[Uhu]

als Antwort auf: Best practice Datensammlung #49845

Hallo, msb,

Du: „Gibt es evtl. einen „Best-Practice-Papst“, der sein ganzes Wissen in einen Bestseller verpackt hat?“

Ja. Schon etwas betagt. Kuk-Monarchie. Ein Freiherr (?) von Knigge.
Er wollte Bürgern helfen, sich im Umgang mit Adligen nicht zu blamieren und vermittelte ihnen die „Best Practices“ des Adels im Umgang miteinander.

Noch älter: Das Alte Testament. Die Bibelweisen wollten ihrem Volk die „best practices“ des Göttlichen vermitteln. Wie sie leben müßten, um nachher ins Paradies aufgenommen zu werden.

Gute Lehrbücher. Ich denke da an „den Römpp“, voll von tollen chemischen Experimenten, die mir meine Eltern verboten haben.
Aber schon da stand drin, Wasser in die rauchende Schwefelsäure tropfen lassen zu wollen sei keine „best practice“, nur andersum.

msb, ich vermute, Du kannst jedes gute QMH umformulieren in eine Sammlung von „best practices“.

Übrigens – wegen a) der notwendigen Konsistenz zwischen QMH und der Sammlung und b) weil Kunden eher das QMH als Maßstab nehmen, empfehle ich, dem QMH Priorität einzuräumen: Kein Best Practice darf dem QMH widersprechen – oder muß in dieses eingearbeitet sein.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Best practice Datensammlung #49843

Hallo zurück, msb,

„Datensammlung Best Practice“ ist im Prinzip nichts anderes als Dein bisheriges Qualitätsmanagementhandbuch in anderer Form.
Weiter bekannte Begriffe sind „Prozßdammlung“, „Wissensdatenbank“ aus dem Wissensmanagement, „Gesetze“ der Juristen, „Normen“ für uns Ingenieure oder die Regeln, die vor der Bewertung der Reife nach Reifegradmodell abgefragt werden.

In jedem Fall sollen die Leute eine Anleitung haben, in welcher Situation welches Handeln in Deinem Unternehmen als richtig gelten soll.

Folgerung: So gut Dein QMH, bräuchtest Du dieselben Regeln, dieselben Inhalte, nur umgliedern und umformulieren von „du sollst…“ nach „Bet Practive ist…“

Dein Boß hat sich wohl stecken lassen, das sei der bessere Ansatz gegen das Wuchern des Chaos im Unternehmen.
Hat Vorteile. „Best Practice“ klingt einfach besser als „Regel“.
Damit steigen die Chancen, daß die Leute das, was sie für DIN ISO 9000ff als Prozesse beschrieben haben, nun neu auflegen als „Best Practice“ und dabei gleich ein wenig verbessern.

In Deine Händen ist das ganze richtig gelegt, wo Qualität in Qualitätsunterlagen sein soll, beauftragt man besser einen, der Qualität Ahnung hat.
Dem schon schwant, die Einhaltung der Konsistenz wird viel Arbeit machen – denn in der Sammlung der „Best Practices“ darf ja nichts drinstehen, was dem QMH widerspricht oder einer anderen Best Practice.

Ist sich Dein Boss dessen bewußt? Wie auch immer.

Zum Rat, nachzufragen, was der Boß denn genau wolle. Der „best advice“ hängt von der Kultur des Unternehmens ab:
a) je bürokratischer, je eher die Bosse darauf erpicht sind, daß ja nichts falsches gemacht wird, sondern allea auf die richtige Art und Weise, desto willkommener die Nachfrage.
b) je hemdsärmeliger, desto eher willkommen ist Dein bester Vorschlag.
c) je mehr Team, je mehr Engagement in den Leuten, desto eher erarbeitet ihr diesen Vorschlag gemeinsam.

Ich vermute, die härteste Arbeit kommt erst noch, wenn Boß ahnt, auch diese Art Wäsche bedeutet nicht nur hinterher sauber, sondern mittendrin auch naß.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Datenschutz vs. Transparenz #49808

Hi, Lilith,

Sie, die Sie den Namen meiner Kronzeugin gewählt haben, der Kronzeugin, daß Führungsfähigkeiten älter sind als Adam und Eva. (Auch wenn Moses in seinen Überlegungen zum Marketing seiner neuen Religion nur als Schreckbild gebrauchen konnte, ist sie doch ein wertvoller Hinweis für das, wovon er seine Religion abgrenzen wollte.)

Sie: „…hat mich nun auch noch ein Abteilungsleiter angesprochen, ob man nicht eine „Fehlerstatistik“ darüber führen könnte, welcher MA besonders viel Ausschuss produziert.“

Dieser Abteilungsleiter kann seiner Aufgabe nur gerecht werden, wenn er selber weiß, wo die Probleme in seiner Abteilung liegen und wo die Ursachen, die er zügig und treffend diagnostizieren und schonend abstellen kann.

Zu hoher Auschuß bei einer bestimmten Person ist ein Symptom.
Die Ursache kann die Person sein, aber oft, vielleicht sogar mit einer Wahrscheinlichkeit >0,5 ist die Ursache nicht allein diese Person.
Diese Person mit einem öffentlichen Aushang unter Druck zu setzen wäre Quacksalberei.
Sondern: Wenn dieser Abteilungsleiter bessere Ergebnisse will, dann weniger mit quacksalberischen Schnellschußdiagnosen, sondern indem er das Übel als Symptom nimmt zur Diagnose der wahren Ursache.

Wozu entscheidet sich diese Person, ihren Fehler nicht klammheimlich selbst zu reparieren, sondern klammheimlich zu verschweigen?
Wozu entscheidet sich diese Person, eine unerträgliche Situation zu ertragen, statt ihrem Abteilungsleiter einen Hinweis zu geben auf das, was wirklich schlimm ist?

Hartnäckig hoher Ausschuß ist daher auch fast ein Beweis für schwere Führungsfehler des Vorgesetzten.

„Fehler der Mitarbeiter sind Fehler des Chefs – jedenfalls nach außen und nach oben… Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs – und zwar ohne Ausnahme.“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

Der Abteilungsleiter kann seinen Kollegen bei der ortsansässigen Konkurrenz nur überflügeln, wenn er in seiner Abteilung das Vertrauen seiner Mitarbeiter hat, er sei als Manager nicht nur ein Quacksalber mit Schnellschußdiagnosen, sondern wirklich kompetent und vertrauenswürdig,

Lilith, der Teamgeist in dieser Abteilung ist flügellahm. Was könnten Sie für Ihr Unternehmen erreichen, würden Sie sich nicht auf technische Fehler beschränken, sondern auch die Ursachen in den Soft Facts treffend diagnostizieren und so klammheimlich im 4-Augen-Gespräch lösen, wie man die nur lösen kann?

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Zertifizierungsunternehmen #49805

Hi, Lars,

Dein P.S.: „….Man muss mittlemässig sein, wenn man beliebt sein will (Oscar Wild)“

Antithese: Seinen Untergang bereitet jeder Manager, der seinem Streben nach „geliebt werden“ erliegt.

