[Uhu]

als Antwort auf: Audit…oder warum tu ich mir das an ? #48905

Hi, Harald,

was wundert Dich das?
Die Mißgeburt „Auditwesen“ ist heute bereits in der Sterbephase.

Zum konkreten Fall. Du beschreibst ein Symptom. Mit „kein Ansprechpartner“ und „was fragst du mich!“ beschreibst Du Indizien für einen tabuisierten Konflikt, unter den Teppich geschoben.

Ein Anfänger hätte vielleicht gebohrt, den Vulkan unter dem Teppich freigelegt und wäre vom Ausbruch vielleicht hinweg gefegt worden.

Das sind alles Symptome für einen Primärkonflikt. Der verursacht Stellverteterkonflikte, wie der Kalte Krieg zwischen den Supermächten Stellvertrieterjkluge rund um den Globus zündete und nährte.

Besondere Eigenschaft von Sekundärkonflikten: Sie sind grundsätzlich unslösbar, solange der Primärkonflikt noch schwelt.

Deshalb: Entweder heldenhaft den Primärkonflikt angehen oder feige vom Opportunismus profitieren.

Wenn Du ersteres machen willst: In diesem Unternehmen wird es eine Person geben, die diese Audits mal angeregt hat. Gibt’s die noch? Zumindest ein Nachfolger.

Kläre mit ihm die Situation. Was das alles bisher gebracht hat. Was er vorhat. Was die beste Lösung ist.

Mir fällt gerade ein Witz aus aus Schilda ein.
Vom faulen Bäckermeister.
Der wollte wohl das Qualitätssiegel, hatte aber keine Lust, seine Lehrlinge und Gesellen zu erziehen.

Deshalb beauftragte er einen Auditor, der möge sie abfragen und einen Bericht schreiben.

Toll, er bekam das Siegel. Mit Auflagen natürlich.
Die erkannten Mängel abzustellen, dazu hatte der faule Bäckermeister allerdings auch keine Lust.
Und der Auditor hatte nicht die Befugnis, unartige und aufsässige Gesellen zu bestrafen.

So blieben die Mängel und vermehrten sich noch.
Unklar blieb die Dunkelziffer, weil die Gesellen immer gewitzter wurden im Tarnen und Täuschen. Ach ja, sie fälschten sogar Arbeitsanweisungen…

Um die Zahlung des Honorars kam der faule Bäckermeister aber nicht herum.
Eo fragte er sich, als das nächste Audit anstand: „Das Qualitätssiegel habe ich. die Audits haben nur Ärger und Kosten gebracht. Wozu für das Folgeaudit jetzt noch mal Arbeitszeit investieren und ein Honorar?

Ist das Fehlkonstrukt in diesem Auditwesen nicht jedem klar, der noch so geradeaus denken kann wie ein Dreikäsehoch und Naturbursche?
Das Eriehen der Mitarbeiter ist nun mal Sache des Bosses, da kann ihn ein Auditor nur unterstützen – aber strafen und Vorbild sein, darum kommt der Boß nicht herum!

Wenn er hereinfällt auf die Suggestion „Qualität durch Auditierung“, dann hat er selber Schuld, wenn ihm heute schon die Gesellen auf der Nase herum tanzen, Qualität und Produktivität abstürzen und übermorgen der Konmkursverwalter kommt.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: BVW mit Vertrauensmann #48881

Hi, Mr. Idea,

das Spezialforum dazu ist http://www.our-ideas.de.

(Dort werbe ich auf für dieses, wenn Qualität diskutiert wird.)

Ihre Frage: „Darf/kann der Vertrauensmann eigene Verbessungsvorschläge einreichen?“

Das wäre höchst unzweckmäßig.

Sie: „Was spricht dafür? Was dagegen?“

Dagegen sprechen dieselben Argumente, warum das Patentgesetz den Patentanwälten das Einreichen von Patenten verbietet, wie auch Managern die „Insider-Geschäfte“ an der Börse und den Notaren das Fälschen: Sie könnten den Vorwurf nicht entkräften, sie würden sich des geistigen Eigentums ihrer Klienten bemächtigen.

