[Uhu]

als Antwort auf: Usertreffen, Workshop "Motivation" #41231

Hi, Loretta

Du: „..und nun nochmal für mich, was du suchst..“

Fallbeispiele, um sie im Workshop auf dem Usertreffen zu lösen und die Lösungsmethode zu demonstrieren.

Aus jedem lauten oder leisen Vorwurf läßt sich ein Fallbeispiel machen: „Die Leute sind einfach nicht motiviert genug“, „Das hab‘ ich denen doch schon hundert Mal gesagt…“, oder auch, ganz schwierig, „wie sag‘ ich’s meinem Chef, ohne gefeuert zu werden?“

Das Fallbeispiel enthält dann
a) Das beobachtete Fehlverhalten.
b) Das gewünschte Sollverhalten.
c) Umstände, die bei der Entscheidung zwischen Fehl- und Sollverhalten wichtig sein könnten.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: QMH #41111

Hi, QMH-ersteller,

Du: „ich stehe vor dem Problem, dass in unserem Ing.-Büro es leider im realen Ablauf keine Abteilungs- und personelle Trennung der Aufgaben und Funktionen gibt.“

Da Ihr Euch im Wettbewerb behauptet habt, seid Ihr wohl eine der hoch produktiven „primitiven fromm’schen Gesellschaften“:
„In den primitivsten Gesellschaften übt derjenige Autorität aus, dessen Eignung für die jeweilige Aufgabe anerkannt ist.“ (Erich Fromm)

Solche Gesellschaften sind prinzipiell produktiver als deren Gegenteil, wo das Peter-Prinzip umgesetzt ist und die als inkompetent erkannten Personen eine Autorität ausüben, die sie gar nicht haben.

Euer offentlichtlich produktives Miteinander läßt sich wohl nicht so ordnen, wie das in einem Peter-Unternehmen.
Der Versuch könnte Euren Ruin bedeuten.
Wenn die Software das erzwingen sollte, dann ähnelt sie dem Heroin – kurzfristiges Glücksgefühl mit nachfolgender Verdammnis bis zum Ableben.

Auch wenn sich Eure Routine nicht nach Peter-Kategorien ordnen läßt, muß sie sich als Prozeß formulieren lassen. Nur eben nach Ordnungskategorien, die für Euch richtig sind.

Vorschläge:
1. Ordnung nach Resultatverantwortung: Das Recht auf das letzte Wort muß immer derjenigen Person zukommen, die für die Resultate aus der Entscheidung gerade steht.
(Logische Begründung und Lehre aus dem Toyota-Schock: Ein Unternehmen, das gegen seine Konkurrenz bestehen will, muß überdurchschnittliche Resultate erwirtschaften unter der Voraussetzung überdurchschnittlicher Steigerung seiner Produktivität. Deshalb dürfen nur Resultatverantworliche das letzte Wort haben, denn wer für anderes verantwortlich ist, der opfert pflichtgemäß die Resultate.)
2. Ordnung nach Fachkompetenz – wer berät maßgeblich zum Wie des Vorgehens?
3. Ordnung nach anfallender Arbeit – wenn die Vorgänge so überstürzend anfallen wie in kleinen Unternehmen üblich, dann gilt eben diejenige Person als ergebnisverantwortlich, die sich des Vorgangs annimmt.

Da sind gewiß noch andere Kategorien zu finden. Ich hoffe, daß die Norm diese auch zuläßt.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Kennzahlen für guten Programmiercode #41066

Hallo zurück. Zarifah

welche Kennzahlen würdet Ihr messen, um nachzuweisen, dass Programmiercode für Software gut ist?

Das ist weniger Frage der Wahl der Kennzahl, sondern diese Frage kann logisch beantwortet werden: Keine Kennzahl kann die Qualität eines Produktes beweisen.
Kennzahlen taugen nur als Indiz.

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: Schulung #41003

Hi, Monika,

eine prinzipielle Klarstellung.

Personal und Schulung, ist das ein Führungsprozess oder ein Unterstützender Prozess?