Begründungen.

1. „It is much more secure to be feared than to be loved.“ (Niccolo Machiavelli)

2. So wechselnd das Geschäftsklima, so hart der Wettbewerb, hat man weniger süßen Honig zu verteilen als vielmehr bitteren Lebertran. Wer auf den Lebertran verzichtet, weil er die Liebe nicht verlieren will, der verliert sie letztlich doch, und zwar zusammen mit seiner Aufgabe.

Besser, wenn die Mitarbeiter den Neuling einweihen „unser Chef, der Lars, das ist schon ein harter Hund. Bei dem müssen wir alle hart ran. Aber das macht nichts, er weiß, was wir brauchen, um im Wettbewerb zu bestehen. Er schon sich selber nicht. Er ist fair. Und kompetent. Lieber den als irgendwen sonst.“

Das schlagende Argument zum Schluß: Dein Kind ist krank. Welchem Arzt vertraust Du eher – dem, der sich nur Honig zu verschreiben traut, oder dem, der eine notwendige Medizin auch dann verschreibt, wenn sie bitter ist?

Wolfgang Horn

geändert von – Uhu on 11/12/2007 23:42:01

[Uhu]

als Antwort auf: Gehaltserhöhung #49781

Hi, marco,

Für ATler sind Gehaltsverhandlungen besonders aufregende Momente, fast so aufregend wie ein Heiratsantrag, der keine Formalsache ist….

In beiden Fällen ist das „Verhandlungsgeschick“ nur die Oberfläche – wichtiger ist die Vorbereitung.

Hier:
1. Ziel ist: Dein Chef ist erstens froh, daß er Dir nicht so viel bezahlen mußte, wie er befürchtete. Er ist zweitens froh, die Kosten für die Einarbeitung eines Nachfolgers vermieden zu haben.
2. Angenommen, Du wechselst zu einem Konkurrenten. Was würde der Dir zahlen?
3. Was kalkuliert wohl Dein Chef, was er zahlen müßte, damit Du Dich gerne zum Bleiben entscheidest?

Das ist der Eckpunkt für die maximal erreichbare Gehaltserhöhung.
Eingruppierung, ERA, das sind alles die Kampfargumente, die den Kanonendonner des Stellvertreterkrieg ausmachen.
Aber nicht nur – Dein Chef braucht auch Argumente für Euren Personalchef. Denn der muß die Personalkosten gering halten, der stellt Deinem Chef scharfe Fragen. Dr hat über seine Kreise (wie Handwerkskammer, DGfP) seine Informationen, was ein Qualitäter wert ist.

Zur Vorbereitung – und deren Vorbereitung.
Dies Forum ist ein Gehaltsfaktor! Denn in diesem Forum, in Arbeitsgruppen, in Referaten vor der DGQ und in Veröffentlichungen bereitest Du Deine „Visibility“ vor. Da schaffst Du Dir den Namen und Ruf bei Euren Konkurrenten und Headhuntern.

Jedesmal, wenn Dein Chef hört, wie ein Kunde oder Auditor Dich lobt, oder ein Qualitätsarbeitskreis Deine Firma anschreibt, damit sie Dich freistellt, jedemal klingelt seine Rechenmaschine in seinem Hinterkopf mit den Euros, die er Dir mehr zahlen muß.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Problemlösungstechniken #49612

Hi, Barbara,

Du: „Jaaa, ich weiß dass Du Six Sigma für eine neue Modesau hälst“

Dann habe ich meine Unterscheidung nicht deutlich genug gemacht,

Pro: Soweit das Methodische, das wir unter SIX SIGMA verstehen, sich um Technik und technische Prozesse kümmert – nichts gegen eine brauchbare Diagnosemethode.

Contra: Gegen den Mibrauch dieser Methodik als Abrißbirne zum verbalen Erschlagen von Gegnern, dafür steht Jack Welch.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Problemlösungstechniken #49597

Hi, Rainaari,

doch, ich glaube schon, Dich treffend verstanden zu haben.

Du: „Mir ist, insbesondere bei größeren Aktionen, immer wieder aufgefallen, daß die Kollegen incl mir manchmal wie ein aufgescheuchter Hühnerhaufen reagieren, jeder ne Hypothese auswirft und diese Verfolgt. Es gibt niemanden, der diese Hypothesen systematisch sammelt,“

Genau da liegt der Hase im Pfeffer. Ihr seid zu zilisiert, nicht primitiv genug nach dieser Definition:
„In den primitivsten Gesellschaften übt derjenige Autorität aus, dessen Eignung für die jeweilige Aufgabe anerkannt ist.“ (Erich Fromm)

Wenn Ihr Euch nicht sortiert, wem in welcher Frage das letzte Wort zugestanden wird, dann ist das Chaos unabwendbar.

Und schon sind wir bei den wichtigsten Fragen im Unternehmen – wer führt eigentlich worin, wer läßt sich führen?

Und schon erkennen wir Personen, die ihr Gesicht eigentlich schon verloren haben.
Die da Ordnung hätten schaffen sollen, aber übermäßig belastet sind wie alle, wenn es um „Soft Facts“ geht.

Du: Gaaanz konkret suche ich gerade eine Vorlage, um Hypothesen, deren Begründung, Schwierigkeit und Gewicht bestimmen zu können, um daraus begründet abzuleiten, welche Hypothesen in welcher Reihenfolge abgearbeitet werden.

Du hast das alles bereits in Deiner Schublade, vielleicht verstaubt es auch im Regal: Du Qualitäter, Ihr Qualitäter, Ihr habt phantastische Werktzeuge, mentale Werkzeuge, Probleme zu lösen und ihrer Wiederholung vorzubeugen. Alle eure Qualitätsmanagement-Methoden.

Manche von Euch haben sich spezialisiert auf Fertigungsprozesse. Nur ein Schritt weit entfernt liegt da das große, brachliegende Feld der Prozesse innerhalb des Teams. Wie eben, „wie wir uns im Notfall blitzschnell sortieren und dann die 95%igen Etnscheidungen in 10% der bisherigen Dauer fällen.“

Deine bewährten Qualitätswerkzeuge kannst Du auch für Soft-Fact-Probleme anwenden, wenn Du eine große und eine kleine Hürde überwunden hast:
a) Die große Hürde – der Mut, diese im Bereich der Technik bewährten auch mal auf Soft Facts anzuwenden. Beispiel: Die FMEA.
Der Mut gegenüber den Soziologen, Psychologen, Trainern in Sachen „soziale Kompetenzen“, die solche Fragen gelöst haben sollten, aber an ihre Grenzen gestoßen sind.

b) die kleinere Hürde: die „Übersetzung“ der FMEA aus dem Bereich der Technik auf den der Soft Facts.
Das Hohe an dieser kleinen Hürde: Wir sind nicht gewohnt, Prozesse im Team konsequent als Prozesse zu denken. Zu verführerisch sind gedankliche Schnellschüsse über die Motive der Bösen im Team – und dann versagt die FMEA und wird unglaubwürdig.