Mißtrauen ist Gift für Ideen – die hohen Strafen fördern das Vertrauen.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Lusser und Deming #48847

Hi, Frank, Dank an Euch alle,

Du. „Leider nicht korrekt. Interessant wird’s bei mehrfachen und hintereinander gestaffelten Sicherheitsvorrichtungen.“

Klar, mit Redundanzen rechnen, hat Spaß gemacht.

Ich seh‘ auch vor meinem inneren Auge, wie EINE qualmende PVC-Isolierung ätzenden schwarzen Rauch in das Cockpit fluten läßt und dort sämtliche Sicherheitsvorrichtungen unwirksam macht, weil die Lungen beider Piloten an Chlorgas verätzt.

Klar. Aber so kompliziert brauche ich in meinem Metiere noch lange nicht zu werden.

Da werden noch die banalsten Banalität mit dem schulterzuckenden Hinweis auf die „Soft Facts“ wegargumentiert.

Vielleicht kann ich manche Personen erreichen, die einen Zusammenhang erst verstehen, wenn er in Zahlen vor ihnen liegt, mt möglichst vielen griechischen Indizes.

Wenn manche Kunden solch Geschenkpapier bevorzugen, gern.

Barbara: „kritische Kette“? Dann werfe ich mal einen Blick hinein.

@Loretta: „Was glänzt, hat kein eigenes Licht.“ (Waggerl)

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Buch zu verschenken: Führen durch Kommunikation #48783

Hi, qualiman,

Du: „hier ein zusätzliches Buch-Forum zu eröffnen, in dem man die verschiedenste Q-Lektüre anbieten kann.“

Schau mal hier http://search.ebay.de/search/search.dll?satitle=Qualit%E4tsmanagement&catref=C3&from=R2&logl=0&_trksid=m37

103 Bücher über Qulaitätsmnagement auf einen Schlag.

Je größer der Markt der Auktionen, desto größer die Vorteile für Verkäufer und für Käufer.

Ein Nebenmarkt hätte nur als Strohfeuer eine Chance. Bis die Teilnehmer vergleichen.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Verschwiegenheitspflicht #48744

Hi, Isoman,

Du. „ein sehr gut ausformuliertes Patent führt heute zu einer komfortablen Gelddruckmaschine für Patentanwälte und Patentämter.“

Ja. Aber irgendjemandem scheint der Patentschutz das wert zu sein.

Du: „aber was hindert denn einen Chinesen daran, dieses Patent zu kopieren?!“

Niemand. Nur Du kannst seine Containerinhalte nach Anlandung in Schrott verwandeln – wenn Du den Patentverstoß nachweisen kannst.

Andernfalls könnte es passieren, daß Du noch nachträglich Lizenzen bluten darfst.

Natürlich ist es eine Abwägung, ob man mit einer Anmeldung sein Wissen offenbart oder besser verheimlicht.
Die besten Produktideen hatte ich immer nach Studium der bereits veröffentlichten Patente zum Thema.

Das internationale Patentwesen ist nicht perfekt – aber solange das beste, das wir haben, bis ein besseres vorgestellt wird.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Stärken/Schwächen Kosten/Nutzen QS-Maßnahmen #48743

Hallo zurück, Stefan, und willkommen im Forum derjenigen, die dafür sorgen, daß der Kunde auch bekommt, was ihm zugesagt wurde.

Sie: „ich …fühle mich etwas verloren“.

Logisch. Gefälligkeitslügen wie „Kundenzufriedenheit“ sind untauglich für präzises Denken und präzise Ergebnisse.

Ebenfalls untauglich sind Ziele, die eher populär sind als aufrichtig.

Seien Sie kritisch. Hinterfragen Sie auch das, was alle nachplappern, weil es Mode ist.

Vorschläge für eine bessere Orientierung.

1. Ziel Ihrer Arbeit. a) gute Note vom Professor. b) guter Eindruck im Bewerbungsschreiben – liest der Personaler das Exzerpt, soll er im Schwung Richtung „Abgelehnt2 einhalten und denken. „Ah, der Stefan hat unser brennendes Problem erkannt. Er hat sogar eine Lösung dazu. Die Noten, naja, aber er sich um die richtigen Fragen gekümmert. Einladen zum Gespräch!“
Ich unterstelle, mit dem thema hat Ihr Professor Sie schon in diese Richtung gelenkt. Nun beantworten sie es für den Pesonaler, aber so, daß der Professor eine gute Note vergibt.

