[Uhu]

als Antwort auf: Protegees – was macht man mit ihnen? #47921

Hi, monika,

Du: „die Stelle wechseln solange noch Zeit ist, alles andere ist vertane Zeit.“

Ja unter den Umständen, die Du beschrieben hast.
Denn daraus lese ich: Die Führung nutzt ihn als Spitzel. Sie will das. Sie mißtraut den von ihr ausgesuchten oder geförderten Führungskräften.
Ein schreckliches Signal an alle Wertschaffenden.

Unter solchen Umständen kann aus guten Chefs nichts werden.
Die Firma ist festgelegt auf Minderproduktivität und Minderergebnisse.

Deshalb – Absprung, so bald wie möglich.

Hi, Frank,

wittere ich hier den Clou richtig?: „wird Cheech zum glühenden Kämpfer für die Qualität der Aufführung, und bedient sich dabei einer dem Mafiamilieu entliehenen, bis zum letzten gehenden Konsequenz.“

Ciao
Wolfgang Horn

geändert von – Uhu on 02/07/2007 18:46:09

[Uhu]

als Antwort auf: Six-Sigma-Vorläufer in der Stasi #47920

Hallo zurück, Barbara,

schönes Pladoyer. Ich schließe mich durchaus an, weil mein Kritikpunkt nicht die Methodik ist, sondern deren Mißbrauch.

Kurze Antwort: Auch die besten Methoden lassen sich mißbrauchen.

Unter Six Sigma verstehe ich eine Methodensammlung.

„Bekämpft die Bürokratie im Unternehmen! Hasst sie! Tretet ihr in den Hintern! Brecht sie!“ (Jack Welch)

Unter Six Sigma in Verbindung mit Jack Welch sehe ich den Gebrauch der Methoden zur Erschütterung der „Lähmschicht“ zwischen 1. Führungsebene und den Mitarbeitern.

Die Methoden von Six Sigma eignen sich dafür ähnlich gut wie eine Gußeisenkugel, 1/2t am Kranhaken, zur Zertrümmerung von Backsteingebäuden.

Ob wir das jetzt Mißbrauch einer guten Methodik nennen oder legitim im Namen von Aufsichtsrat und Vorstand, das ist Bewertung, und die wird jeder für sich vornehmen.

Ciao
Wolfgang Horn

Auf diese Aber auch deren Gebrauch. Wolfgang,

über das AKV-Prinzip und seine Notwendigkeit sind wir uns einig(AKV: Aufgabe-Kompetenz-Verantwortung). Da führt jede Aufspaltung zu Chaos und Frust, worauf ich im übrigen auch deutlich hinweise, wenn ich Six Sigma-Belts ausbilde oder über Six Sigma informiere.

In einem guten Six Sigma-System wird die Verantwortung für die Dauer des Projekts (je nach Umfang 6 Wochen bis 4 Monate) auf den Projektleiter (Green Belt oder Black Belt) übertragen, wenn er diese Verantwortung nicht schon hat, da er der Prozess-Verantwortliche ist (letzteres ist der häufigere Fall). Nach Abschluss des Projekts geht diese Verantwortung wieder an den ursprünglichen Eigner über. Selbstverständlich gehört der Prozess-Eigner zum Projektteam, begleitet den Entscheidungsprozess und trägt am Ende die Lösung mit, sonst funktioniert das Ganze nicht.

Aus Sicht des AKV-Prinzips ist
Aufgabe: Problemlösung
Kompetenz: Methoden zur Problemlösung aus dem Six Sigma-Methodenkoffer (hat der Projektleiter durch Schulung und Coaching)
Verantwortung: liegt beim Projektleiter
Damit ist das AKV-Prinzip erfüllt.

Es ist natürlich Mumpitz, wenn es zwei parallele Führungsorganisationen gibt. Das wird von Six Sigma weder gefordert noch ist es in irgendeiner Form gewünscht (ganz im Gegenteil). Wenn das in der Kürze der Zeit bei 3M so bei Dir angekommen ist, dann ist das ein Missverständnis. Auch bei 3M gibt es keine parallelen Führungsorganisationen, sondern Spezialisten für Six Sigma und Verantwortliche für die Six Sigma Einführung und Umsetzung.

Notwendig ist für ein funktionierendes Six Sigma, dass jemand aus der oberen Leitung Six Sigma-Projekte auswählt, koordiniert und begleitet, als Ansprechpartner für Fragen und Schwierigekeiten zur Verfügung steht sowie die Planung für Information, Ausbildung und Ressourcen macht. Bei größeren Firmen wie 3M braucht es dazu eben nicht nur auf der obersten Ebene Verantwortliche, sondern auch auf den darunter liegenden Ebenen. Das ist keine parallele Führungsebene zu der „normalen“ Führung. Das sind unterstützende Ressourcen, um Probleme schnell und effizient lösen zu können, damit das Tagesgeschäft besser läuft, und es sind Ressourcen, die sich mit der Einführung und Umsetzung der Six Sigma Methodik befassen.