Da helfen Prozeßmodelle vom Verhalten eines gesunden Menschen in seinem Beruf und Prozeßmodelle von Teams aus solchen Individuen.
Schick mir Deine Email an Wolfgang.Horn@Aknf.de, und ich schicke Dir Basismaterial.

Ciao
Wolfgang Horn

geändert von – Uhu on 23/11/2007 02:17:38

[Uhu]

als Antwort auf: Problemlösungstechniken #49577

Hi, Rainaari,

Du: „Kennt ihr Literatur, welche verständlich, aber detailliert auf Problemlösungstechniken eingeht und man gut zum Selbststudium verwenden kann?“

Jaaaa…., kenne ich schon, aber etwa so brauchbar wie Anleitungen zum Luftholen im richtigen Moment oder zum Bewahren der Balance während des Schreitens auf zwei Beinen.

Der Sarkasmus ist Vorbereitung.
Denn – „Problemlösefähigkeiten“ hattest Du schon als Baby, als Du die Kunst des aufrechten Gehens gemeistert hast, und in Deinem ganzen Leben bis jetzt. Allein beim Autofahren, wieviele Probleme löst Du da pro Woche intuitiv?

Was allgemeingültige Bücher über Problemlösungstechniken lehren, natürlich kann man das, was ein Baby nach Gefühl macht, auch als Prozeß modellieren.
Man kann diesen Prozeß auch mit solch komplizierten Fachausdrücken wie „Äquilibrial-Kompetenz“ formulieren, daß man erst auf den dritten Blick und wörtlicher Übersetzung erkennt, hier wird der Prozeß des aufrecht-Stehens beschrieben. In Worten, die ein aufrecht stehendes Baby nie versteht.

Sondern: Entweder bist Du ein Könner in Deinem Problemgebiet oder Du bist kein Könner.
Wer kein Könner ist, möge sich erst um mehr Können bemühen, dann löst er die Probleme im Handumdrehen – ohne überflüssige Techniken.
Wer Könner ist und trotzdem hartnäckige Probleme erlebt, der mangelt es weniger an Problemlösefähigkeiten, als vielmehr an ener inneren Blockade, Finde den Grund für die Blockade, löse den, und Du brauchst auch keine besonderen Techniken.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Umweltbezogene Lieferantenbewertung #49082

Hi, Isoman,

Du: „…habe bei uns die Verpackung als umweltrelevanten Punkt einbezogen. Mehrweg-VP ist ok, Einweg-VP gibt Minuspunkte.“

Ich spüre hier einen Widerspruch im System, so eine Art ‚“statische Überbestimmtheit“ in den Beziehungen zwischen Lieferant und Kunde.

Entweder ist die „umeltgerechte Verpackung“ auch die kostengünstigere. Oder sie ist es nicht.

Wenn sie es ist, denn wäre die zusätzliche Erhebung der Umweltpunkte überflüssig. Sogar ein Aufwand, den jemand bezahlen mu0.

Wenn sie es nicht ist, bezahlt der Kunde dann auch einen höheren Preis für die Form, für die er gute Punkte vergibt?
Oder bringt er seinen Lieferanten in eine Zwickmühle: „Wir spezifizieren nicht so, daß du einen angmessenen Preis dafür fordern könntest. Wir kriegen die Mehrleistung von dir trotzdem mit unserem System der Nötigungspunkte. Wir drohen dir einfach, wenn du nicht bereit bist für Mehrleistungen ohne Preis, dann fliegst du aus der Bieterliste raus!“

Dies ist meine Lehre aus Eurem Thread, überspitzt: Der Mißbrauch des Qualitäters als Nötiger, als Preisdrücker, als Abzocker, als weiteres Freßwerkzeug seines Heuschrecks.

Genau diesen Sinneswandel von Gut zu Böse wird das Qualitätswesen erleiden, wenn es sich diesem Mißbrauch nicht entgegenstemmt.

Oder war mein Eindruck gänzlich falsch?

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Audit…oder warum tu ich mir das an ? #49013

Hi, Schimmy,

Du: „Du bist echt gut!! Ein großes lob an Dich.“

Bitte weniger an mich, als mehr an das, was ich gefunden habe.

Du: „Menschen die die Körpersprache nur in einem Buch oder einem Seminar gelehrt haben…ist es nur ein Verstecken hinter sich selber.“

hihi, treffend ausgedrückt. Das hat mich an Samy Molcho und seinen Büchern gestört – sie verleiten zur „Scheinkörpersprache“ – man plant seinen Körperausdruck und übersieht dabei, daß nur die spontane Körpersprache zählt.

Warum? Weil Lügner nicht spontan sein können. Denn vor jeder Äußerung, ob verbal oder non-verbal, müssen sie mindestens einen Wimpernschlag lang prüfen, ob sie ihre Lüge nicht offenbaren.

Ich vermute, wer einem Tier so gegenübertritt, der wird es irritieren.

Nur die besten Schauspieler können eine glaubwürdige Körpersprache spielen.

Dieser Stummfilmstar (Nosferatu, Major Strasser in Casablanca) hat es geschafft mit dem Risiko zum Wahnsinn:
„Wenn ich eine neue Rolle bekomme, so nehme ich zunächst das Manuskript an mich, und ich finde keinen drastischeren Ausdruck dafür infiziere mein ganzes Wesen damit. Tage, ja wochenlang vor der Aufnahme lebe ich dann völlig zurückgezogen, ganz ich möchte sagen omphaloskopisch auf mich selbst, beziehungsweise jenen seelischen Infektionsprozess eingestellt. Und sehr bald fühle ich mit geradezu erschreckender Intensität, wie die Person, die ich darzustellen, in mir wächst, wie ich mich in sie verwandle. Es dauert nicht lange, und ich kann beobachten, dass ich noch vor den Aufnahmen auch im zivilen Leben ganz anders mich bewege, anders spreche, anders blicke, überhaupt anders mich verhalte als sonst, dass der Conrad Veidt in mir allmählich ganz jener andere geworden ist, den ich „darzustellen“ habe, in den sich aber vielmehr mein Ich autosuggestiv verwandelt hat. Bessessenheit wäre der richtige Ausdruck für meinen Zustand.“
Conrad Veidt“ Paul Ickes, 1928, Conrad Veidt Museum Albstadt

Die Körpersprache plant man nicht, sondern denkt und sagt nur das, was man auch fühlt.

Du: „Du hast unrecht „aufsässig“ oder „arrogant“, bin ich noch nie beschrieben worden…“

Fein, dann war ich da überempfindlich.

Du: „Denn was haben Menschen von einer Person die nicht zu ihrem Wort steht.“

Richtig. Die Kultur des römischen Volkes nahm das wichtiger als alles andere. Ihrem höchsten Gott, Jupiter, schrieben sie die Aufgabe zu, der Wächter der Zusagen, Versprechen und Verträge zu sein.

Du: „Stell Dir vor, dann würde ich doch noch mehr Menschen in ihr verderben treiben.“

Ich halte Aufklärung und aufrichtige Information für gut für andere Menschen, eher für ein Gebot der Nächstenliebe.