2. Gefällige Heuchelei in Unternehmenszielen. Was immer wir auf Hochglanz lesen – entweder wollen die Gesellschafter/Aufsichtsräte Zukunft und Wachstum ihres Vermögens und der Firma, in der sie es angelegt haben, oder sie wollen ihre Goldene Gans bestmöglichst verkaufen, und wenn es in Teilen ist. In seltenen Fällen will ein Gesellschafter auch nur die Patente und die Kundenlisten.
Wer sich nach Hochglanzverkündungen richtet, der ist bald verloren. Besser, sich nach den wahren und verschiegenen Zielen orientieren.

3. Wettbewerb. Seit dem Toyota-Schock gilt: Marktwirtschaft ist ein Wettrennen um noch mehr Produktivität. Wer dort an der Spitze läuft, der diktiert dem Feld die Preise. wer heute abreißen läßt, bekommt ab übermorgen Hungerpreise diktiert.

Folge: Ihr Spannungsfeld „Kundenzufriedenheit (Kundenwunsch) und effizienter Produktion (Unternehmenswunsch)“ kollabiert zur Frage: „wie erwirtschaften wir heute die Mittel für Investitionen unter der Randbedingungen überdurchschnittlicher Steigerung der Produktivität?“

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Prozessbeschreibung #48649

Hi, Stefan,

Du: „nach unzähligen diskusionen…nun möchte hier jemand die prozesse bis ins kleinste runter brechen…Meine vorschläge werden ständig verworfen…..
…
…
…Mein chef möchte nicht das auch nur ein prozessverantwortlicher bei der beschreibung mit macht….Ich habe nun die aufgabe alle prozesse zubeschreiben und darzustellen.“

Nach diesen Worten: Dann braucht dieser Boss keinen QM-Berater, auch keine mitdenkenden Mitarbeiter, sondern nur einen QM-Unterstützer und verlängerte Arme.

Wenn Deine Familie als Ganzes lieber bleiben möchte, dann kommst Du um eine Anpassung an diese Situation nicht herum, könnte sein, daß Du Deine Aufabenbeschreibung anpassen mußt, vielleicht sogar Deinen Arbeitsvertrag.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Verschwiegenheitspflicht #48602

Hi, Isoman,

jetzt kann ich formulieren, was mich vorher nur gestört hat.

Du: „Meist öffnet ein Patent dem Wettbewerb doch die Möglichkeit es modifiziert zu kopieren -> siehe China und früher Japan).“

Ich: Wenn das Patent diese Möglichkeit eröffnet, dann war es schlampig bearbeitet. Dann hat es ihm an Qualität gemangelt.

Ich habe einen Patentanwalt erlebt, der war so gut, daß ich ihn namentlch ehren möchte – Herr Graf von Rohde&Schwarz.
Er brachte die Arbeitnehmererfindung „auf den Punkt“ und sorgte dafür, daß der Arbeitnehmererfinder sich auch die Umgehungsmöglichkeiten überlegte – und nannte auch diese in den Patentansprüchen.

Qualität lohnt sich auch im Patentwesen.

Halbherzigkeit darin ist tatsächlich eine Steilvorlage für die Konkurrenz.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Six-Sigma Projekte #48506

Hi, pit,

ich antworte als Projektsanierer und Entwickler der Kulturlogik, die das „Softe“ in den Soft Facts durch Fakten ersetzt.

Aus Deinen knappen Worten lese ich, Du möchtest ein Six-Sigma-Veränderungsprojekt durchziehen.
Aber nicht mit Blamage, sondern mit möglichst wenig Lackschäden zum Erfolg.

Du: „1. war die Problem-Ursache (der Hebel für das Einsparpotential) vorher wirklich unbekannt?“

Vorab zu Ehren und zur Beruhigung Barbaras – SIX SIGMA als Sollwert für Verläßlichkeit, SIX SIGMA-Instrumentarium als Hilfe zum Erkennen und Bewerten von Symptomen für Qualitätsmängel und Diagnose technischer Ursachen – unbestritten ein Fortschritt.