Jack Welch hat bei GE als erster das Six Sigma-Konzept als Firmenphilosophie eingeführt, d. h. vom reinen Problemlöse-Management zu einer Firmenkultur gemacht. Das ist sein Meilenstein gewesen. Was auch immer er sonst organisiert und entwickelt hat, ist GE-spezifisch (gewesen) und kein automatischer Bestandteil von Six Sigma. Jack Welch ist insbesondere nicht Six Sigma, sondern einer der prominentesten Anwender.

Du hast in diesem Thread in der Stasi Vorläufer von Six Sigma gesehen. Dieser Vergleich ist für mich nicht nachvollziehbar, weil die Ziele und Methoden der Stasi und die von Six Sigma völlig unterschiedlich sind.

Die Stasi hatte neben vielen anderen Aufgaben unter anderem die Aufgabe, die DDR-Bürger zu überwachen. Ein Prozess innerhalb der Stasi war somit der Prozess „Abhören“. Das Ziel war die Kontrolle der Aktivitäten der Bürger der DDR. Kunden des Abhör-Prozesses war die SED als politische Führung der DDR.

Bei Six Sigma geht es darum, die Kunden des Prozess-Ergebnisses zufrieden zu stellen bzw. glücklich zu machen. Übertragen auf die Stasi heißt das, dass die SED (Kunde) die Abhörergebnisse (Prozess-Ergebnis) durch den Dienstleister Stasi (Firma) zufriedenstellen sollten.

Ein dauerhaftes Problem war, dass der Abhörprozess unvollständig war, so dass nicht alle DDR-Bürger flächendeckend und ständig überwacht wurden.

Bei Six Sigma-Projekten geht es immer darum, ein für die Kunden echtes Problem zu lösen. Die Stasi hätte also ein (Six Sigma-)Team einsetzen können, dass für eine begrenzte Dauer (max. 4 Monate) den Abhör-Prozess verbessert. Dazu hätte es jemanden bei der Stasi gebraucht, der sich in Prozessoptimierungs-Methoden nach Six Sigma auskennt (was ich an dieser Stelle bezweifel, aber nicht ausschließen kann). Es hätte auch dazu gehört, dass der Prozess-Verantwortliche im Team ist bzw. der Projektleiter ist und diese Art der Problemlösung will.

Zu dem Stasi-Six Sigma-Projekt hätte ebenfalls gehört, dass alle am Prozess beteiligten Bereiche (IMs, Techniker, Berichte-Ersteller, usw.) im Team vertreten sind und gemeinsam an einer Lösung des Problems arbeiten, dass diese Lösung nach einem Testlauf innerhalb der Stasi flächendeckend kommuniziert und umgesetzt wird.

Anschließend wird die erreichte Verbesserung mit geeigneten Mitteln abgesichert (z. B. SOPs, Lessons Learned, usw.) und überwacht (z. B. mit Qualitätsregelkarten, KPIs, usw.)

Es mag sein, dass mein Eindruck und mein Kenntnisstand der Arbeitsmethoden der Stasi dazu führt, dass ich mir nicht vorstellen kann, dass die Stasi so gearbeitet hat. Ein entscheidender Punkt, der mir in der Stasi (auch und gerade innerhalb der Stasi) für die Brücke zu Six Sigma fehlt, ist die Transparenz. Six Sigma braucht Transparenz, die Stasi – auch intern – Verschleierung.

Dass es heute Firmen gibt, die unter dem Deckmäntelchen Six Sigma eine parallele Führungsorganisation aufbauen, Menschen bespitzeln oder auf anderen Wegen für Unruhe, Frust und Chaos sorgen, ist sicher so. Das ist allerdings keinesfalls von Six Sigma gewollt oder gewünscht.

Wenn Du von diesen Auswüchsen ausgehst und sagst, die Stasi sei ein Six Sigma-Vorläufer gewesen, dann ist es so als würdest Du eine Axt nur noch mit Waffenschein verkaufen wollen, da man damit schließlich auch Menschen töten kann. Wie bei allen Methoden kann auch mit Six Sigma Schindluder betrieben werden, genauso wie mit der Statistik oder Führungsmethoden. Das ist kein Problem der Methode selbst, sondern ein Problem der Anwendung.

Viele Grüße

Barbara

_____________________________________

Ich fühle, dass Kleinigkeiten die Summe des Lebens ausmachen.
(Charles Dickens, Schriftsteller)

[Uhu]

als Antwort auf: Six-Sigma-Vorläufer in der Stasi #47906

Hi, Systemmanager, hi, Frank,

SM: „(sorry, kenne aber den Vortrag nicht…)“
Tja, nächstes Mal komm doch mit!

Du: „Könnte man auch sagen??:
Innerhalb der Organisation ein Six Sigma Team…..und das Six- Sigma Team als Team, dass die Ergebnisse analysiert und Maßnahmen zur Verbesserung erwirkt?, also kein unfähiges (aber auch nicht unfehlbares) Führungsteam?“

Frank, es geht mir nicht um „meine“ Philösophie, sondern um den ewigen Grundsatz „AKV“, auch als „Diener zweier Herren-Syndrom“, schon seit Shakespeare bekanntes Element in Lustspielen und Tragödien.