Logisch gesehen ist Schulung der Mitarbeiter ein Teil ihrer Führung.

Begründung:
Wir Menschen entscheiden nach unseren Entscheidungsgrundlagen.
Wer will, daß sich seine Mitarbeiter zukünftig anders entscheiden und verhalten als bisher, der braucht „nur“ ihre Entscheidungsgrundlagen entsprechend erweitern.

Ob er ihnen das vormacht wie der Handwerksmeister, ihnen ein Buch gibt oder einen Trainer kommen läßt, ist dabei nur eine Wahl der Mittel.

Die Anführungsstriche im „nur“ stehen erstens für die Schwierigkeiten, auf die derjenige stößt, in dessen Bereich gilt:
„Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen.“ (Bernd Pischetsrieder)
Da versagen dann Führungsmethoden, die in einer tayloristischen Arbeitsumgebung noch wirtschaftlich waren.

Die Anführungsstriche gelten zweitens für die Risiken und Nebenwirkungen des Führungsprozesses – wer ungeschickt vorgeht, erreicht die gewünschte Wirkung vielleicht auch, aber mit Nebenwirkungen wie „innere Kündigung“ richtet er dann mehr Schaden an. Frei nach Goethe: „Ich bin der Geist, der stets das Gute will und stets das Böse schafft.“
Ein Großteil der Misere in Deutschland führe ich auf solche Nebenwirkungen zurück, verursacht durch illusorische Vorstellungen von uns selbst.

Wir Menschen brauchen in den Arbeitsgrundlagen zu uns selbst weniger Gefälligkeiten und Illusionen, sondern mehr Qualität.

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: Kennzahlen #40947

Hi Monika,

noch eine Bestätigung zu Barbaras Beitrag:

Wollt Ihr ein totes QM-System oder ein Lebendes?

Ein totes Managementsystem entsteht, wenn einer lebhaften und engagierten Mannschaft eine Organisation aufgezwungen wird, so daß dies Kollektiv das Mitdenken einstellt und Schritte Richtung „Innere Kündigung des Kollektivs“ macht. (Merkmal der Inneren Kündigung des Kollektivs: Der Einzelne kämpft noch engagiert um sein zukünftiges Einkommen, aber in Fragen der Anpassung der Organisation an den Markt heißt es: „Da können wir doch nichts gegen machen, die Monika schlägt der Geschäftsführung schon irgendwelche modische Kennzahlen vor, wir schönen unsere Tabellen dann eben nach den neuen Modefarben.“

Dies tote System vergleiche ich mit Diktatur und Entmündigung, und ich sage der Firme Rückfall im Wettbewerb voraus bis zur Übergabe des Kommandos an Erfolgreicher.

Willst Du aber ein lebendes QM-System, dann kommst Du um Beteilung der Engagierten nicht herum. Dann müssen diese mündig sein. Sie müssen Anlaß haben, sich zu trauen, mitzudenken.
Dann ist die 80%ige eigene Kennzahl mehr als doppelt so gut wie die 120%ige Kennzahl vom Berater.

Und Du hast zu tun, die Dispute um „die noch bessere Kennzahl“ zu moderieren und Deine Software zu pflegen.

Natürlich wird das Kollektiv die bekannten Kennzahlen sichten und dann diejenigen wählen, die es für seine Aufgabe selbst für die beste hält.

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: Fundstück der Woche (off-Topic?) #40911

Moin zurück, Dino,

Du: „habts des gewusst???“

Der saubere Weg wäre die Aufnahme von Tabak in das Verzeichnis gefährlicher Drogen wie Hasch, Marihuana, Heroin und Kokain.

Die Mauschelei, dies zu unterlassen, wird noch so manches komische Problem mit sich bringen.

Ciao
Wolfgang Horn

P.S. Ahhh, das kühle Bier!

