[Uhu]

als Antwort auf: FACHLICH / PERSONELLE UNTERSTELLUNG #50201

hallo zurück, Tinu,

Du: „ich versuche gerade schnittstellen zu definieren bzw. klare grenzen aufzuzeigen. „

Tja, in den Details lauern die Teufel…

Du: „wie kann der q-leiter bzw. abteilungsleiter die grenzen klar ersichtlich von den mitarbeiter ziehen, wann er sich wohin wenden muss.“

Lösung im Projektmanagement innerhalb der Matrix-Organisation:
a) der Projektmanager sagt, wann die Anlage übergeben wird, er bestimmt, was in welcher Reihenfolg zu tun uns wann was. Er ist verantwortlich für das Resultat seines Projekts. Er hat in allem, was Einfluß hat auf dies Resultat, das letzte entscheidende Wort. Nur sein Chef darf ihn darin überstimmen, alle anderen nur beraten (oder seinen Chef informieren).
b) der Fachmann in der Sache sagt, wie etwas zu tun ist.
c) der Qualitäter prüft, ob genügend Arbeitszeit und Mittel vorgesehen sind für die Qualität – und das Wie des Fachmanns mit entsprechender Qualität gerfertigt wird.

Tinu, wenn aus der 1-Personen-Firmengründung ein Unternehmen wird, ist im Prinzip jede Form der Arbeitsteilung denkbar, mit der dieser seine Arbeit aufteilt.

Zweckmäßig ist eine Arbeitsteilung, in der
a) der wichtigste Aspekt eines Unternehmens bestimmt die dominierende Aufteilung. Für Unternehmen, die Gewinn brauchen, muß das die Resultatverantwortung sein.
b) alle anderen Auteilungen sind weniger wichtig – und die Fachleute dürfen nur beraten – oder den höheren Chef informieren.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit #50189

Hi, Vivian,

Du: „Uhu’s Lösung mittels Mathematik würde mich brennend interessieren.“

Wieviel an dieser Hitze kam von der Frage, wie sich diese Mathematik mit meinen bisher offenbarten Ansichten verträgt?

Mathematik ist bei der SF-FMEA unwichtig. Wichtig ist das prozeßanalytische Denken, das der Mediziner.
Die eben nicht das sichtbare Übel bekämpfen wie Quacksalber, sondern die unsichtbare Ursache diagnostizieren und bekämpfen.

Für das gewünschte Ergebnis „Unsere MA sind zufrieden“ – welche Einflußfaktoren sind dafür notwendig und welche nicht?

Für solch einen notwendigen Einflußfaktor kann man dann wieder fragen, was für diesen notwendig ist.

Ich vermute, auf die Frage „welche Soft-Fact-Einflußfaktoren braucht ein Unternehmen für Zukunft im Wettbewerb?“, werden wir finden: Jedenfalls keine Forderung an das Management, seine ureigenste Führungsaufgabe an seine Mitarbeiter zu delegieren.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit #50164

Ach qualiman,

Du: „UHU: hast Du für mich hierzu etwas Infomaterial oder schreibst wieder einen hochinteressanten Beitrag ins Forum?“

Danke für das Vertrauen. Wunderbare Gelegenheit für Helden in Wartestellung. Auch für Helden im Qualitätsmanagement.

Ich hätte folgende Lösungsweg für Euch und Mitgeplagte:
1. „Psychoquacksalberei? Nein Danke! Sondern: Qualität in die Soft Facts!“
2. „Exzellente MA-Zufriedenheitsnoten durch Soft-Fact-FMEA“

Zu 1, Inhalt, so etwa:
* Toyota-Menetekel, wie die Psychoquacksalberei Produktivität vernichtet, Kapital und Arbeitsplätze
* Psychoquacksalberei, die Geißel des Managements. (Vergleich der Anzahl der Seminare zum Stichwort „Team“ – 3945. Zum Stichwort „Mathematik“ 182. Brauchen Manager keine Mathematik? Was die Seriosität in Barbaras Angeboten von Psycho- und Teamquackalber unterscheidet :-)) Zurück zum Thema: Wie die Flut widerprüchlicher Lehren und Modelle vom Menschen die Manager verunsichert, schwächt und sie in die Abhängigkeit von Besserwissern und Coach treibt. Die MA-Befragung als Beweis des Desasters.
* Wie die Mediziner die Quacksalberei im Heilweisen verdrängten: Prozeßanalytisches Denken statt phänomenologischem Denken. Übrigens, nicht zu vergessen, auch eine Kernkompetenz der Qualitäter.
* Tja, und dann meine Kulturlogik, meine natürliche Führung, die mit den angeborenen Teamfähigkeiten, die mit dem „gesunden Menschenverstand“ und der Reflektion an einer qualitativ guten Lehre vom Umgag miteinander.