Im Brückenbau kracht’s, wenn der Architekt die Brückenenden an beiden Ufern fest einbetoniert hat – „statische Überbestimmung“ habe ich im 1. Semester gelernt.

In der Organisation kracht’s, wenn der Unternehmer oben zwei parallele Führungsorganisationen aufbaut und unten Mitarbeiter – die auch Meisterebene sein können oder irgendeine Leitungsebene – Anweisungen von zwei Seiten bekommen.

„In einer MatrixStruktur ist es fast ausgeschlossen, sich auf etwas zu konzentrieren. Daher ist sie eine Gefahr für die Produktivität.“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

Gelegentlich muß das Geknirsche als Preis in Kauf akzeptieren für die gewünschten Vorteile.

Eine bekannte Lösung, die auch sehr bewährt ist, wenn sie nur konsequent eingehalten wird: das Qualitätsmanagement als Berater und zugleich Prüfer im Auftrag der höchsten Autorität.
Abgenzung: Aber eben nicht als Konkurrenz der Führungskraft, sondern nur als deren Berater (freilich mit der Macht, notfalls ein Donnerwetter der höchsten Autorität auslösen zu können.)
So läßt sich der Demingzyklus schließen, ja.

Anwendung für Six Sigma: Das Qualitätsmanagement ist nicht nur für Fertigungsprozesse zuständig, sondern behandelt Managementprozesse prinzipiell genauso: Als Prüfer, Berater, und dem Klingeldraht zur höchsten Autorität.
Der Wunsch nach einer parallelen Führungsorganisation ist als ein Alarmsignal für Mängel in der eigentlichen Führungsorganisation zu werten – und dann müssen mal deren Prozesse geprüft werden.

Jack Welch hat sich als echter „Hau-Drauf“ vor lauter Frustration über die kollektive Führungsunfähigkeit seines Manaagement eine Parallelorganisation geschaffen und damit die Hauptorganisation kräftig durchgeschüttelt, verunsichert und gebrochen.
Bei ihm hat’s funktioniert.
Ich bin gespannt,was Jeffrey Immelt in seiner Rentenzeit über die Spätfolgen sagen wird.

Diese Spätfolgen sind in einem Unternehmen mit US-Arbeitsrecht sicher leichter zu verkraften als in einem Unternehmen mit dem Arbeits- und Betriebsverfassungsgesetz der sozialen Marktwirtschaft.

(Deshalb kann das blinde Nachäffen US-amerikanischer Erfolgsstories hier in den Ruin führen.)

Deshalb sind in solchen Sachen Schlagworte zu wenig – da braucht der Handelnde ein ähnliches Verständnis wie der Lausbub über Salpeter, Holzkohle und Schwefel oder gar Kaliumperchlorat, bevor er zu mischen beginnt.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Ja-Sager Mentalität #47883

Hi,msb,

Du: „…was eine so kleine Frage auslösen kann.“

Unser Gefühl für „klein“ und „groß“ irrt sich hier oft.
(Wer zweifelt, erinnere sich, als seine Herzallerliebste mal in Rage geriet und welche „Kleinigkeit“ der Anlaß war.)

Diese Situation ist überhaupt nicht klein, sondern zukunftsgefährend – für Deine Zukunft.

Du: „Aber ich denke, dass es wirklich ein Thema ist, das uns alle in irgendeiner Form betrifft.“

Ja, und wie. Dies Thema verursacht guten Umsatz für die Hersteller von Beruhigungsmitteln, Schlafmitteln und Alkohol.

Du: „Die höchste Autorität ist „furchterregend“ und hat die Ja-Sager selber zu solchen gemacht.“

Nicht nur das. Sie müßte auch Verzweiflung verspüren, weil sie Verantwortung hat, aber niemanden mehr, auf den sie sich verlassen kann.
Die Ahnung, sie selbst könne das verursacht haben, verdoppelt die Verzweiflung, und ebenso der Zwang, das nicht zugeben zu dürfen.

Aber das hilft Dir nicht – sondern je größer der Druck im Kessel, desto gefährlicher.

Aber Deine Aufgabe als Qualitäter bietet Dir eine kleine Chance, zum Anker der Verläßlichkeit zu werden.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Ja-Sager Mentalität #47858

Hi, SM,

Du: „Die bisherigen Statements sind jedes für sich aus der jeweiligen Sicht schon o.k.“

Das ist zuwenig für Leute, die den Ruf der Präzsion haben und aufrecht erhalten wollen.

Es ist vor allem für meinen Anspruch zu wenig – für solche einen lapidaren Rundschlag habe ich mir zuviel Mühe gegeben.
Die Worte der Aufgabenstellung beschreiben Situation und Aufgabe.
Auf dieser Grundlage ist eine Anleitung zum Handeln gesucht.