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

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[Uhu]

als Antwort auf: Audit jagt Audit jagt Audit … #40615

Ein Moin zurück von einem buitenbremer’schen Gastarbeiter an der Isar,

„Grund: Mißtrauen in die Zertifizierer, suchen nach Einsparpotential, Preise drücken…..
So wird ein System, das ja eigentlich den Verbraucher vor mieser Qualität schützen soll, zu einem politischen Instrument. „

Daß Qualität den Verbraucher schützen soll, ist mehr gefälliger Vorwand und Feigenblatt als wahr.

Denn nach Fredmund Malik, so wird er häufig zitiert, ist Management der Beruf des Resultate-Erwirkens. Klar, Unternehmen ohne überdurchschnittliche Resultate haben eine kurze Halbwertszeit im Wettbewerb.

Qualitätsmanagement ist ein Teil davon. Allerdings ein Teil mit einem „edlen“ Namen, Qualität hören Kunden gern und es gab mal eine Zeit, in der Mitarbeiter für Qualität zu Leistungen bereit waren, die sie für Vorhaben unter anderem Namen nicht gebracht hätten.

„In der Automotive Branche ist es doch mittlerweile echt so, dass die QMler, die den Lieferanten am besten quälen, weiter kommen.“
Hm, ich rätsele schon einige Zeit, warum die teuersten Huren wohl die der „schlagenden Zunft“ sind :-). Gibt’s da einen kausalen Zusammenhang?

„Ich habe die Befürchtung, dass dieses ganze System irgendwann implodieren wird.“

Diese Befürchtung kann ich Dir nehmen – gewöhnlich wechselt der professionelle Reiter das Pferd lieber, bevor es zusammen gebrochen ist, als daß er sich als schlechter Reiter outet oder als Opfer eines Roßtäuschers.

Die Frage ist: Welchen Namen wird das neue Pferd tragen? Welche Namen kommen in Frage? Wie könnte man sich schon vorher ein wenig darauf vorbereiten, um nachher auf den richtigen Bandwagon zu springen, um auf der richtigen Welle zu surfen?

So hoch das Toyota Production System gehandelt wird, könnte man erst mal annehmen, die Großkonzerne würden die Einkaufsphilosophie von Toyota übernehmen.
(Das Verhältnis Toyota-Zulieferer ist offenbar sehr produktiv, hat die Zukunft der Zusammenarbeit zum Ziel, und Toyota betrachtet seine Zulieferer nicht als ex-und-hopp-Schlachtkühe, sondern will gesunde Milch von gesunden Zulieferern. Unter anderem gibt’s nach Liker, Jeffrey K.: „The Toyota Way“, McGraw-Hill Book, 2004, ISBN 0-07-139231-9, die eiserne Regel, Fertigungs-Know-how des einen Kunden nicht zum nächsten zu tragen. Bei deutschen Unternehmen würde ich das für ein Hochglanz-Lippenbekenntnis halten, Toyota in seiner Samurai-Tradition nehme ich das ab.)

Sollte ein deutscher Automobil-Großkonzern das Toyota-Einkaussystem übernehmen wollen, muß er scheitern.
Weil die Einkaufsphilosphie von Toyota genau wie das Toyota Production System auf der Unternehmenskultur „The Toyota Way“ so aufbaut, wie unser Zivil- und Handelsrecht auf unserem Grundgesetz – und weil das Toyota Production System mit den Unternehmenskulturen deutscher Großkonzerne so inkompatibel ist wie Rechtslenkerautos mit dem Straßenverkehr in Deutschland.

Denn so sehr Chefs in deutschen Großkonzernen Management nur als Beruf des Resultate-Erwirkens verstehen, kann deren loyaler Einkäufer nicht anders, er muß konsequenterweise die schnelle Mark suchen, für den maximalen Quartalsgewinn muß er dem Teufel auch die Zukunft seines Unternehmens verkaufen, er muß seine Zulieferer tüchtiger in den Ruin aussaugen als sein Kollege und Konkurrent um Arbeitsplatz und Beförderung. Soll doch sein Nachfolger das Problem mit dem entstandenen Monopol-Zulieferer lösen.