Zu 2: Gilt es, den Spagat zu meistern zwischen guter MA-Zufriedenheitsnote und trotzdem überlegener Wettbewerbsfähigkeit?

Dann könnten wir auf das Produkt „gelungener Spagat“ die Soft-Fact-FMEA anwenden, möglichst mit einer kleinen, aber represäntativen Auswahl zornig-engagierter Manager und Mitarbeiter. Dann waschen wir den Psychoquacksalbern hinter der MA-Befragung den Kopf und erarbeiten, was ein Unternehmen wirklich braucht für seine Zukunft – und wie die erstarkten Chefs Respekt und Zustimmung auch zu harten Maßnmahmen wieder gewinnen. (Und nebenbei durch Verzicht aus psychoquacksalberische Mittelchen Zeit gewinnen für wichtigere Aufgaben.)

Qualiman, am Montag hast Du eine Arbeit zum Aufbau Deines geknickten Managements und einen Vorschlag für den Workshop.
Dann gewinne ich den Verfechter für die MA-Befragung zum Todfeind. Ich hoffe da auf moralische Unterstützung der weiter blickenden Geschäftsführung.

Ah ja, und dazu benötige ich Material. Und zwar über die MA-Befragung und die Fragen.

Wer noch Interesse, Wünsche oder Anregungen dazu hat, bitte melden.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Einführung eines Entwicklungsprozesses #50137

Hi, Tristan,

ich danke Deinem Unterbewußtsein für seine Diagnose, die es in Deinen Beitrag geschoben hat….

Du: „Durch einen personellen Neuzugang (ein Dipl.-Ing.), der die Entwicklung verantwortlich leitet, gibt es nun Differenzen“

Diese „Differenzen“ sind nach diesen paar Worten unvermeidbar und können große Schäden für Euch verursachen.

Diese Differenzen halte ich für einen Stellvertreterkrieg. In Wirklichkeit geht es um die Frage: „Wer hat die Autorität in der Entwicklung?“

Wenn Ihr eine Person als Leiter Entwicklung einstellt, dann signalisiert Ihr ihm und der ganzen Firma damit, Euer Vertrauen in sein Können.
Indem Ihr ihm dann die Federführung aus der Hand nehmt in seinem wichtisten Prozeß, dann stürzt Ihr Ihn – und das ganze Unternehmen in einen Widerspruch.

Folgerung: Wenn ich richtig interpretiert habe, dann ist die Form der Darstellung völlig nebensächlich.

Sondern dann gebt ihm die Federführung für diesen Prozeß. Beratet ihn, klar. Das Qualitätsmanagement achtet auf die Qualität.

Aber gebt ihm die Gelegenheit, die Grundlagen seiner Arbeit selbst zu definieren.

Sollte ich falsch interpretiert haben, bitte streichen.

Allgemeingültig: Wenn Du einen gelebten Entwicklungsprozeß haben willst (im Gegensatz zu „verstaubend“), dann leg an dies gewünschte Ergebnis doch mal die FMEA an – was alles könnte dies Ergebnis verhageln.
Insbesonder in Hinblick auf „Vertrauen und fachlicher Respekt“ der Mitarbeiter in ihren Leiter Entwicklung.

Ciao
Wolfgang Horn

geändert von – Uhu on 22/01/2008 15:45:05

[Uhu]

als Antwort auf: unmotivierte Mitarbeiter schulen #50122

Hi, msb,

Du: „wenn du in Stress gerätst, schaltest du sofort auf Suche um nach Möglichkeiten, die bisher nicht bekannt waren…Wenn das nur Menschen gelingen würde …“

Machen wir mal ein biß’chen „mentales Prozeßmanagement“. Die Methode, Zusammenarbeit zwischen Personen zu modellieren zum Prozeß wie „Produktentstehungsprozeß“, die läßt sich auf das anwenden, was wir in Gedanken machen und in Bildern meistens viel schneller, als unser Verstand das Geschehen in Begriffen kommentieren könnte.

Ich halte die Suche nach Auswegen für eine Fluchtreaktion, die auch Mäuse beherrschen, wenn die Katze angesprungen kommt – wohin können sie jetzt noch entfliehen?
Sieh eine Katze auf der Flucht vor dem Rottweiler – wo ist der nächste Baum?