Aus der Sache heraus ist zu lesen: In den seltensten Fällen.
Viele Schein-Einsparpotentiale ergeben sich als Folge, wenn man sich auf das eine fokussiert, alle Nebenwirkungen und Risiken ignoriert, um sie dem Nachfolger zu überlassen, und der Boss von der Sache selbst keine Ahnung hat.
Auf solchen Schein-Einsparpotenzialen muß man schneller Karriere machen, als das Gedröhn der einstürzenden Potemkinschen Dorffassaden einen einholen kann.

Echte Einsparpotenziale waren immer und sind dort zu finden, wo sich niemand gefunden hat, das menschliche Problem hinter dem technischen Problem anzutasten.
Es fand sich halt kein Kind, das naiv genug war – oder mächtig – um des Kaisers neue Kleider aufzudecken.

Hier ist, bitte verzeiht mir meinen Lustgewinn an der Formulierung, das SIX SIGMA-Instrumentarium hervorragend geeignet, das Ist der Lichtdichtigkeit der Kleider zu messen und mit dem Soll zu vergleichen und knallhart-physikalisch zu folgern: Da sind keine Kleider.
Die Überzeugungskraft guter SIX-SIGMA-Instrumente ist besser als die Naivität des Kindes.

Jack Welch hat SIX SIGMA vorbildlich eingesetzt, versteinerte Strukturen zu zerschlagen.
Das aber kann nur ein Vorstandsvorsitzender mit dieser Macht, der sie auch so einsetzen will, und alle seine Black Belts, die unter seinem Schutz stehen und so machen dürfen.
Wer Strukturen zertrümmern will, dem ist der nachhaltige Nutzen aus Einsparpotenzial weniger wichtig. Dem kommt es auf das Krachen der Argumente an.

Dem Veränderer im Einzelnen, dem SIX-SIGMA-Projektmanager, kommt es natürlich auf minimalen Schaden an Lack und Ruf an.

Da muß aufpassen, wer sich als Abrißbirne einsetzen läßt, wo er einen Trümmerruf hinterläßt oder gar seinen Ruf in Trümmern.

Frage 2 ist indirekt beantwortet.

Du: „und könnt Ihr das jeweilige Projekt mal kurz Umschreiben…“

Ich schicke Dir gern eine Analyse eines Six-Sigma-Veränderungsprojekts, das vorbildlich nach Jack Welch durchgeführt wurde und deshalb zum Erfolg erklärt werden mußte.
Ich brauche dazu Deine Email. Meine: Wolfgang.Horn@AknF.de

Ich schicke Dir auch gern die Analyse des deutschen Erfolgsbeispiels Mettler-Toledo (Albstadt). Johann Tikart hat den Waagen-Hersteller bei nachhaltig roten Zahlen aus der Position des QMB heraus übernommen, Miteinander geschaffen, im Miteinander haben die Führungskräfte und Mitarbeite ihre eigene Firma umgekrempelt und wurden zu den Renditeträgern ihrer Untenehmensgruppe.
Das ist der Weg, der zur deutschen Arbeitskultur paßt (eben nicht tayloristisch, nicht hire and fire, nicht den Wegwerfmanager (wie die Einmalspritze nach Erfolg wegzuwerfen), sondern im Miteinander nachhaltig nachhaltige Erfolge erreichen.

Du: „Hintergrund ist das ich etwas unsicher bin bei der Auswahl für ein „geeignetes“ SS-Projekt, nicht das ich keine Einsparpotentiale sehe – ich frage mich nur welche sind am geeignetesten mit der SS-Methode zu erreichen/umzusetzen.“

Was sind die Kriterien für „das erfolgversprechende SIX-SIGMA-Veränderungsprojekt“?

In unserer Arbeitskultur rate ich kategorisch vom Abrißbirnen-Management ab, wenn man im Miteinander nach der Methode Tikart mehr erreichen kann.
Manchmal sind keine anderen Wege mehr, aber generell halte ich den Verzicht auf die Methode Tikart, wenn sie machbar wäre, für das, was Ärzte als Kunstfehler in den Knast bringt.