Diese Einstellung paßt ganz und gar nicht zu der eines Unternehmens wie Toyota, das nach den Prinzipien eines auf ferne Zukunft ausgelegten Familienunternehmens geführt wird.

Deshalb scheitert der Versuch der Übernahme des Toyota-Einkaufssystems auf deutsche Großkonzerne.

Ich weiß genauso wenig, was kommen wird, wie ich die Schneehöhe am 24.12. voraussagen kann, der Trend ist noch nicht sichtbar.
Aber was auch immer kommen wird, es muß ein zumindest scheinbarer Beitrag zu den größten Problemen der Großkunden sein:
* Gegeneinander in der eigenen Firma.
* Produktivitätslücke gegenüber Toyota.
* Innovationslücke. (Die Monopol-Stellung von Toyota im Hybridantrieb heute hat die deutschen Fans des Brennstoffzellenantriebs von übermorgen mächtig erschüttert. So mächtig, daß sich Konkurrenten zusammengetan haben für ein Crash-Programm.)
* Qualitätslücke.

Mein Tipps:
1. Sobald Zulieferer-Monopole wieder schwarze Zahlen schreiben, wird der Ruf laut werden, sie in den eigenen Konzern wieder einzugliedern.
2. Den Einstieg der Familie Piech bei VW interpretiere ich als Ergebnis der Lehre aus Toyota und BMW. BMW hat den Vorteil, von der Großaktionärsfamilie Quandt wie ein Familienunternehmen geführt zu werden. Deshalb vermute ich, Toyota, BMW und VW werden den deutschen Markt unter sich aufteilen, und dann wird das Verhältnis Großkunde-Zulieferer für beide gesünder werden.

Aber mal sehen, ob es Weihnachen überhaupt schneit.

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: Position QM im Organigramm #40305

Hallo Freunde und Leidgeplagte,

Bajoware: „ist das aber nicht das Fatale an unserer Situation? Einerseits wird von uns erwartet,…“

Q-haut: „Denn bei uns ist es so, ich bin zwar verantwortlich für das System und wenn was schief geht, muss ich auch den Kopf dafür hinhalten. Aber wenn ich mich traue, mal eine Entscheidung zu treffen, die vielleicht etwas unpopulär ist, wird diese gleich von der GL zunichte gemacht bzw. revidiert.“

Wenn wir den Menschen nicht so nehmen, wie er nach seinen Illusionen sein sollte, und auch nicht so, wie er nach den Illusionen seines Nächsten (..Chefs) sein sollte, sondern so, wie es uns allen angeboren ist, dann ist das Geheimnis der Einstellung eines QMB:
„Großbetriebe sind deswegen weniger kreativ als Kleinbetriebe, weil in großen Unternehmen oft versucht wird, das nächste Problem nicht durch Denken zu lösen, sondern durch Einstellung eines neuen Managers.“ (unbekannt)

Manager werden eingestellt für überwiegend folgende Zwecke:
1. Delegation der qualvollen und mühseligen Arbeit.
2. Bewahren der eigenen Priviligien.
3. Sündenbock auf Vorrat, bereits mit gebrauchsfertig umgelegter Schlinge.

Der Zweck der Zertifizierung ist die Bescheinigung: „Brav hast du das gemacht, den Segen der Zertifizierungsgesellschaft hast du, richtig hast du delegiert, Privilegien bewahrt und den Sündenbock nach DIN bevorratet.“

Welches Managementsystem dafür den Namen hergibt, das ist Modesache.
Die Mode wechselt immer dann, wenn die Sündenböcke ausgehen oder die Höchstverantwortlichen das Spiel verderben.

Dies ist nicht überall wahr. Aber es gilt um so mehr, je unsichtbarer der Großaktionär oder Gesellschafter, der sein persönliches Vermögen investiert und dessen Wachstum will.