Dafür kommen nur solche in Frage, die auch machbar sind.

Du: „Des Pudels Kern wird jedoch nicht getroffen!“
Bewertet aus Deinem Erfahrungsschatz.

Du: „Fakt ist, dass sich im genannten Beispiel der motivierte Mitarbeiter, der voller Ideen ist, einem Team von Jasagern und einem Patriarchen von Chef gegenüber sieht.“

So sieht es aus. „Gegenüber“ klingt nach „gleicher Augenhöhe“ – aber dann hätte msb den Sachverhalt anders geschildert.

Du „…das hängt in erster Linie von demjenigen ab, der die Veränderung will.“

Dies trifft zweifelsfrei in Gesellschaften zu, wo niemend Verpflichtungen gegenüber einem anderen eingegangen ist.

In einem Unternehmen ist das grundsätzlich nicht so – sondern da bestimmt der Unternehmer, was er geändert haben möchte, und der Engagierte darf ihm oder den von ihm Beauftragten seine Änderungsvorschläge präsentieren.

In jeder Besprechung sollten wir alle wissen, wer welche Befugnisse hat.

In der Sitzung, die msb bechreibt, wird kein Praktikant das letzte Wort haben, sondern eine Person, die alle kennen.
Nicht kraft Durchsetzungsvermögen, Akzeptanz, Anerkennung, fachliche Kompetenz, Konfliktbereitschaft oder Transaktionsanalyse.

Völlig nebensächlich. Zwar nicht unwichtig, aber nebensächlich, wo der Unternehme klar organisiert hat.

Was er getan hat, wie er auch ordentliche Arbeit fordert.

Leider möchten mehr Leute Befugnisse und Privilegien als das letzte Wort auch zu ergreifen und Klarheit zu schaffen.

Leider organisieren viele Unternehmer nicht so präzise, und dann gibt es Unsicherheiten im Management. Schlimm, wenn der Unternehmer die nicht wissen will und keiner den „Mumm“ hat für ein konstruktives Brüllgespräch.

Du: „Wenn man nun die Liste hernimmt und jede Eigenschaft mit einem „Plus“ für die eigene Stärke, bzw. mit einem „Minus“ für die eigene Schwäche bewertet, sieht man wie hoch die eigene „Gesamtkompetenz“ ist.“

Mag schon sein, aber unwichtig. Schau auf deinen Arbeitsverträg und dessen Ergänzungen , ob schriftlich oder mündlich.

(In einem unternehmen mit dem Geschehen, von dem mbs schrieb, würde ich auf mich auf mündliche Zusagen nicht sehr verlassen.)

In jeder ordentlichen Besprerchung hat klar zu sein, wer im jeweiligen TOP mit welcher Delegation das letzte Wort im Namen des Unternehmers sprechen darf und muß.

Und wenn diese Person ihre Arbeit verweigert (dann das hat msb beschrieben!), dann ist das für Alle übel. Für den Unternehmer erst Recht.

Und deshalb ist mein Vorschlag gut: Wer in solch einer Situation mehr Engagement hat als Befugnisse, der hält sich besser zurück.
Aber er hat Pflichten und daraus resltierende Rechte, und die darf und muß er einsetzen – und wenn er Anlaß hat für Angst, dann hat er die Konsequenzen zu tragen.

Kurze Erläuterung,wozu ich mich hier so engagiere, sogar „konfliktbereit“:#

„Über 70% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken!“ (Entschuldigung eines Change Managers)

Dieser Pfusch in den Soft Facts toleriere ich nicht, und wer es tut, möge für seine Toleranz des Pfusch auf der Gesellschafterversammlung werben.

„Ein großer Teil der für die Managementpraxis empfohlenen Psychologie stammt aus dem Therapiebereich. Dieser ist unter Fachpsychologen an sich umstritten. (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

„Wenn überhaupt, dann würden wir im Management eine Psychologie des gesunden und nicht des kranken Menschen brauchen.“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

Dieser Pfusch ist nicht unsere Schuld. Aber wir können seine Lieferanten an der Qualität ihrer Arbeit messen.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Ja-Sager Mentalität #47841

Hi,msb,

Du: „was kann man gegen eine wenig hilfreiche Ja-Sager Mentalität machen, die von einer gewissen Anzahl Führungskräfte angewandt wird in Besprechungen, bei der die Geschäftsleitung anwesend ist?“

Typisches Symptom, wenn die höchste Autorität schach ist, aber furchterregend.Nicht komoplizierter denken als notwendig.

Sind die Ja-Sager Deine Mitarbeiter? Nein? Dann halt Dich still.

Gefährdet deren Jasagerei, daß Du Deine zugesagten Ziele nicht einhalten kannst? Dann hast Du gemäß Arbeitsvertrag die Pflicht, Deinen Vorgesetzen zu informieren und die Gründe darzulegen.

Solltest Du Anlaß haben, daß Deine Angst vor pflichtgemäßem Handeln größer ist, nun, dann erdulde Dein voraussichtliches Sündenbockschicksal.