Und mit Bedacht habe ich empfohlen: Informiere die Mädels. Das nützt denen schon mal. Vor allem dann, wenn ihr Vater solch ein Manager ost. Ob sie das dann an ihn weitergeben, ist deren Entscheidung.

Du: „…Sondern sie wollen nur ihren eigenen Nutzen haben, wenn ich mich so verhalte bekomme ich diese Antwort.“

Das war schon immer so. In der Anfangs- und Blütezeit des römischen Imperiums, als die Tugenden noch hoch im Wert standen, da konnte der Tugendhafte einen späten, aber hohen persönlichen Lohn für seine tugendhaften Opfer erwarten.
Wie im intakten Familienunternehmen – da wird jede tugendhafte Tat zur persönlichen Investition in Zukunft und Wachstum, das lohnt sich später, und so sehr, daß dies Verhalten selbstverständlich wird.

Hi. mfunk,

Du: „Wichtig erscheint mir, dass die Kultur klar ist und klar gelebt wird.“

Die Kultur einer Gesellschaft ist das System ihrer geschriebenen, ungeschriebenen und nur gefühlten Gesetze.

Manche so verwickelt wie die Steuergesetzgebung, andere so klar, einleuchtend und verständlich wie die Straßenverkehrsordnung.

In jungen Unternehmen dominiert „Zukunft, Durchsetzen gegen die Konkurrenz!“, und gemeinsamer Schweiß, das schweißt zusammen. So gut die Schweßnähte, so tolerant und frei kann man miteinander sein. Je unüberschauberer die Unternehmen, desto gewaltiger das Regelwerk, mit dem der eine den anderen fesseln will.

Du: „Grobe Abweichungen müssen zu Konsequenzen führen“

Wer weiß nicht aus der Kindererziehung, wie unverzeichtbar die Konsequenz ist?
Aber wie konsequent können verunsicherte Manager sein?

Du: „Das sagt aber nichts über die menschlichen/moralischen Qualitäten einer Kultur aus.“

Darum kümmere ich mich überhaupt nicht. Meine Kulturlogik habe ich frei gehalten von Moralismen.

Aus folgendem Grunde: Wertesysteme passen gut für unmündige Personen, die ihren Pfarrer fragen, wie sie handeln müssen, um nicht in der Hölle zu landen, sondern im Paradies.
Wertesysteme aber passen nicht zu Individuen, die selber denken wollen. Die bewerten „gut“ und „böse“ nach eigenem Geschmack und empfinden Vorschriften darin als bevormundend.
Das einzig Gemeinsame, und darauf habe ich mich konzentriert, ist das Aufzeigen der kausalen Zusammenhänge.

Meine Kulturlogik erklärt auch die Erfolgsfaktoren einer Mafia-Familie. Deren Werte sind ganz andere als unsere, aber die finden die sicher gut.

Du: „In wie weit diese Kultur einem Unternehmen gut tut, zeigt sich am Markterfolg/-misserfolg.“

Letzlich ja.

Du: „Insofern muss ich Systeme wie Semco, … als erfolgreiche Kulturen akzeptieren, auch wenn sie sich ausserhalb meiner Erfahrung bewegen.“

Erfolgreich ja, das ist nachweisbar. Aber wenn wir lernen wollen, dann ist derjenige im Vorteil, der erkennt, wie dieser Erfolg funktioniert.

Was macht denn Ihr Qualitäter? Hohe Ausschußquote in der Fertigung ist der Beweis für Nicht-Beherrschung der Fertigungsprozesse. Und dann wollt Ihr die Vorgänge verstehen und macht Euch große Mühen, die treffenden Kennzahlen zu finden.

Da seit ihr Lichtjahre voraus gegenüber alle, was „Soft Facts“ heißt.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Audit…oder warum tu ich mir das an ? #48998

Hi, Barbara,

Du: „….und wundere mich..welchem neuen „Duft“ die Fliegen nachfliegen.“

Du wunderst Dich? Unnötig. Deine Branche der Statistiker hätte dasselbe Problem, wären eure mathematischen Grundlagen qualitativ so ein Pfusch oder Krampf wie das, womit Führungskräfte arbeiten müssen.

Was habt Ihr für ein „Glück“ der Tüchtigkeit Eurer Forscher: „Regression“ – und jeder von Euch weiß, wie er diesen Prozeß ausführt.
In den Soft-Facts dagegen ein Tohuwabohu, pseudowissenschaftliche Anarchie, „multiple Wahrheiten“.

Diagnose: „Ein großer Teil der für die Managementpraxis empfohlenen Psychologie stammt aus dem Therapiebereich. Dieser ist unter Fachpsychologen an sich umstritten. (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

Therapieforderung: „Wenn überhaupt, dann würden wir im Management eine Psychologie des gesunden und nicht des kranken Menschen brauchen.“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

Meine Begründung: Für Zwecke der Psychotherapie entwickelte Modelle vom Verhalten des Menschen sind zu kompliziert für den Alltagsgebrauch unter gesunden Menschen.
Weil psycotherapeutische Modelle auch alle krankhaften Phänomene mit erfassen müssen.

Barbara, angenommen, Ihr Statistiker hättet nur Pfusch in Euren Arbeitsgrundlagen, aber hohe Forderungen zu erfüllen, Eure Auftraggeber hätten so Illusuionen, einem Perpetuum mobile vergleichbar – in dieser blanken Not muß die Verunsicherung so groß sein, daß die Suche nach Scheinsicherheit und Gurus sehr wahrscheinlich ist.

Da ist nix zu wundern. Aber zu freuen über die Qualität der Arbeitsgrundlagen für Statistiker.

Du: „Der Mut zu Neuem ist jedem von uns angeboren.“

Kein Einwand, verträglich mit meinen Erkenntnissen.
Ich würde die Phänomene, die diesem Mut zugeschrieben werden, allerdings naturwissenschaftlich nach von Ockham mit weniger Unbekannten erklären: Angeboren ist uns, unsere Ziele ereichen zu wollen mit möglichst wenig unnötiger Mühe, sowie Phantasie. Damit ließe sich Neugier erklären, die Vorstellung einer Abkürzung zum Ziel und die Bereitschaft, etwas Mühe zu investieren in die Erforschung der Abkürzung.

(In den Soft-Facts sind Schnellschuß-Diagnosen schon lange Mode. Dann werden für beobachtbare Phänomene immer mehr Unbekannte als Ursachen eingeführt – und das Chaos wird noch chaotischer.)

Du: „Und dieser Mut kommt ohne den Gedanken „Was krieg ich denn dafür“ aus. Dieser Mut und diese Neugier entsteht aus jedem Menschen heraus und ist angeboren.“

Kein Einwand, ist verträglich. Aber sobald das junge Indivduum Erfahrung sammelt, dann auch die, wie es mit seiner Neugier und seiner intrinsischen Motivation „über den Tisch gezogen wurde.

Deshalb findest Du diesen Mut bei Mitarbeitern eher in Familienunternehmen mit „Wir-Gefühl“ als bei denen im Großkonzern, in dem das „jeder für sich, jeder gegen jeden und unser Boß gegen alle“ dominiert.