Ich halte diesen Fakt für eine schwere Hypothek aller börsennotierten Unternehmen.
Toyota hat da denselben Vorteil wie Werner von Siemens, als er die Siemens&Halske gründete: Vor über 150 Jahren vereinte die christliche Kirche Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf ein gemeinsames christliches Wertesystem mit gegenseitigen Pflichten, die auch für Werner von Siemens galten. („Preußische Tugenden“).
Bushido, der japanische Weg des Kriegers, hat ebenfalls eine hohe Einigungswirkung. Davon profitierte Deming, davon profitiert Toyota – und die Arbeitnehmer im Ausland in Werken wie NUMMI unter der Leitung von Toyota-Spitzenmanagern.

Wenn die Gesellschafter/Aktionäre dagegen der Kunst der „Selbstenteignung durch Gegeneinander unter unseren Arbeitnehmern“ frönen, dann haben wir im Management das „Schaum-Prinzip“ – jede Blase drückt gegen die andere, ihr Volumen ergibt sich aus ihrem Vermögen, Druck zu machen.

Ein sehr erfolgreicher „Druckgenerator“ seit Descartes und Pascal ist die Aufklärung – wenn man seinem Chef mit logischen, unwiderlegbaren Argumenten zeigen kann, welche Entscheidung besser ist für ihn persönlich.
(Hauptsache, er zieht vor Schreck nicht die Sündenbockschlinge zu, sondern erkennt seine eigenen Vorteile noch rechtzeitig.)

Der größte noch nicht aufgeklärte Bereich sind wir Menschen selbst. Unsere Illusionen (verführerische wie furchterregende) sind das größte Hindernis, uns so zu begreifen, wie wir geboren sind.
Aufklärung in dieser Sache bedeutet: Das Furchterregende löst sich genauso auf wie das Verführerische, und es bleiben Sachlichkeit, Phantasie und Träume.

Dies ist wohl das wichtigste Gebiet derzeit, an dem wir mit Fortschritten uns selbst und unseren Mitmenschen helfen können.

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: BSC #40286

Hi, smurf,

„um das Thema Kennzahlen im Unternehmen ein für alle Mal zu lösen, habe ich den Auftrag bekommen, die Einführung einer BSC voranzutreiben!“

Höre ich da Sarkasmus heraus oder lese ich den hinein?

So lange beim Chefwechsel die Ablaufdiagramme umgezeichnet werden müssen – waren sie senkrecht, müssen sie jetzt waagerecht sein, waren sie waagerecht, müssen sie ab jetzt senkrecht sein – solange endet der Zeitraum des „ein für alle Mal“ mit dem nächsten Chefwechsel.

Die BSC kann man gottseitdank recht schnell ummodeln und dann neue Wahrheiten als ewig verkaufen.

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

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[Uhu]

als Antwort auf: Position QM im Organigramm #40184

Hi, msb,

ohne Kompromisse käme ich mir nicht lebend vor, sondern als eine Art ideales, aber totes Konstrukt.

„…unter uns gesagt, dient diese optische Kosmetik im Organigramm dazu den Willen des letztjährigen Auditors des Zertifizierers zu erfüllen…“
Brav und verständlich, manche behaupten, das Sein bestimmt das Bewußtsein, andere, das Bewußtsein bestimme das Sein, aber die Randbedingungen sind auch nicht ohne.

„…Insofern führt das Strichlein mehr im Organigramm zu keinen weiteren Problemen.“

Fein, möge die Aussage auch in der Nachkalkulation noch Bestand haben.

Ciao
Wolfgang Horn

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Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: Position QM im Organigramm #40176

Hi, msb,

„Mir scheint auch, dass hier noch sehr viel Interpretationsspielraum offen ist in dieser Sache.“
Klar, das macht ja ein Stück der Freude an der Sache aus – und ist für die Anwälte, was der Dachstuhlbrand für die Feuerwehr ist.

„…ich dem Produktionsleiter sagen kann, in deinem Laden mangelt es an Ordnung und Sauberkeit, bitte sorge für Abhilfe.“

Sicher kannst Du das, wenn Dein GF das so interpretiert. Aber wozu dann die Mühe der vollzogenen Änderung der Organisation?