Wenn Du es trotzdem versuchen willst und noch eine lange Zukunft vor Dir hast, dann wären dies meine Kriterien für „das erfolgversprechende SIX-SIGMA-Abriß-Management“:
1. Eine Person ist bereits zum Symbol geworden für das menschliche Problem hinter dem technischen Problem.
2. Dein Projekt ist das Mittel, diese Person zu entmachten und unschädlich zu machen.
3. Du als „Kranführer der Abrißbirne“ hast die klare Unterstützung der höchsten Autorität (Vorsitzender des Aufsichtsrats). Also der Person, die Deinen Förderer und Beschützer überstimmen könnte.
4. Du hast eine Strategie, wie Du den Sündenbock überwältigst, und eine neue Ist-Situation herstellt, wo Du weithin Beifall bekommst – vom Hallenboden bis in den Aufsichtsrat.
5. Du hast den Nachfolgejob schon in der Tasche.

Nachfolgejob wegen derselben Nebenwirkung, an der der Drachentöter Siegfried starb – und die wohl auch die Amtszeit des Johann Tikart beendete:

§1 Karriereknickgesetz (KarrKnG): „Mitarbeitern ist verboten, auf Dauer deutlich besser zu führen als ihr Vorgesetzter. Zuwiderhandlungen sind mit Karriereknick bedroht. Nur in Ausnahmefällen der Knick nach oben.“

Wenn Du eine echte Einsparung erreicht hast, dann ist das eine schallende Ohrfeige für denjenigen Manager, der dies Potential schon vorher hätte erschließen sollen.
Zugleich steht dessen Boss in der Kritik – wieso hat er diesen unfähigen Kerl so lange gehalten? Sucht der das falsche Personal aus?
Damit stehen auch alle Führungskräfte unter dem Blamierten in der Kritik – waren auch sie falsch ausgesucht?

Wenn Du etwas bewirkt hast, was andere sich nicht trauten, wenn Dein Drache, Dein Sündenbock tot ist, dann bist Du der Held.
Der zugleich alle beschämt, die dieses nicht gewagt haben oder im Versuch gescheitert sind.

Nach der Heldentat wirst du gefeiert und kannst nie zurück in Deine bisherige Arbeit. Du bist verdammt. Die Frage ist nur, welches Schicksal:
a) Nachfolger des Sündenbocks. Du hast das SIX-SIGMA-Instrumentatrium als Säge an seinem Thron versucht und warst erfolgreich. Dann hält man Dich für gerissen, tüchtig, und Förderer wollen, daß Du eher mit ihnen zusammen arbeitest als gegen sie.
b) Siegried-Schicksal. Kündigng wegen eines hergeholten Grundes. Um die Ursache für die alltägliche Beschämung loszuwerden.
c) Sockel-Schickal. Auf dem Sockel der Unerreichbarkeit endet die Karriere manches Siegfrieds. Er darf dann reisen, referieren, auch beraten und trainieren, aber er ist in Vergünstigen dermaßen eingepackt, daß er unter Kontrolle ist.

Bei b) und c) bleibt die Tätigkeit als Unternehmensberater, die Abrißbirne zum Mieten. Kann äußerst einträglich sein, man braucht aber Bodyguards vor der Haustür.

d) Hinaussschieben eines Schicksals dieser Art ist immer möglich, indem Du als „innerbetriebliche Abrißbirne“ so lange Deinen Gönnern nützt, bis jemand einen Kurwechsel erzwingt.

Quintessenz: SIX-SIGMA-Veränderungsmanagement ist wie das Schwert Balmung – nur in der Hand eines Helden kann es richtig wirken. Und dieser Held hat nur dann eine gute Zukunft vor sich, wenn er auch das Glück der passenden Umstände hat.

Wo es geht, da ist die Veränderung im Miteinander (Methode Tikart) unbedingt vorzuziehen. Sie ist nicht so spektakulär und auch nicht so schnell wie die Sprengung eines Hochhauses, aber nachher hat man mehr Freunde.

ciao
Wolfgang Horn

geändert von – Uhu on 21/08/2007 12:37:21

[Uhu]

als Antwort auf: TS Zert-Audit mit Witnessauditor #48485

Hi, Ihr Freunde der spezifikationsgerechten Lieferung,

Bezug: „Automotive certification scheme for
ISO/TS 16949:2002″, Rules for achieving IATF recognition 2nd edition for ISO/TS 16949:2002″ durch googeln gefunden.