Eion möglicher Ausweg: Wir Projektmanager haben dasselbe Problem.
Der Pfuscher und Verlierer ist derjenige, der Ziele so schwammig definiert, daß der Teilprojektleiter sich bei Zielverfehlung herausreden kann.

Du als „Meister der Qualität“ und „Beherrscher der Qualitätswerkzeuge“ solltest darunter eigentlich schon finden, womit Du in der Besprechung eine klare Zieldefinition anregen kannst.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Code of Conduct #47359

Hi, smurf,

Du: „habe heute die Frage nach einem Code of Conduct auf den Tisch bekommen.“

Wende Dich an Deinen Assistenten der Geschäftsführung oder gar Geschäftsführer.

Die Gefahr ist groß, daß die Befugten versucht sind, Dir die Aufgabe aufzudrücken, aber sie müssen die Unterschrift darunter setzen.

Denn kein QMB hat die Verantwortung noch Befugnisse für das „Grundgesetz des Unternehmens“.

Begründung.

„Code of conduct“ ist ein Synonym für „Unternehmensleitlinien“, „Unternehmensphilosophie“ und wie viele Begriffe noch gefunden werden, um auf Hochglanzpapier einen blendenden Schein zu erzeugen.

Das Grundgesetz des Alten Testaments, der damalige „code of conduct“ hatte Gott höchstpersönlich in Stein gemeißelt, so heißt es.

Nicht mal sein Prophet Moses hat sich getraut, die 10 Gebote selbst zu erfinden und zu verabschieden, sondern darauf bestanden, sie kämen von Gott.

Das hat zwei Vorteile:
1. Ein allsehender, allwissender, allgerechter und allmächtiger Gott mit Himmel und Hölle als Anreiz und Drohung ist hervorragend geeignet zur Disziplinierung der Sterblichen und Irrenden mit dem schwachen Fleisch.
2. Ein unsichtbarer Gott kann nie bei Verstössen gegen seine Gebote ertappt werden. Verstöße, die so sicher sind, wie kein ideal gedachtes Regelwerk genau zur Realität passen kann.

Weil ein sterblicher Geschätsführer diese Vorteile nicht genießt, ist jede schriftliche Formulierung eines „Codes of Conduct“ eine Garantie für Verletzungen durch die höchsten Autoritäten, Verlust an Glaubwürdigkeit und Versagens des Codes.

Aber wenn Euer Kunde oder Investor so was sehen will, dann tut das, was alle tun.

Falls sich jemand fragt, was man denn tun könne, damit sein Unternehmen produktiver sein kann als die Konkurrenz: Die Art und Weise, wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – indem er Zukunft und Wachstum seines Unternehmens für wichtiger nahm als alles andere in der Arbeit – und darin sehr konsequent war.
Das wirkt tausendmal besser als jede Formlierung auf Hochglanz.
Leider fällt die Konsequenz sehr schwer in einer Zeit, in der es mehr Regeln gibt, als man befolgen könnte.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Mutmacher #47133

Hi, Harald,

Danke für die Erfolgsstory, was der Qualitäter für die Zukunft von Firma und Arbeitsplätzen tun kann – wenn er nur tun darf.

Hi, Stephan,

genau Dein Stichwort: „Und das lag nicht an den Mitarbeitern, es lag am System…

…Allerdings braucht es viel Zeit und die scheinen eben nicht viele Manager zu haben. Dort zählt zu oft nur der kurzfristige Gewinn.“

Das sind die wesentlichen Ursachen 2. Ordnung, also vom Typ „Problem hinter dem Problem“.

Harald, Dein Bericht ist eigentlich nicht für Qualitäter. Die wissen das.
Auch nicht für die Geschäftsführung, die sollte es wissen und täte, wenn sie dürfte.

Die Hauptursache 3. Ordnung ist die Anwendung tayloristischer Managementprinzipien auf Mitarbeiter, die dafür nicht dumm und apathisch genug sind.

Sondern Dein Bericht könnte mehr bewirken für die Gesellschafterversammlung, für die Aktionäre und Fondsmanager als Hinweis, wie der Druck auf Kurzfristigkeit der Gewinne die Unternehmen langfristig zerstört und das Kapital vernichtet.

Sonst kann der Betriebsrat mit Deinem Berich was anfangen, er hat Vorspracherecht bei GF/Vorstand, er darf vorbringen, was die Arbeitsplätze bedroht.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Die Verantwortung des QMB #46518

Hi, QMBiene,

Du: „..bei uns kreist die Idee herum, regelmäßige Meetings mit den Prozessverantwortlichen ins Leben zu rufen (inkl. QMB).“

Beispiel für eine schlimme Variante:
1. Die PV des Konzerns sind hauptsächlich in ein Gebäude am Firmenhauptsitz gezogen.
2. Sie versenden die neuesten Releases ihrer Prozesse per Email an alle, die es angeht.
3. Die Mitarbeiter tun so, als würden sie danach handeln,.
4. Deren Manager heucheln mit.