Natürlich rufen wir blitzschnell ab, was wir bereits geübt haben.

Und wenn das nicht reicht, dann wächst die Angst – und damit die Gefahr der Selbstblockade. Daß wir ebeen zwischen zwei Entscheidungsalternativen hin und her pendeln, statt eine davon durchzuziehen.

In diesem Moment die Angst eben als Signal benutzen, den besten der nicht-geübten Auswege konsequent zu gehen.

Mein Schlüsselerlebnis dazu: Schach-AG in der Schule, mein Musik- und Mathelehrer: „Wolfgang, wenn dein Läufer angegriffen wird, dann hast Du immer mehrere Möglichkeiten der Verteidigung – und des Gegenangriffs: Flucht, Stellung verstärken, andere Figur schlagen, Gadet der Dame, Schach dem König… eben nicht das nächstliegende tun, sondern weiter denken!“

Das Schlüsselement in der „vernünftigen Angstraktion“ ist, die Angst als „mentalen Fußtritt in den Hindern“ zu verstehen, die das mentale Getriebe in Bewegung setzt.

Extremes Gegenbeispiel ist das Klischee von der Tante, in Schreckstarre versetzt von einer winzigen Spinne an der Wand.
Psychotherapeuten kommen dann mit der Verdachtsdiagnose „psychische Erkrankung: Phobie“ und kalkulieren 25 Sitzungen Psychoanalyse.
Blödsinn. Erinnere die Tante an ihre Künste im Schachspiel, daß sie nach Möglichkeiten sucht, die Gefahr gefahrlos zu entsorgen, laß sie das üben, und schon hat sie einen Prozeß „Umgang mit Vogelspinnen an der Wand“.

Als Qualitäterin tust Du das im Prinzip schon längst, wenn die Spinne nicht Spinne heißt, sondern „Produktionsfehler“, wenn das Team wild durcheinander quasselt und Du sagt: „Gehen wir doch mal systematisch vor…“.

Es kommt immer nur drauf, ein Handbreit besser zu sein als die härteste Konkurrenz, und mentales Prozeßmanagement hilft dabei.

Hihi, noch eins. In Werbetexten zu Wissensmanagementsystemen hieß es: „wenn ihr Unternehmen nur wüßte, was es alles weiß…“.
Dasselbe gilt für jedes Individuum. Wenn es doch nur wüßte, wo es die Qualiätsmanagementmethiden noch überall nutzen könnte…

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Krankheitsquote durch Prämie senken? #50120

Hi, Mieze,

Du: „Seit …versetzt worden bin…
Das Problem habe ich bereits mehrmals angesprochen aber im großen und ganzen ist nix passiert….“

Du erzähltst hier von zwei Problemen – erstens, daß man dich im Regen stehen läßt, bzw. im Zug.
Zweitens – lese ich die Anmekung zur Unfairneß heraus oder ist das meine wilde Phantasie?

Egal, die Unfairneß halte ich für das schlimmere Übel. So, als hielte man Dich für das 5. Rad am Wagen.
Was könnte die Ursache sein? Was müßte gegebe sein, damit Du als Retterin und Heldin hofiert wirst?

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: unmotivierte Mitarbeiter schulen #50107

Hi, msb,

Deine Frage nach dem Widerspruch.

Antwort: Kein Widerspruch, das eine ist das, was bei Streß normalerweise passiert, wenn wir es zulassen.
Das andere ist der Ausweg – auf das Signal „Streß!“ hin nach Möglichkeiten suchen, die bisher nicht bekannt waren.

Ciao
Wolfgang Horn

P.S. zu Deinem P.S. „wer die Wahrheit sucht, wird sie finden“
Er wird eine Information finden, ja. Ob er dann in das Lager der Gläubigen wechselt und diese Information zur Wahrheit erklärt, das ist der zweite Teil des Prozesses „ich glaube“.

[Uhu]

als Antwort auf: Besprechungen #50101

Hi, Qualitäter,

1. Untersuchung der Einflußfaktoren auf die Produktivität einer Teamentscheidung ist verfügbar.

2. Einfluß der Quacksalberei auf Qualität und Produktivität – wer die Quacksalberei überwindet, ist im Vorteil.

Zu 1:
Mit der Soft-Fact-FMEA habe ich die Einflußfaktoren auf die Produktivität einer Teamentscheidung abgeleitet und prozeßanalytisch begründet.

Nicht nur ein Faktor. Sondern ein Vielzahl allgemeingültiger Einflußfaktoren, deren Konstellation in jedem Team oder Unternehmen einzigartig ist.