Ergebnis: Danach ist der „witness auditor“ das, was in der Psychotherapie „Supervisor“ genannt wird.

Er sollte keine Wirkung auf den Klienten haben, sondern nur den Therapeuten coachen, beraten, prüfen, aus dem verkehr ziehen.

Er kann als Teil des Qualitätssicherungssystems des Zertifizierers verstanden werden.

Auswirkungen: Ihr, die Ihr auditiert werdet, seid in irgendein Verhältnis von Auftraggeber/Auftraggnehmer eingebunden, aus dem sich für Euch Verpflichtungen ergeben, die Ihr einhalten wolltet.
Nach obigem Dokument gehört auch die Duldung eines Witness-Auditors dazu.

Ansonsten darf auch der Witness-Auditor nichts verlangen, was Euer Unternehmen nicht bereits zuvor zugesichert hat.

Ansonsten halte ich die Notwendigkeit eines Auditors für ein Anzeichen, die einzuhaltenden Regeln sind eigentlich gar nicht verpflichtend, weil zu umfangreich.

Nach dem Motto:
„Wenn man alle Gesetze studieren sollte, so hätte man keine Zeit, sie zu übertreten.“ (Johann Wolfgang von Goethe)

Ciao
Wolfgang Horm

[Uhu]

als Antwort auf: Entwicklung – Stand und Fortschritt #48477

Hi, Pranne,

Du: „Wie kann ich den Fortschritt und Stand von eines Entwicklungsprojektes genau dokumentieren?“

Gar nicht. Du kannst nur dokumentieren, was getan worden ist, welche bereits erkannten Risiken bereits gelöst sind. Wie weit der Plan eingehalten wurde.
„Stand eines Entwicklungsprojekts“ wird gewöhnlich verstanden als „werden wir Termin, Kosten- und Qualitätsziele einhalten können?“

Diese Antwort kann aber nur die Zukunft geben, wenn die Überraschungen keine mehr sind.

Du: Ich will ein neues Dokument dafür bauen..aber was SOLLTE da alles rein?

Dies Dokument ist der Projektablaufplan (PAP). Wie Barbara bereits schrieb.
In dem der Projektleiter – und erfahrene Entwickler – aufschreibt, welche Voruntersuchungen welche Fragen erst mal klären, welche Vorentwicklungen Risiken klären und überwinden, wann welche Aufgabenpakete so abgewickelt werden, daß die Risiken immer kleiner werden.

(Barbara, hi, bei Entwicklungsprojekten lohnt sich eine zusätzliche Spalte „Risiken“.)

Anschließend hakst Du die erfolgte Klärung dieser Risiken ab – und dokumentierst neu erkannte Risiken und damit Änderung des PAP.

Je nach Geschmack des Bosses oder Deinem machst Du das mit mehr oder weniger Aufwand.

Ich habe das als Anhang zu meinem PAP gemacht.

Nebenbei: Dies ist weder die Arbeit des Qualitäters, noch die des Risikomanagers.
Weil diese die Risiken nicht abschätzen können.
Sondern das ist die ureigenste Aufgabe des Projektleiters, und der muß ein erfahrener Entwickler sein oder sein PMU (Projektmanagement-Unterstützer).

Das sollte eigentlich auch derjenige wissen, der kraft seines Amtes solch eine Dokumentaton verlangen darf.
Ich vermute da Ungemach zwischen Chefentwickler und seinem Boss. Falls ja – Indiz für ein Feld voller Tellerminen.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: 14001: Hierarchie versch. Umweltbegriffe #48475

Hi, msb,

Du: „…wollte der Auditor, dass wir … Begriffe hierarchisch beschreiben….“

Auditor-Despotismus – Nein Danke!
Wer auditiert den Auditor????

Unser Boss – vielleicht auch sein Controller – sollte die Kosten im Auge haben, die durch Despotismus und Demotivation der Mannschaft entstehen. Das bißchen Arbeitszeit, auf despotische Fragen sich erst innerlich abkühlen zu müssen, um sie dann zu beantworten, ist ja fast der kleinste Kostenfaktor.