Kurz: Unter dem Deckmantel „wir sind ein prozeßorientiertes Unternehmen“ die Anarchie des verteilten Pragmatismus.

Ach so, Qualitätskosten, Reklamationen, Verfehlungen von Termin- und Kostenzielen…

Eine der Ursachen: Die Überschätzung der PV’s.

„Wer es einem Vorgesetzten gleichtun will, beginnt mit den schlechten Eigenschaften.“ (Aus Japan)
Wo dieser Satz wahr ist, da ist der PV weit schwächer als der unmittelbare Boss.

„Der PV“ ist grundsätzlich unfähig, die Zusammenarbeit im Unternehmen wesentlich zu ändern, wenn diese Änderung Lebertran-Schlucken erfordert.

Ich staune immer wieder, wie flexibel Menschen in Management und am Fleißband solche grundsätzlichen Managementfehler zumindest teilweise wegstecken und dann gegen die geltenden Regelungen dennoch das Vernünftige tun.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Grobe Fahrlässigkeit ? #42277

Seht Ihr, Freunde der Auslieferung des Zugesagten,

so geht’s auch. Besonders schön fand ich den Hinweis „…dem Chef die Tür eintreten…“.

Ich habe mich zurückgehalten, weil, wenn ein Mitarbeiter ein Problem oder Unsicherheit hat, dann müssen die arbeitsvertraglichen Fragen zuerst geklärt werden.

Die Qualität der Unternehmenskultur ist zwar wichtg, hier aber wäre ihre Betrachtung eine überflüssige Ablenkung.

Ciao, mit besten Wünschen für Harald
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Zwischen den Stühlen… #42130

Hi, Q-Haut,

Danke für Deine Blumen: „…innerhalb kürzester Zeit hast Du analysiert, wo bei uns des Pudels Kern liegt – das fehlende Vertrauen zwischen GL und MA.“

Der durchschnittliche Qualitäter kann diese Zügigkeit und Treffsicherheit in der Analyse von Soft-Fact-Problemen auch erreichen mit zwei alternativen Mitteln, die sich gegenseitig ergänzen:

1. Sein gesunder Menschenverstand. Der leider allzuoft tief vergraben ist unter einem Haufen zivilisatorischen Schrotts, übrig geblieben von unzähligen stolzen Managementlehren und anderen Versuchen, aus Arbeitern mehr heraus zu holen, als realistisch ist. Der Schutthaufen ist so verwirrend, wie die Soft-Facts als Soft gelten – nichts genaues wissen selbst die Fachleute nicht.

2. Kulturlogik.

„Eine intakte Unternehmenskultur ist fast ein Garant für hohe Gewinne.“ (Peter F. Drucker, sinngemäß, vor ½ Jahrhundert)

Kulturlogik entstand zur Modellierung der Sanierung eines Projektes. Dabei enstand ein Prozeßmodell der Kultur eines Projektteams, eines Unternehmenseinheit oder eines Unternehmens.
Sie beruht auf dem 4GF-Modell von 4 Grundfähigkeiten der Teamarbeit, die allen Menschen angeboren sind:
1. Selbstverwirklichung: Jede Person strebt letztlich die Verwirklichung ihrer eigenen Wünsche an.
2. Ökonomisch Denken und Handeln: Jede Person meidet Mühen, die sie zur Realisierung ihrer persönlichen Wünsche für unnötig hält.
3. Mitgefühl.
4. Charisma: Wir folgen aus Eigeninteresse gern dem, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hinwollen – sofern wir erwarten, wir würden unser Ziel unter seiner Leitung mit weniger Mühe erreichen als unter der Leitung irgendeines anderen einschließlich uns selbst.

Wir brauchen das Geschehen und die Mißstände in unserem Team, unserer Abteilung oder Unternehmen „nur“ durch die Brille dieser 4GF anzuschauen.
Und schon erkennen wir das Ideal, wie es im Team laufen könnte, wir erkennen, wo genau es nicht so läuft, und erkennen Symptome zur Diagnose der Ursache.
Diese Ursache finden wir immer in einem Kulturdefekt, einem Defekt in der Kultur des betroffenen Teams.

Die Diagnose ist zu Anfang kein Fingerschnippen:
a) gesellschaftliche Klischees, Tabus und zivilisatorischer Müll verführen uns zu bequemen Schnelldiagnosen.
b) Ähnlich wie in der Medizin: Die wichtigen Symptome sind selten die lauten, sondern eher die leisen, die tabuisierten, man muß sie zwischen den Zeilen und Worten suchen – und man braucht Berufserfahrung.

Die Therapie dieser Kultur ist leicht, wenn nur wir selbst derjenige sind, der „Aha“, sagt, „so habe ich das noch garnicht gesehen. Stimmt.“, und damit ein Teil Schrott abwirft.