Du: „Erst später lernen wir, dass wir uns selbst beschränken sollen und schauen, was für uns bei der Sache drin ist. Dies ist ein erlerntes Verhalten.“

So kann man die Vorsicht und Nicht-Naivität der Erfahrenen auch erklären. Ja.
Die Erklärungen schließen sich nicht aus.

Hi, Schimmy,

Du: „Mein bester Berater, ist mein Umgang mit meinem Pferd.“

Weil Du die Körpersprache der Gefühle selber sprichst und liest.
Wärst Du neurotisch oder gar psychotisch, könntest Du es nicht. Denn eine Voraussetzung ist Einigkeit zwischen Deiner Intuition (Denkfähigkeiten an nicht-begrifflichen Gedanken und Gefühlen) und Deinem Intellekt (Denkfähigkeiten an begrifflichen Gedanken).

Wer Manager werden will, der lernt eher etwas anderes. 500€/Tag per Teilnehmer? Stark. Wie hoch sind die Kosten?

Du: „Also kann man nur begrenzt sein wissen aus einem Buch einsetzen.“

Kein Buch der Welt kann Dir eine „Anleitung zum Dialog“ vermitteln. Weil Dialog – auch der zwischen Reiter und Pferd – ein Wechselspiel ist, bei dem mehr „zuhören“ muß, als man „reden“ darf.
Und dies wechselspiel kann im Buch nicht vermittelt werden.
Braucht auch nicht, weil angeboren.

Manche haben halt das Pech, diese Fähigkeit wegoptimieren zu wollen.
Beispiel Sigmund Freud: Er legte seine Patienten auf ein Sofa. Er dunkelte den Raum ab. Er soll sogar woanders hingeschaut haben – vermutlich, weil er die Körpersprache seiner Patienten für irritierend hielt.

Du: „Es ist immer lustig seine Chefs zu beobachten!!!“

[Gequältes Grinsen] Dein Amüsement finden die aber garantiert nicht lustig, sondern eher befremdlich, vielleicht denkt auch einer an „aufsässig“ oder „arrogant“.

Schimmy, es gibt keinen Anlaß, das amüsant zu finden. Im Gegenteil: Es ist zum Heulen!

Ja, mach eine Körpersprachschule auf für „Mädels & Manager“ oder so – erkläre den Mädels Deine Wunderwelt, und gib ihnen die Argumente für deren geplagte Väter.

Hi, mfunk,

Du: „Ich wollte klarmachen die Gesellschaft bin ich.“

Ja. wir sind alle Teil der Gruppe, der wir uns gerade zuordnen. (Mal Teil der Familie, mal Teil unserer Profession, mal Teil unseres Teams im Beruf, mal Fan unseres Fußballvereins…)
Wir sind für alles verantwortlich, was wir tun oder lassen.

Du: „Ich bin Teil der Kultur, wenn ich mich anschließe, kann ich mich nur bedingt darüber beklagen.“

Zustimmung zum „Teil“, aber zum „Teil der Gesellschaft“ statt „Teil der Kultur“.
(Sobald wir das „Softe“ in den „Soft“ Facts als Ursache erkennen für allerlei Übel im Beruf, wächst automatisch der Wunsch nach Präzision im Denken.)
„Kultur“ meint eben nicht dasselbe wie „Gesellschaft“.

Du: „In dem Spiel um Kultur und Macht ist es wichtig zu wissen:
– wie sind die wahren Machtverhältnisse…“

Natürlich. Vor allem müssen wir dazu gelernt haben, Tarnen und Täuschen zu erkennen und die verheimlichten Absichten – und Machtverhältnisse.

Du: „Management ohne Manager“

Widerspruch. Heftiger Widerspruch. Die Verkündung der Anarchie im Unternehmen (Stichworte: Selbstorganisation, fraktale Fabrik, ganzheitliche Kundenorientierung auch innerhalb des Betriebes), das ist der Versuch, Pestbeulen zu Signalen der Gesundheit umzudeuten.

Zu solchen Wundererzählungen wie über Semco – so soft die Soft Facts, so leicht die Erklärung von Phänomenen mit falschen Ursachen.

So katastrophal die Situation der Bosse, so nahe liegt deren Wunsch, sich ihrer Verantwortung ganz zu entledigen.
Diese zu reduzieren auf „Budgetverantwortung“.

Bonmot: In einem meiner Referate stand ein Nadelstreifenträger auf: „Herr Horn, ich bin ihr Referat gekommen, um zu hören, wie ich meine Mitarbeiter besser motivieren kann. Aber sie reden von Miteinander und Vorbild! Quatsch, ich verteile Ziele und sorge dafür, daß sie ereicht werden. Und wenn ein Mitarbeitr nicht mehr richtig funktioniert, dann schicke ich ihn zur Psychotante in der PE!“

mfunk, in der Ära der soft Facts war ein Vergleich von Führungskonzepten so gut wie unmöglich. Mit der Fragestellung „wie funktioniert Teamarbeit? Wie könnte sie besser funktionieren?“ erkennen wir eher, was notwendig ist, damit ein Team produktiver und beweglicher ist als seine Konkurrenten. Nicht durch Anarchie. Sondern nur mit einem Chef, der in seinem Team doe Mitdenkvoraussetzungen geschaffen hat:

1. Vertrauen seiner Mitarbeiter erarbeitet haben: „Was unser Chef will, das wird letztlich auch für uns gut sein“ Denn wer seinen Chef als Gegner sieht, denkt eher gegen ihn.
2. Gemeinsamkeit der wichtigsten Entscheidungsgrundlagen. Nicht nur der auf Papier und Lippen, sondern vor allem der in den Köpfen. und für Romantiker: Auch in den Herzen. Denn andernfalls endet Mitdenken in Frust und Gegeneinander.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Audit…oder warum tu ich mir das an ? #48963

Hi, mfunk,

Du: „das Thema Unternehmenskultur vergleiche ich mit dem Thema Gesellschaft.“

Richtig, naja, fast richtig:
1. Gesellschaft entspricht Unternehmen, Unternehmenseinheit, Team, Individuum (Antwort auf die Frage „Wer?“).
2. „Summe aller geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze für alle Deutschen“ entspricht Unternehmenskultur, „Abteilungskultur“ (kein geprägter Begriff, aber Entwickler verhalten sich typischerweise etwas anders als ihre Kollegen aus dem Vertrieb, da gelten zumindest unterschiedliche ungeschriebene Gesetze, Teamgeist („Teamkultur“) und Persönlichkeit. Hier die Antwort auf die Frage „was hält man hier für richtig?“

Nachtrag: Für Staatenbündnisse und gar die ganze Menschheit läßt sich auch je eine Kultur zuordnen.

Alle diese Kulturen werden nach denselben Gesetzen gebildet, entstehen und vergehen. Weil wir Menschen unsere Kultur bilden. Nach dem, was wir in unseren Erbanlagen geerbt haben.