„Hierarchie der Begriffe“ – das ist ein böses Anzeichen – der Auditor steckt mental noch in seiner Schulzeit.

Und noch lange nicht in der übernächsten Ebene, wo wir wissen wollen, wie etwas funktioniert, wie es noch besser funktionieren könnte.

Möglicherweise hat er mental noch nicht mal das Volljährigenalter ereicht, sondern sein Wille, seinen Willen durchzusetzen um seines Willens willen, läßt auf kindlich-despotisches Gemüt schließen.

In obigen Sätzen war nur in der karikativen Überzeichnung etwas Spaß.

Das Ernste im Fachlichen ist die Frage: Wie hat eine Person ihre „mentale Datenbank“ organisiert? Welche Hauptordnungskriterien hat sie gewählt, um das zu verstehen und zu begreifen, was sie in der Welt beobachtet?

Beispiel Straßenverkehr – man kann die Lichter im Straßenverkehr mental ordnen nach Durchmesser der Leuchte, Form der Leuchte, Hersteller – oder nach Gefahrenpotential, sollten wir ihre Bedeutung verkennen.

Natürlich ist nur Letzteres zweckmäßig für den, der Auffahrunfälle vermeiden wollen.

Aber was wäre, wenn ein gescheiterter Philosoph doch noch Fahrlehrer geworden ist und uns Fahrschülern beibringt, erst den Hersteller der Leuchte zu klären und uns erst dann Gedanken zu machen über das Gefahrenpotemzial? Logisch, oder?

Dieser Auditor scheint noch nicht mal die Reifestufe „Kundenorientierung“ erreicht zu haben.

Nach den knappen Worten von msb stufe ich diesen Auditor erst mal als Risiko ein – er verursacht durch seine Unreife unnötige Kosten.

Marktwirtschaft ist ein Wettrennen um noch mehr Produktivität. Da haben nur solche Unternehmen Aussicht auf Zukunft und Wachstum, die ihre Produktivität schneller und nachhaltiger steigern als der Durchschnitt der Konkurrent.

Daran hat sich auch der Auditor zu halten. Auditoren, denen Wollen, Können und Dürfen dazu fehlt, müssen darin persönlich nachbessern – deren Auftraggeber ist selber schuld an seinen Verlusten.

Wenn der Auditor allzusehr nervt, dann Beweise für seine Unreife sammeln und dem Auftraggeber begründen, welche unnötigen Kosten durch die Unreife des Auditors entstehen und warum ein Reiferer die Arbeit fortsetzen sollte.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: da wir in letzter zeit alle etwas gereizt reagiert #48393

Hi, Barbara,

danke für den Hinweis auf den Energie-Klanglack.

Den benutze ich als Satire gegen Managementmodewellen!

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Q-Kennzahlen #48344

Hi, kialino,

Du: „Ich soll auf unseren Infotafeln die Q-Kennzahlen in einer verständlichen Form darstellen. Was zählt…Was gibt…“

Mein Metier ist die Fragestellung „wie funktioniert Teamarbeit, wie könnte sie noch besser funktionieren?“.

Die Antwort für „Was?“ ist auf dem Hallenboden eine andere als in der Tabellenkalkulation im Vorstand.

„Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen.“ (Bernd Pischetsrieder)

Sollte diese Weisheit auch bei Euch wahr sein, dann wären Kennzahlen zweckmäßig
* mit erkennbarem Zusammenhang mit Zukunft und Wachstum der Firma und Arbeitsplätze,
* im Benchmark-Vergleich mit dem Branchenbesten, gegen den die Zukunft gewonnen werden muß. Oder was immer dem nahe kommt.

Empfehlenswerte kleine Zutat: In einer Entwicklungsabteilung für Funkpeiler hängte der Produktmanager einen Zeitungsausschnitt aus mit triefenden, halb erforenen, aber glücklich geretteten Schiffsbrüchigen. Das gibt den Qualitätskennzahlen des Peilers wie Reichweite, Präzision und Zuverlässigkeit dann richtig Sinn – und der Mannschaft einen Sinn ihrer Arbeit.