Die Therapie ist extrem schwer, sollte gerade unser Großaktionär den Kulturdefekt als Erfolgsfaktor verkennen.
Können wir sein Gehör nicht finden, dann bleibt uns vielleicht nichts anderes mehr übrig, als mit den Wölfen zu heulen, durch Anwendung der Kulturlogik aber immer etwas besser abzuschneiden als unsere Konkurrenten, bis der Leidensdruck des Großaktionärs seine Hörgänge öffnet.

Zur gegenseitigen Ergänzung: Mit Kulturlogik erkennt unser Verstand den zivilisatorischen Schrott, der ihn belastet, der gesunde Menschenverstand diagnostiziert dann immer zügiger und treffender, der Verstand sichert mit Kulturdiagnose die Diagnose ab – und liefert die kulturlogischen Begründungen.

Also, wer von Euch schon erste Spuren der Zermürbung im Beruf erlebt und so nicht weiter machen will – sprecht mich an.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Zwischen den Stühlen… #42111

Hallo zurück, Q-Haut,

Du: „Ich wollte damit nur ausdrücken, dass ich genau zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsleitung stehe. Die MA erwarten immer von mir, dass ich bestimmte Informationen an die GL herantrage, die sie selbst nicht anbringen können oder wollen und die GL erwartet, von mir Internas über die MA zu erfahren (was denn so gesprochen wird und wer was sagt). Ich muss ständig abwägen, was ich weitergebe und was nicht.“

Erster Eindruck: Toll, er hat das Vertrauen BEIDER Seiten.
(Kleiner Wermutstropfen: Die Qualität des Verhältnisses zwischen Dir und den Wertschaffenden ist eine hinreichende Erklärung, warum die Führungslinie Dich nur selektiv informiert.)

Zweiter Eindruck: In der Führungsstruktur muß was kaputt sein, und zwar an vielen Stellen. Denn jeder Chef ist zugleich solch ein Bindeglied, wie Du es erlebst, und jeder Chef sollte dies Vertrauen seiner Mitarbeiter haben und seines eigenen Chefs.

Erstes Fazit: Du sitzt nicht zwischen den Stühlen, sondern bist das Bindeglied zwischen ihnen. Äußerst wichtige Brückenfunktion.

Drittens: Deine Abwägung, was Du erzählst, trägt zum Vertrauen sicher bei.

Ich hab‘ auf dem User-Treffen vom General Glausauge gesprochen, war mal kommandierender General der IV. Panzerdivision Buxtehude, ist schon ewig her.
Jungoffiziere hatten ihn gefragt, warum er überhaupt Inspektionen mache, und auch noch ankündige, da werde doch gewienert, geputzt und gepönt, da werde ihm ein Türke gebaut, ein Potemkinsches Dorf, er sähe ein Bataillon doch nie so, wie es wirklich sei, warum er nicht unangemeldet komme.

Daraufhin antwortete er zackig und schneidig: „Meine Herren, eine Einheit, die keinen einwandfreien Türken bauen kann, ist irgendwo nicht in Ordnung.“

Derselbe General erzählte dann leutselig von der Kunst der Inspektion, und deswegen erzähle ich Dir das jetzt: „Die große Kunst beim Inspizieren ist das selektive Zuhören. Natürlich werden mir in einem Bataillon alle möglichen Dinge vorgetragen, aber ich höre grundsätzlich nur das, was für das Bataillon gut ist oder wo ich was Gutes draus machen kann. Das wissen meine Bataillonskommandeure, meine Kompaniechefs und Zugführer – sie werden von mir nie ein Wort der Kritik hören, weil ein Schütze mir etwas gesagt hat, das er auch seinem Gruppenführer hätte sagen können. Ich weise solch einen Schützen dann darauf hin, daß er sich an seinen Vorgesetzen wenden möge, und erst, wenn er sich ungerecht behandelt fühlt, dann steht ihm der Beschwerdeweg offen.“

Q-Haut, so etwas Ähnliches machst Du bereits mit Deiner Abwägung. Und Deine Chefs und Kollegen wissen das und genau deshalb fragen sie Dich und teilen Dir mit, was Du als Botschafter bitte weiter tragen möchtest.

Q-Haut, Du hast hier zwar mit etwas Kummer vorgetragen, aber für den Kummer ist kein Anlaß, ganz im Gegenteil.
Was ich über General Glasauge und die Kunst des Inspizierens und selektiven Zuhörens gesagt habe, behalte das besser für Dich, als daß Du schlafende Hunde weckst.

Es kann aber nicht schaden, wenn Du auch die Kunst des „Nein“-Sagens pflegst und gelegentich darauf aufmerksam machst, daß Du nur erzählst oder weitergibst, von dem Du meinst, diese Weitergabe sei von Vorteil für die ganze Firma und schade niemandem.