Eines, das wir alle kennen, wird deutlich, wenn wir fragen „Was ist aus den 10 Geboten geworden?“ Das:
„Wenn man alle Gesetze studieren sollte, so hätte man keine Zeit, sie zu übertreten.“ (Johann Wolfgang von Goethe)

Wir selbst helfen kräftig mit an unserer Selbstfesselung in Bürokratie.

Es gibt aber auch einen Lichtblick: Die Straßenverkehrsordnung verbürokratisiert sich deutlich langsamer als die Steuergesetzgebung.

Die Gründe dafür könnte ich auch noch nennen und zeigen, wie sie wirken.
Ist aber nur interessant, wenn die Folgen der Bürokratie Leidensdruck verursachen.

Du zitierst: „Wenn ich nicht tue, dann wird sich nichts ändern. (im Rahmen meiner Möglichkeiten)“

Richtig. Aus der Beseitigung technischer Mißstände wissen wir alle, wie man da vorgehen muß, und was die Grenzen ausmacht:
Gan grob: Können, Wollen, Dürfen.
Feiner:
a) Ärger über den Mißstand. Er hat also eine Vorstellung, wie es besser sein könnte.
b) Antworten auf die Frage „wie funktioniert das, was nicht so funktioniert, wie es sollte und könnte?“ Wessen Auto nicht ansringt, der doktert nicht am Rücklicht rum, sondern geht zielgerichtet vor, bemerkt Jahreszeit, Kälte, prüft die Batteriespannung und verflucht sich, die Batterie nicht geprüft zu haben.
c) Werkzeuge zur Heilung.
d) Können in der Anwendung dieser Werkzeuge.
e) Befugnisse. Oder den Mut, seine Grenzen auszuweiten.

Für technische Fragen haben wir das alle.

Für Soft-Fact-Fragen haben wir alle unseren „gesunden Menschenverstand“. Der ist phantastisch, hat uns durch Millionen Jahre an Evolution gebracht. Unser bester Ratgeber. Dummerweise hört unser Boss nicht auf unseren, sondern eher auf seinen.

In der Technik war das auch mal so, da gab es Zeiten, als der Fürst den Bau eines Perpetuum mobile anweisen konnte. Heute zeigen wir ihm unauffällig den Energierhaltungssatz, und dann hat er einen Sparmotor haben wollen.

Aber im Bereich der Soft facts, da glaubt ein Vorstand tatsächlich, er könne einem Drittel der Belegschaft ein Drittel des Einkommens nehmen und zugleich rege Beteiligung am Ideenmanagement erwarten!

In Fragen der Soft Facts ist die Aufklärung an denselben Hindernissen stehen geblieben, mit denen ich derzeit kämpfe: Eitelkeit und die Angst vor dem aufrichtigen Blick in den Spiegel, es könne ein Teufel herausgrinsen, und unser teuflischer Lieblingsgegner könne im Spiegel weniger teuflisch aussehen, sogar fast wie wir…

Diese Angst vor uns selbst ist unbegründet, unsere Art hat dioe Evolution überstanden, kann also nicht schlecht sein. Aber viele unserer kollektiven Illusionen platzen, und das tut wirklich weh. Wir können unsere Einbildung, immer wir seien die Guten und immer die anderen die Bösen, nicht aufrecht erhalten.

Die Psychoanalytiker Freud, Adler, Reich und Jung haben sich nicht einigen können, ihre Nachfolger noch heute nicht in den schon damals unlösbaren Gegensätzen.

Da sind noch schlimme Folge-Hindernisse wie die Verunsicherung der Soft-Fact-Fachleute. Wo die Soft-Facts soft sind, da gibt’s keine Fachleute, denn da weiß keiner, was los ist. Aber es tummeln sich die Stümper, Gurus und Scharlatane.
Und den Personalern fehlt das, was Techniker wie wir haben: Die Fähigkeit zum selber prüfen.

„Ich kenne kein Buch und keine Theorie, die ein wirklich erfolgreiches Führungskonzept für ein Unternehmen hergeben könnte – kein einziges.“ (Helmut Werner, einst Mercedes-Benz)
„Die Managementliteratur selbst ist in so hohem Maße wertlos, daß es sich, von wenigen Ausnahmen abgesehen, praktisch nicht lohnt, sie durchzuarbeiten“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

Freunde der Qualität – prüft doch mal die Qualität der Literatur zu Managementkonzepten in Eurem Hause. Oder gar das, was da als „Führen“ oder „soziale Kompetenzen“ trainiert wird. Oder gar „Persönlichkeitsentwicklung“. Weiß der Trainer eigentlich, wovon er spricht? Kann er die Richtigkeit seiner Behauptungen belegen?

Die Qualität einer Werkzeugmaschine zu prüfen, das ist Euer täglich Brot. Nehmt das Seminar „Persönlichkeitsentwicklung“ doch mal als Werkzeug und prüft das nach ähnlichen Kriterien!
Bitte lautlos. Denn da kommen die Soft-Fact-Gegenargumente „Individuum, einzigartig, multiple Welten und Wahrheiten…“, da steigen die Soft-Fact-Fachleute auf die Barrikaden, fordern für sich eine qualitäterfreie Zone und damit qualitätsfreie Zone!

Und dann schätzt mal die Kosten, die Eurem Unternehmen entstehen, weil es mangelhafte Managementlehren und Werkeuge bekommt!

Du im Nachsatz: „Sie koennen erst dann neue Ufer entdecken, wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.“

Ja. Aber: Wer diesen Mut für ein angeborenes Merkmal hält wie Körpergröße oder Haarfarbe, der irrt. Der Mut, das Wollen, kommt mit der Aussicht auf lohnenden Return, Können und Dürfen.

Mit anderen Worten: Wo immer Du in Deiner Qualitätsarbeit meinst, da mangele es Personen an Mut, dann prüfe doch mal Aussicht auf Return, Können und Dürfen.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Audit…oder warum tu ich mir das an ? #48957

Hi, Ralf,

Du: „ich frage mich grade ob wir Kultur und Harmonie verwechseln“

Und wie. Das ganze Thema ist ein Tohuwabohu.

Prozeßverständnis klärt auf – dann platzen aber viele Illusionen.

Du: „Die Frage ist doch immer wie gehen wir miteinander um…“

Klar. Wer Physik begriffen hat, der sieht die Wechselwirkungen. Der weiß, daß er alle Wechselwirkungen am linken Ende genauso festmachen kann wie am rechten.

Für den, der etwas erreichen will, ist die Frage: Wie packe ich am geschicktesten an? Wo, und wann?

Und das sage ich dir.
Wer meint, besseres zu wissen, der melde sich.

Du. „Nehmen wir den Abteilungsleiter von Mr. Idea – warum reagiert er so ?….“

Mag sein. Aus der Ferne schwer zu diagnostizíeren. Mr. Idea bräuchte hier besseres Diagnosewerkzeug. Der eigene gesunde Menschenverstand ist unser bester Ratgeber, aber leicht verführbar.

Hi, skymichel,

Du: „…aber zum Thema Kultur…tolle Hochglanzbroschüre namens „Leitbild“…“Richtschnur….“

Klar. Schmunzel und seufz.