Üblicherweise ist das Wort einer Person gegenüber dem GF so schwer, wie der Beitrag ihres Teams zu den Unternehmensergebnissen – es sei denn, die Person wird durch Gesetze und Vereinbarungen mit Kunden ermächtigt wie Betriebsarzt, Sicherheitsingenieur und QMB.

Meine Interpretation aufgrund natürlich ungenügender Information: Genau diesen lästigen Teil der Arbeit hat der Produktionsleiter wegdelegiert.

„Der Dorfsheriff ist ja noch da….“
Aber für die Sauberkeit auf den Straßen nicht mehr verantwortlich! – wenn meine Interpretation eher trifft als daneben.

msb, wende Deine Qualitätsmethoden auf Deine eigene Situation an – Lastenheft, Pflichtenheft, Machbarkeitsuntersuchung, FMEA, Du brauchst dazu nur ein klares und einleuchtendes Prozeßmodell vom menschlichen Verhalten. Eines, das den Anforderungen der Psychotherapeuten zwar genausowenig entspricht wie eine Bedienungsanleitung im Handschuhfach den Anforderungen des Kfz-Meisters an Dokumentation, aber für solche Fragen tauglich.

Warten wir auf das User-Treffen also nicht, sondern legen schon mal los und berichten dann.

Ciao
Wolfgang Horn

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Beispiel: Toyota.

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[Uhu]

als Antwort auf: Position QM im Organigramm #40160

Hi am Montagvormittag, msb

Danke für die zusätzliche Information.
Das „Strichlein“ im Organisationsdiagramm betrifft also nur eine Teilaufgabe und Teilverantwortung.

So scheint es zunächst, wenn wir lesen:
„a) sicherzustellen, dass die für das Managementsystem erforderlichen Prozesse eingeführt, verwirklicht und aufrechterhalten werden,“

Aber wenn wir fragen: „Was braucht msb, um diese Aufgabe erfolgreich erfüllen und seiner Verantwortung gerecht werden zu können?“, dann wird diese Aufgabe vergleichbar, wie wenn der Dorfschultze dem Pfarrer sagt: „Wir haben unseren Dorfsheriff mit seiner strengen Uniform, seiner Radarfalle und seiner Arrestzelle leider dem knappen Budget opfern müssen. Sorgen sie nun für tugendhaftes Benehmen aller Dorfbewohner, insbesondere auf den Straßen. Predigen sie tüchtig, sie sind unser bester Mann dafür, sie machen das schon. In einem Jahr ziehen wir Bilanz und reden über ihre berufliche Zukunft.“

msb, ich male den Teufel an die Wand. Aber nur einen klitzekleinen: Zu den Prozessen gehört „Sauberkeit am Arbeitsplatz“. Zum Aufräumen und Putzen bräuchten die Jungs Motivation, Zeit und Mittel, aber dafür ist kein Budget da.
Willst Du nun predigen? Darfst du den Schmutzfinken abmahnen? Oder willst Du selber putzen?

Mit welchen Mitteln willst Du im Spannungsfeld der Interessen und Pflichten Deine Aufgabe erfüllen?

Wenn wir diese Frage weiter durchdenken, dann stoßen wir auf Erkenntnisse:
1. Der beste und preiswerteste „Dorfsheriff“ in der Produktion ist der Produktionschef selber, wenn er resultat- und personalverantwortlich ist und in der Sache „Sauberkeit“ das tut, was er von seinen Mitarbeitern verlangt.
2. Die Aufgabe „Führen“ ist undelegierbar. Auch in Sachen Sauberkeit.

Folgerungen: msb, obige Aufgabe „Sauberkeit am Arbeitsplatz“ angenommen, wirst Du erleben, daß Dein Produktionsschef sich die wegdelegierten Mühen nicht mehr machen wird. Er braucht in Sachen Sauberkeit kein Vorbild mehr zu sein, sondern Du mußt es sein. Er in seiner Zwickmühle zwischen Preis und Kosten braucht kein Budget mehr vorsehen für „Putzen am Arbeitsplatz“, sondern Du mußt es erkämpfen.