———- Begründung ——–

Wo Pischetsrieders Weisheit wahr ist, da sind die Beherrschungs-, Manipulations- und Motivationsmethoden des tayloristischen Prodjuktionssystems Gift für Produktivität und Qualität.

Da brauchen wir das Miteinander, das nur entstehen kann, wenn Eigentümer / Geschäftsführung das Ziel „Zukunft und Wachstum für unser Vermögen, unser Unternehmen“ wichtiger nehmen als alles andere in der Arbeit.

Dann müssen auch die Kennzahlen diesen Willen widerspiegeln.

Aber wenn sie allein da stünden, dann wäre deren Bedeutung eher angstmachend („wenn wir die abenteuerlich überhöhten Vorgaben nicht erreichen, werden wir bestraft. Und die sind nicht erreichbar!“) und solche Angst demotiviert.
Benchmarkzahlen wären viel besser („Wenn die das können, dann sollten wir das auch hinkriegen!“) – wenn es sie nur gäbe. Wenn nicht, muß man sich halt mit dem begnügen, was verfügbar ist – und wenn es Zeitungsberichte eines Konkurrenzvergleiches sind.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Risikoanalyse Monitor #48335

Hi, Rainaari,

erst beim dritten Lesen fiel mir der Hammer auf.

Du: „…sei ja nicht sicher, daß, wenn mit der Maus auf eine angezeigte Schaltfläche geklickt würde, im System tatsächlich diese Schaltfläche aktiviert würde…“

Du hast völlig Recht, das ist völlig daneben, die Kollegin hat in dieser Sache versagt – aber Dich scheint sie eingewickelt zu haben.

Meine Hauptfrage an ihren Boss wäre – wozu hat sie sich vergaloppiert, was wollte sie so sehr, daß sie dafür ihren „gesunden Menschenverstand“ ausschaltete?

Begründung: Verantwortungs/Risikoübergang.

Genauer: Wo genau ist der Übergang der Verantwortung/Risiko vom Bediener zum Verantwortlichen für Soft- und Hardware?

Im Heavy Truck-Fahrer ist auch nicht sichergesetellt, daß Dein Schuh beim Auffahren auf das Stauende tatsächlich das Bremspedal trifft, er könnte ja auch das Pedal rechts daneben treffen…

Du als Heavy Truck-Fahrer bist verantwortlich, daß Du
a) das richtige Pedal triffst,
b) beim ersten Kontakt mit einem Pedal fühlst, ob es auch das richtige ist,
c) Du die Reaktion Deines Trucks prüfst, ob wirklich die Bremsen greifen und die Abremsung spürbar wird (eben kein Aquaplaning)
d) Nach Erkennen, das falsche Pedal angerührt zu haben, sofort das richtige betätigst.

Der Konstrukteur des Trucks ist verantwortlich, daß der Fahrer ein irrtümlich angetipptes Pedal auch wieder entlasten kann.

User-Interface:
a) Die Leute von Soft+Hardware sind verantwortlich, daß der User eine Fehlbedienung wieder „reparieren“ kann, entweder mit „ALT-Backspace“ oder weil ein Icon „wollen sie die Notsprengung wirklich auslösen?“
b) Der User ist verantwortlich, überprüft zu haben, ob seine Aktion auch die richtige Reaktion auslöst und eine Fehlbedienung notfalls sofort „repariert“.

Eine zweckmäßige Auislegung des Verantwortungs-/Risikoübergangs ist „state of the art“, selbstverständlich, scheint mir „gesunder Menschenverstand“ zu sein, und wenn der Boss von „regulatory Affairs“ Personen ohne solchen einstellt, dann ist er selbst ein Mega-Risiko für die Firma und sollte ablösefrei an die Konkurrenz verkauft werden.

Wittere ich hier zu Unrecht den bösen Trick der „präventiven Schuldzuweisung“? Beispiel: „ich wollte den Konkursantrag überhaupt nicht abschicken, ich habe nur gespielt, und dann hat sich das Schaltfeld „absenden“ unter meine Maus geschoben, die Softwareabteilung ist schuld!“

Ciao
Wolfgang Horn

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