Blechschäden im Straßenverkehr, da sehen wir die Zusammenhänge und kennen unsere Unfallfahrer. Da wissen wir Bescheid.
In Sachen Kultur gähnt da eine Riesenlücke.

Habt Verständnis mit Führungskräften, die Führen sollen, über deren Literatur aber selber sagen:
„Ich kenne kein Buch und keine Theorie, die ein wirklich erfolgreiches Führungskonzept für ein Unternehmen hergeben könnte – kein einziges.“ (Helmut Werner, einst Mercedes-Benz)

Wo wärst Du als Qualitäter mit Qualitätszielen, hätten Deming&Co nur Murks geschrieben?
Haben sie nicht, seien wir froh. Aber andere haben.

Hi, Mr. Idea,

Du: „…immer schwiegiger wird je, größer eine Firma wird, eine einheitliche Kulur zu implementieren.“

„Implementieren“, das klingt nach „von außen“.
Besserwisser haben keine Chance. Allenfalls, ein teures Schmierenstück zu sehen, aufgeführt zu ihren Ehren von ihren feixenden Opfern.

Nein, Trainer, Berater und andere Beserwisser haben grundsätzlich keine Chance. Mit einer Ausnahme: Wenn die Belegschaft gebrochen ist. Wenn sie an dem Punkt ist, an dem das Individuum die Gelben Seiten durchblätter nach einem Psychotherapeuten.
(Beispiel: Film „ein Offizier und Gentleman“, da wurde gezeigt, wie eine Person erst gebrochen wird, um sie dann neu zu erschaffen. Wer ekelt sich nicht davor?)

Solange die Abteilung, das Team, das Gefühl hat „Never change an winning team“, „never change a winning culture“, kannst Du diesem Team nur helfen, seine bereits bestehende Kultur in die Richtung zu entwickeln, die es für seine Zukunft braucht.
Der Konkurrenz geht es genauso. Wenn du es besser kannst, bist Du im Vorteil – und in der Kulturlogik findest Du, was Du brauchst, um zu erkennen, was machbar ist und was nicht, und wie Du das Machbare machen kannst.

Hi, Henning,

Du: „3. Mose 19,18): »Liebe deinen Nächsten wie dich selbst«,“

Natürlich. Der beste Rat in dieser Sache, den ich kenne (..meine Scwierigkeit beginnt mit dem „wie dich selbst…“)

Dieser Rat hat die Christenheit erfolgreicher gemacht als Sekten. Dies 11. Gebot ist ein Erfolgsfaktor. Aber nicht immer. Nur unter bestimmten Umständen, die so selten geworden sind wie die Kirchenbänke werktags leer.

Der Werteverfall ist kein Zufall, sondern Folge der Qualifizierung der „Massen“.

„Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen.“ (Bernd Pischetsrieder)

Wo diese Weisheit wahr ist, da versagen doe Organisations- und Führungsmethoden, die im Taylorismus noch Spitze waren.

Wir wissen doch aus unserer Zeit als Jugendliche, wie wir uns aufgelehnt haben gegen Regeln.
(Nicht verwechseln: Hinter vielen Rufen nach „wir wollen Vorschriften“ steckt die blanke Angst, geschimpft zu werden, und der Wunsch, sagen zu können: „Meine Schuldß Nein, ich habe genau nach Vorschrift gearbeitet. Der Prozeß-Owner, der wars…“)

Wenn unsere Produktivität nachläßt, weil die Mitarbeiter zu qualifiziert sind für die Fünrungsmethoden fur Dumme, dann müssen wir entweder die Mitarbeiter wieder verdummen – oder die Methoden anpassen.
Ich kämpfe für Letzteres.

(Hätte ich gewußt, wie schwer und ermüdend dieser Kampf wird, ich hätte ihn wohl nicht angefangen. Danke, Euer Interesse bestärkt mich.)

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Audit…oder warum tu ich mir das an ? #48954

Hi, hacki,

Du: „wäre das etwas für q4u, so als unterlage für alle?“

klar. Was muß ich dazu tun?
Das ist der Weg, der sich aus der Gemeinsamkeit des Prozesses ergibt: Erst mal selber ausprobieren. Dann selber Eerfolg haben. Dann klappern zum Handwerk. Dann seinen Chef informieren.
Alles weitere legt der loyale Mitarbeiter in dessen Hand, wechselt oder beißt die Zähne zusammen.

Hi, Viviam,

Du: „…wir rufen um so lauter nach … Kultur, je mehr wir sie vermissen.“

Klar. Wie mit Gesundheit, Fitneß, Liebe, Sicherheit, Frieden und Reichtum.

D: „…haben mich die Bücher jedoch in einem tiefen Zustand der Frustration….“

„Aufklärung: Die Vernunft macht immer heller, in welchem Dunkel wir leben.“ (Ludwig Marcuse)

Frustration aus Aufklärung ist als Preis des Fortschritts vertretbar – wenn es denn ein Fortschritt ist.

Frustration aus Ohnmacht erleben wir natürlich, wenn wir unsere Trauben wesentlich höher hängen als unsere Sprungkraft ist.
Eine Folge des Mangels an Aufklärung, des „Soften“ an den „Soft Facts“.

Denn wenn wir sowohl über Fitneß als auch Kultur immer dann reden, wenn sie fehlt, da gibt’s einen großen Unterschied: Wir wissen, wie wir durch Waldläufe, Holzhacken und anderen Sport oder Arbeit uns fit machen können.
In Sachen Unternehmenskultur wissen wir: Alle erfolgreichen Unternehmensgründer haben eine intakte Kultur geschaffen, wohl keiner nach Methode, also ist es a) möglich und b) kann es nicht kompliziert sein.

Die Ahnung, es ist möglich, es kann nicht kompliziert sein, und trotzdem schafft es kaum einer – das tut mehrfach weh.

Meine Erkenntnis aus der Sanierung eines Anlagenprojekts: Die geisteswissenschaftliche Fragestellung „Was ist Kultur?“ ist unbrauchbar zu ihrer Erfoschung. Da verzettelt man sich sofort in Unterschieden.

Mit der Fragestellung „wie funktioniert Kultur?“ dagegen läßt sie sich als Prozeß modellieren, und plötzlich werden die Unterschiede zur schmückenden Nebensache.

Vorgänge als Prozeß modellieren, das kennt Ihr Qualitäter, Euer täglich Brot.

Von Soziologen und Psychologen habe ich dafür nur Haue bekommen, das sei abartig, Kultur sei der Menschen sei doch der Menschen höchstes Gut, hach so, ein Ingenieur, naja…

Die Modellierung als Prozeß aber hat einen wunderbaren Vorteil: Diesen Prozeß finden wir im Team wieder. Dort heißt die Kultur „Teamgeist“.
Wir finden sie sogar im Individuum. Dort paßt der Begriff „Persönlichkeit“.

Alles derselbe Proze, nur die Inhalte sind individuell – und die Ungeschicklichkeiten.
Der Prozeß beginnt beim Individuum schon im Sandkasten, wenn wir uns einen Freund wählen und den anderen eben nicht.