Aber welche Kampfmittel hast Du, denen sich sogar die mächtige Produktion beugen müßte?

msb, so dicht der „Nebel um die Soft Facts“, so verlockend die Irrlichter der Verführung, so leicht die Argumente des „gesunden Menschenverstands“ hinweg gewischt sind, so schnell befinden wir uns auf dem Holzweg.

Wenn das User-Treffen so stattfindet wie geplant, dann können wir Deinen Fall mal tiefer simulieren. Vermutlich wird sich mancher Kollege in einer ähnlichen Situation befinden.

Ciao
Wolfgang Horn

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Beispiel: Toyota.

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[Uhu]

als Antwort auf: Position QM im Organigramm #40150

Moin eines Buitenbremers an der Isar zurück, Dino,

„Irgendwie ist mir net so ganz wohl dabei, muss mal sehen, was mein Cheffe wirklich gemeint hat.“

Wie ist bei Euch etwa die Gehaltsspanne zwischen zwei Leitungsebenen? Du bist ja nun verantwortlich für die Kosten Deiner Produktion und damit für das Gehalt des bisherigen Produktionsleiters.
Dessen Gehalt müßte nun gekürzt oder Deines über seines erhöht werden.

Sprich vorsichtig an, ob das so gemeint ist, dann wirst Du merken, ob Dein Cheffe den Organisationsvorschlag ernst nimmt oder die Position der Personalunion von QMB und Produktionsverantwortlicher nur als Sündenbockposition gedacht hat.

„Es ist definitiv NICHT aus Unwissenheit geschehen, da wir uns ja vorher über die Stellung im Organigramm geeinigt hatten.“
:-) Eine Einigung ist kein Beweis für Wissenheit und Verständnis.

Wolfgang Horn

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Beispiel: Toyota.

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[Uhu]

als Antwort auf: Position QM im Organigramm #40144

Hi, bajoware,

genau das wundert mich an Euren Fällen, Dino und msb’s:

„…sollte der [Qualitäts-]beauftragter der obersten Leitung ein Leitungsmitglied sein..“

Besagter Auditor hat bei msb genau das nicht verlangt, sondern die Personalunion von Produktionsleiter und QMB genau eine Ebene unterhalb der obersten Führung.

Ich rätsele, auf welchen Grundlagen ein ja wohl ausgebildeter TÜV-Zertifizierer diese höchst ungewöhnliche Forderung stellen kann, mit welchen Überlegungen eine GF dem folgen kann, wer für die Folgen zur Verantwortung gezogen wird, ob der Zertifizierer hier vielleicht seine Macht mißbraucht hat.

Eine Organisation kann nur funktionieren, wenn nur derjenige über eine Frage entscheidet, der auch für die Folgen seiner Entscheidung einzustehen hat.
Zertifizierer haben für die Folgen ihrer Entscheidungen nicht einzustehen und daher auch nichts zu entscheiden. Sondern nur zu prüfen, ob die Entscheidungen des Unternehmens mit der Norm übereinstimmen, die das Unternehmen anerkannt hat und nach der es sich richten will.

Ich rätsele, mit welchem Recht ein Zertifizierer eine Organisationsform vorgeben kann und dies noch im scheinbaren Widerspruch zur Vorgabe „oberste Leitung“.

Ein Unternehmen muß sich so organisieren, daß die wichtigsten Entscheidungen in der GF fallen und diese die weniger wichtigen Fragen delegiert. Sie muß Machtkonzentrationen unterbinden, denn die verführen zum Mißbrauch, der die Produktivität der Firma ruinieren würde.

Die Personalunion von QMB und Produktion vereint sehr viel Macht, zumal wenn es um die Qualität der Prozesse im Vertrieb geht, in der Personalabteilung und in der Buchhaltung.

