. Sein Pech: Er kann sich weder auf Normen herausreden noch auf die Schwammigkeit der Soft Facts.

Harm, mit Sicherheit bist Du nicht der Einzige in der Gemeinschaft der QM-Verantwortlichen, der mit den Folgen dieser Unzulänglichkeiten zu kämpfen hat.

Harm, entweder wollt ihr Linienorganisation oder ihr wollt Prozeßorganisation.
Dann könnt Ihr auch konsequent sein.

Aber der Versuch, eine Linienorganisation beizubehalten und nur optisch als Prozeßorganisation zu verkaufen, das ist Murks, für den es keine Lösungen gibt, sondern nur Opfer und Sündenböcke.

Welche Lösungswege bieten sich für Dich an?
1. Die Lösung für Resultate und Zukunft ist eine klare Lösung, entweder Fisch oder Fleisch, entweder Linien- oder Prozeßorganisation. Deine Formulierungen „peanuts“ läßt vermuten, daß Dir das vorgeworfen werden würde.
2. Laß die laufende Diskussion sich eksalieren, bis die Führungskraft der ersten Verantwortungsebene entscheidet. Vermutlich entscheidet sie im Sinne der Resultatverantwortlichen für die Verteilung der Verantwortung auf das Program Core Team.
In der Entscheidungssitzug wirst Du überstimmt, das Schicksal nimmt seinen Lauf, Du aber kannst den Schweijk spielen. (Und dann suche einen Arbeitgeber, der sich weniger schnell selbst verstümmelt.)
3. Wie 2., aber bringe den Produktionsvorsprung von Toyota ins Spiel und was man von denen lernen könnte, für eine Neuausrichtung Eurer Organisation.

ciao
Wolfgang Horn

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[Uhu]

als Antwort auf: Buchsuche"Sensibilisierung der Mitarbeiter für QM" #39699

Hi, landshut9,

ich suche dringend Bücher zu dem Thema „Sensibilisierung der Mitarbeiter für das Qualitätsmanagement“.

Lese und interpretiere ich eher richtig als falsch? Die Mitarbeiter nehmen es mit der Qualität nicht so genau, wie sie sollten? Fehlerrate zu hoch? Produktionskosten gar über Marktpreis? Kunden drohen mit Lieferantenwechsel?

Wenn dies die Symptome sind, dann liegen die Ursachen woanders.

Denn Mitarbeiter, welche die Zukunft ihres Einkommens wollen und die Zukunft ihrer gewählten Arbeit, die wollen konsequenterweise auch, daß ihre Kunden erneut kaufen. Die wollen den liefern, was sie ihnen zugesagt haben.

Mitarbeiter sind grundsätzlich so qualitätsbewußt, wie sie die Zukunft ihres Einkommens wollen.

„Sensibilisierung der Mitarbeiter“ ist überflüssig und wäre das, was in der Medizin „Fehltherapie“ genannt wird.

Die erkennbaren Mängel müssen andere Ursachen haben.

Ich empfehle die Anwendung der Root Cause Analysis auf genau dieses Problembild.

Ein mächtiges Diagnosewerkzeug weckt immer die Angst der Sünder vor exakter Diagnose und vor Verlust ihres mühsam gebastelten „Mantels der Verschwiegenheit“ über ihren Sünden.

Deshalb darf man exakte Diagnosewerkzeuge nur mit „eingebautem Sündenbock“ anbieten, der keine Person sein darf und schon gar keine Führungskraft.

Mein Angebot: Unternehmenskultur, lädiert vom Werteverfall. Vorbild: Toyota-Kultur, aber auf europäische Art.

Interesse? Dann bitte kurze Mail zum Kennenlernen.

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: Verbesserungswesen einführen #39698

Hi, Schwarzbaer,
http://www.our-ideas.de ist das Spezialforum für Fragen um Verbesserungsvorschläge und Ideenmanagement.

Ciao
Wolfgang Horn

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Beispiel: Toyota.

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