Den Prozeß finden wir sogar wieder, wenn wir das TV-Programm anschauen und einen Sender wählen: Es ist der elementare Prozeß „ich bilde mir eine Meinung, was gefällt mir?“.

Bei der Wahl der nächsten Meinung beachten wir schon unsere Wahl zuvor. So bilden wir uns nach und nach ein System von Meinungen, ein Wertesystem, auch Kultur genannt.

Kulturen entstehen wie Schneeflocken. Jede wächst Molkül für Molekül, jede einzigartig, und doch derselbe Prozeß.

Alles genauso unkompliziert wie die Kunst, im richtigen Moment Atem zu holen.
Viel simpler als die Beschreibung dazu zu lesen.

Aber nicht leicht. Manche Jugendlichen springen vor Verzweiflung lieber vom Hochhaus.

Haben wir unsere Kultur aber nach vielen Kämpfen schließlich stimmig bekommen, widersetzen wir uns jedem Besserwisser.

Deshalb ist Kulturveränderung für Fremde so schwer. Es sei denn, die gemeinsame Not ist groß genug für eine Revolution, die von innen kräftig voran getriebnen .

Weil die Prozesse der Kulturbildung so gemeinsam sind für Individuum, Team und Unternehmen, ist mein Weg, war in meinem Projekt, ist fur Euch alle:
1. Erkennt an euren eigenen bewährten Fähigkeiten den elementaren Prozeß, wie wir Menschen uns erst eine Meinung bilden, dann eine zweite dazu, schließlich ein System von Meinungen. Unser Wertesystem, unsere persönliche Kultur.
2. Erkennt dieselben Prozesse in Eurem Team. Wie wir Individuen im Team eine kollektive Meinung bilden und dann ein Wertesystem, unseren Teamgeist, unsere Teamkultur.
Macht das mit Eurem Qualitätsteam. Mit Eurer Qualitätsabteilung. Sammelt Erfolge damit. Klappert dazu, immer erst nach dem Erfolg.
Wenn Euch keiner abwirbt, dann habt Ihr das Ohr Eures Geschäftsführers auch für den Umgang mit Teamkultur und Unternehmenskultur.
Und wenn der so klug ist, wie einer sein muß, um als GF berufen zu werden, könnt Ihr ihn beraten, wie er den Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur nutzen kann. Systematisch nutzen kann. Mit Qualität!

Da ist mein Weg für den loyalen Mitarbeiter zu Ende – er legt alles weitere in die Hände seines Chefs, wechselt oder beißt die Zähne zusammen.

Der schwerste Brocken kommt nämlich erst noch: Wer den Wettbwerbsfaktor Unternehmenskultur nutzen will, der muß sich ähnlich anstrengen wie derjenige, der den persönlichen Wettbewerbsfaktor Fitneß nutzen will. Er muß unter anderem Vorbild sein. Er muß sich für die gemeinsame Sache härter einsetzen, als er es von seinen Leuten auch nur erwartet.

Ich zeige Euch gern, was Ihr für Euch persönlich tun könnt und für Euer Team.

Und auch gern, wie man den Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur nutzt, wenn man darf und erkennt, der Lohn rechtfertigt die Mühen.

Zum Abschluß der Hammer als Schlußgong:

„Eine intakte Unternehmenskultur ist fast ein Garant für hohe Gewinne.“ (Peter F. Drucker, sinngemäß, vor ½ Jahrhundert)

„Intakt“ hat Drucker gesagt. Da hat er die Qualität angesprochen. Es kommt auf die Qualität der Kultur an! Und wer ist für Qualitätsfragen kompetent? Eben.

Ciao
Wolfgang Horn

P.S. für alle in Stuttgart und Umgebung: Teambau AG, VDI Stuttgart, jeden 2. Mittwoch im Monat, nächstes Treffen 10.10., 17:oo, Hamletstr. 11. Bitte Nachricht per Email in der Vorwoche.

Referat: „Wie Defekte in der Teamkultur Produktivität vernichten, Kapital und Arbeitsplätze.“ (Wo der Fuchs vor seinen hochhängenden Trauben in Fruststarre verfällt, da bringt das Vernichten einzelner kleiner Kulturdefekte regelmäßig kleine und größere Erfolge und macht Laune.)

[Uhu]

als Antwort auf: Audit…oder warum tu ich mir das an ? #48915

Hi, Ralf,

Du: „Aber sie sprechen immer wieder von der Kultur im Betrieb… – wie es vorgelebt wird…das ist der entscheidende Punkt.“

Natürlich ist das DER wichtige Punkt. Weiß jeder Vater. Und jedes Kind, wenn es seinen Trotz überwunden hat.

„Kein Kluger denkt über Sachen nach, die sich unmöglich anders verhalten können, als sie es tun; oder bei denen er nichts verändern kann, wenn er handelt. (Aristoteles)

Machen. Tun. Das Machbare Tun, das Unmachbare Lassen. Deshalb ist das Reden und gar Klagen über Kultur pure Zeitverschwendung.

Wer kann denn überhaupt Erfolg haben im Tun? Wo sind die Grenzen, die man klugerweise nicht überschreitet?

Erfolg benötigt Können, Dürfen, Wollen, Tun und Glück.

„Eine intakte Unternehmenskultur ist fast ein Garant für hohe Gewinne.“ (Peter F. Drucker)
„Mögen hätten wir schon wollen, aber dürfen haben wir uns nicht getraut“ (Karl Valentin)

Mögen – das mag jeder Gesellschafter, jeder Geschäftsführer. Und auch jeder Arbeitnehmer, der an die Zukunft seines Einkommens denkt.

Was seit einiger Zeit fehlt, das ist das Können.
Reinhard K. Sprenger, sein „Mythos Motivation“ wurde zum Bestseller, weil sehr viele Leser ihm zustimmten, die einst optimalen Führungs- und Motivationstechniken haben ihre Wirkung verloren. Die Beißzangen funktionieren nicht mehr.

„Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen.“ (Bernd Pischetsrieder)

Wo diese Weisheit wahr ist, wo sich die Mitarbeiter vom stumpfen Blech gewandelt haben zum klugen Quecksilber, da greifen die alten Beißzangen nicht mehr.

Dir als Qualitäter fehlt das Dürfen, wenn es um die Unternehmenskultur geht.

Aber Du kannst trotzdem etwas tun. Gar nicht für andere. Sondern für Dich selbst, allein in Deinem Verantwortungsbereich – und Dein Erfolg macht dann auch andere neidisch, sie erkennen, sie könnte das ja auch – und dann wollen sie auch.

Das Können, das vermittle ich. Das Dürfen hast Du bereits dort, wo Du sowieso tun darfst, was Du tun sollst, und sogar „nach Gefühl“ tun darfst.

Und das Wollen dazu kommt mit der Erwartung des persönlichen Erfolgs.

Ich bin auf eine Idee gekommen.
Ich schick Dir was.

ciao
Wolfgang Horn

[Autor]

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