Du: „Manchmal wollen sich MA nur profilieren bei der GL und erwarten von mir, dass ich Ihnen unbewusst dabei helfe.“
Nee, besser nicht.
Erstens werden Brave diese Hilfe als unfair empfinden. Niemand darf sich auf Nebenwegen profilieren, nur auf dem Hauptweg – wenn die Hierarchie funktioniert.
(Eine Ausnahme wäre, wenn Dein Geschäftsführer wie Jack Welch alle Engagierten auffordert, ihm vorzuschlagen, wie sie die Abteilung ihres Chefs auf Vordermann bringen wollen. Diese Revolution von oben wäre dann die geplante Zerstörung der Hierarchie und deren Neuaufbau.)
Zweitens: Wenn wir schon eine Hierarchie haben und die GF sie behalten, dann müssen wir sie nutzen statt übergehen. Dann müssen wir alle sie stärken statt schwächen.
Drittens: Deine Hilfe für die Engagierten („Profileure“ klingt mir nicht positiv genug), kann deren Vorgesetzten nicht willkommen sein und kostet Dich ein Stück ihres Vertrauens.

Q-Haut, Du bist Qualitäter. Die Qualität der Führungsstruktur Deines Unternehmens geht Dich eigentlich nichts an, das ist Sache des Geschäftsführers und seiner Linien.
Aber diese Qualität ist wichtig für Produktivität und Flexibilität Deines Unternehmens und damit für deren Zukunft. Und damit geht sie alle etwas an.

In dieser Struktur ist etwas kaputt, da fehlt die Durchgängigkeit des Vertrauens von oben bis unten und zurück.

Du hast ein Gespür für Dinge, die in Deinem Unternehmen nicht so sind, wie sie sein sollten.

Deshalb: Hilf den Engagierten ihr Engagement über die vorgesehene Hierarchie zur Wirkung zu bringen.

Ciao
Wolfgang Horn

geändert von – Uhu on 29/09/2006 20:34:44

[Uhu]

als Antwort auf: Führung, Motivation und ihre Anreize #41677

Hi, Qmarc,

aus dem Artikel: „Ein Motivationsloch bedeutet also: Ich bin im falschen Job?
Sprenger: Exakt. Oder in einem Unternehmen, in dem das, was ich gut kann, gar nicht gewollt ist.“

Oder „Mein Vorgesetzter führt mich und meine Kollegen nach dem Tayloristischen Produktionssystem richtig, aber ungewollt in die Innere Kündigung.“

Die innere Kündigung ist der Reifezustand des qualifizierten Arbeitnehmers im Tayloristischen Produktionssystem.

Weil die Schulwissenschaften der Psychologie, Pädagogik, Soziologie und in der Folge auch die Managementlehrer ihm nicht vermittelt haben, qualifizierte Teams müssen anders geführt werden als die unqualifizierten Einzelkämpfer Taylors am Fließband.

Erläuterung – hier sind gleich zwei Unterschiede zwischen TaylPS und Post-TaylPS:
1. Die wesentlich höhere Qualifikation des Einzelnen, so hoch, daß nicht nur die Kraft seiner Arme, sondern sein engagiertes Mitdenken notwendig ist für wettbewerbsfähige Ergebnisse.
2. Die Gemeinschaft der Einzelnen entwickelt sich zum Team mit Miteinander, entweder einschließlich des Chefs, oder gegen ihn.

Toyota macht das vom Prinzip her und in der Praxis deutlich besser.
Meine schon vor Jahrzehnten verstorbenen Chefs wie Dr. Rohde und Dr. Schwarz ebenso, wie auch Johann Tikart, der damalige Sanierer von Mettler-Toledo (Albstadt). Weil sie sich dem TaylPS nicht völlig anpaßten.
Deutsche Unternehmen machten es übrigens generell besser zu Zeiten, als Tugenden in Arbeit+Management und Qualität noch selbstverständlich waren.

Jeder kann es besser machen als im TaylPS, ein treffenderes Modell vom menschlichen Verhalten genügt fast.

Im User-Treffen mehr davon. Wer doch noch Interesse hat, bitte Barbara fragen!

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Usertreffen Mitfahrer #41675

Hi,

ich nehme die Gelegenheit gern wahr.
Habt Ihr noch ein Plätzchen für mich?

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung #41589

Hi, hschl,

Du: „Ihr, aber steitet euch um des Kaisersbart.“

Nein, ich machte auf Zusammenhänge aufmerksam, die in den „Soft Facts“ gern übersehen werden, und die Diskussion darüber wich dann von Deinem Bedarf ab.

Du: „eigendlich wollte ich nur…Vorschläge…wie man diese Mitarbeiterbefragung besser und effektiver machen könnte.“
Eben. Du hast eine klare Aufgabe vor Augen und in der ersten Näherung keinen Anlaß, weiter zu denken als Dein Chef.
Ich sehe Dich aber als bereits auserkorenen Sündenbock, der später für die übersehenen Nebenwirkungen verantwortlich gemacht wird.

Aber die Regel „Du sollst deinen Chef nicht gegen seinen Willen glücklich machen wollen“ gilt auch für Dich und Deine Frage.

Also stelle ich es ein. Danke, Frank.

Ciao
Wolfgang Horn

[Autor]

Beiträge