Rätsel über Rätsel.

Bitte zeigt mir die Klugheit hinter dieser Konstruktion.

Ciao
Wolfgang Horn

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Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Uhu]

als Antwort auf: Mitarbeiter des Monats #40125

Tach, Tim,

„ob eine Organistion aus Wechselwirkungen und Rückkopplungen..wesentlich davon abhängig ist, wie sie damit umgeht..“
Klar, das ist das Geschick oder Können.
Davon möchten wir alle gern mehr. Das ist der Engpaß in unserem Vorankommen.

Hier sind wir, dort der Patient. Unser Können als Arzt ist umso wirksamer,
1. je treffender wir all die Flecken am Patienten erkennen und ihre Bedeutung als Symptom: Was Leberflecken sind, was Sommersprossen, was ein Mückenstich und was ein Karzinom.
2. je treffender wir die Ursache diagniostizieren.
3. je größer unser Vorrat an Therapiemöglichkeiten, je klarer wir deren Wirkungen und Nebenwirkungen kennen und Unverträglichkeiten bei Mehrfacherkrankungen,
4. und wenn wir den Genesungsprozeß wachsam begleiten für Abweichungen.

Hier sind wir nun, und der Patient vor uns heißt „Unternehmen“, und seine Krankheitsymptome heißen „Minderproduktivität“, „Faulheit“, „Nachlässigkeit“, „Ideen-Phobie“, vielleicht sogar „Innere Kündigung“ und „Depression“.

Wir können so vorgehen wie die Quacksalber vorgingen, weil sie es nicht besser wußten: Hatte ihre Wundersalbe bei den Syphilisflecken des Söldners Erfolg, schmierten sie die auch auf das Karzinom.
Der Erfolg beim einen Patienten war eben legitime Referenz für das Problem des anderen.

Hier eben: Bei MacDonalds hat das Bild des „MA des Monats“ meßbaren Erfolg, in der Entwicklungsabteilung fördert es dagegen die Innere Kündigung.

Weil die Voraussetzungen unterschiedlich sind: Im einen Fall halten die Uniformen wesentlich länger als die Mitarbeiter, bei unqualifizierter Arbeit und hoher MA-Fluktuation sind alle Personen so kurzsichtig wie ihre Halbwertszeit.
Im anderen Fall beruht das Ergebnis der Entwicklungsabteilung auf der Qualität der vertrauensvollen Zusammenarbeit, und wo die herrscht, da weiß jeder den anderen sowieso recht treffend zu schätzen.

„Wenn Du in dem Sinne formulierst…dann hast Du dem Mittel MdM ja schon Deine (negative) Wertung verpasst.“
Ja, aus der Hüfte geschossen – aus dem Kontext der Schilderung von Qualiman habe ich gefolgert, sein Unternehmen ist eher das Gegenteil von McDondals, was die Qualifizierung der Mitarbeiter und Fluktuation angeht.
(Hi, Qualiman, Deine Schilderung der positiven Eindrücke glaube ich Dir – aber ich unterstelle, an den positiven Signalen ist ein großer Teil opportunistische Schauspielerei.)

„Dementsprechend kann die Diskussion nicht darum gehen, „ist das Instrument tauglich oder nicht“, sondern „Ist das Instrument für mich mt meinen Rahmenbedingungen Tauglich oder nicht“.“
Natürlich. Dem sind wir hier etwas näher gekommen.
Leider wurde aus der einfachen und kurzen Eingangsfrage Alexbikers eine etwas längere Antwort.
Unter Quacksalbern war das anders, die hatten für alle Flecken die sofortige Antwort. Heute ist gerade Mode, auf alle Wehwechen eines Unternehmens das Wundermittel Toyota Production System zu schmieren – mal sehen, wann McDonalds das übernimmt.
Mediziner – und Qualitäter – sind da sorgfältiger, und wir schätzen das,
aus gutem Grunde, und wo diese Sorgfalt zweckmäßiger ist, da ist sie zu fördern.

Ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

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