Eine Vielzahl von Einflußfaktoren, die alle stimmen müssen für optimale Produktivität.
Die in der Menge nicht additiv wirken, sondern eher multiplikativ – wie Barbara das „schwächste Glied in der Kette“ erwähnte.

Mangelt es an nur einem der Faktoren erheblich, ist der Mangel an anderer Stelle kaum auszugleichen und die Meetings werden krankhaft zur Besprecheritis.

Wer Besprecheritis erlebt, aber nicht länger erdulden will, der kann mit seinen Kenntnissen von der FMEA und den Modellen der Arbeit den individuellen Ursachen in seinem individuellen #Arbeitsbereich selber auf die Spur kommen – Email an mich, Arbeit zurück.

Zu 2: Einfluß der Quacksalberei auf Qualität und Produktivität

„Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen.“ (Immanuel Kant)

Die Mediziner haben das Grauen der Quacksalberei im Heilwesen überwunden. Indem sie die sichtbaren Übel nicht bekämpften, sondern zur Diagnose der Krankheitsursache nutzten und dann diese bekämpften.

Der Quacksalber verfügt über einen Erfahrungsschatz. Er wandelt sich zum überlegenen Mediziner, der selber denken kann, also mündig ist in seinem Fach, indem er zusätzlich begreift, was da passiert.

Ihr Qualitäter habt aus dem einstigen „Qualitätsstreben nach Gefühl“ (unmündig, quacksalberisch) ein Quallitätsmanagement gemacht.
Ihr sortiert die fehlerhaften Teile nicht einfach nur aus, sondern diagnostiziert die Fehlerursachen und behebt die Ursache.
Deswegen seid Ihr den Qualitäts-Quacksalbern von einst überlegen.

Die Quacksalberei wurde so schrittweise verdrängt – heute wütet sie aber noch dort, wo es heißt
„Aber über 70% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken!“ (Entschuldigung eines Change Managers)

Die Besprecheritis ist ein Übel.
Unter Euch wird derjenige mächtiger sein, der dies Übel mit den Denkweisen und Methoden bekämpft, die das Qualitätsmanagement zu dem gemacht haben, was es ist.

Die Anwendung der Soft-Fact-FMEA auf den Prozeß „Teamentscheidung“ ist ein erster Schritt.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Krankheitsquote durch Prämie senken? #50082

Hi, Mr. Idea,

Du: „bei uns in der Firma kreisen Ideen den Krankheitsstand der MA durch eine Geldprämie zu senken“.

Quacksalberischer Versuch einer Notlösung.
(Quacksalber bekämpfen das Symptom. Sie wählen dazu das beste Wundermittel, das woanders schon mal funktioniert hat.
Aber sie können nicht prüfen, ob die anliegende Situation auch dieselbe ist.

Die Quacksalberei im Heilwesen wurde von den Medizinern verdrängt. Die waren weit erfolgreicher, indem sie eben nicht das Symptom bekämpften, sondern sich die Mühe machten, erst mal die Ursache zu diagnostizieren und dann diese zu bekämpfen.

Die Quacksalberei wurde verdrängt, wir finden sie noch auf dem Psychoquacksalbermarkt, wo wohl auch diese schaurige Idee herkommt.)

Nee, wenn schon, dann diagnostiziere die Ursachen für den zu hohen Krankenstand.
Alles andere ist Ärztepfusch, äh, Fehltherapie.

Hinweis zur Diagnose: Nimm die FMEA. Wende sie auf das Produkt an „der gesunde Mitarbeiter soll sich entscheiden, lieber zur Arbeit zu kommen“ Welche Einflußfaktoren könnten diesem Entschluß entgegen stehen?

Geht auf der Rückseite eines gebrauchten Briefumschlages in 5 Minuten, der geschulte Geist erkennt schneller, als er liest.

Dann bist Du einen Schritt weiter, und dann unterhalten wir uns über die Therapie der schlimmsten Ursachen.

Ciao
Wolfgang Horn

P.S. Die quacksalberischen leichten Lösungen sind heute alle ausgeschöpft. Die schweren Probleme von heute sind mit diesen nicht mehr zu lösen. Wer sie trotzdem lösen will, der tue den Schritt vom Quacksalber zum Arzt.

geändert von – Uhu on 18/01/2008 03:44:20

[Uhu]

als Antwort auf: unmotivierte Mitarbeiter schulen #50081

Hi, steffi,

Verzweiflung in solch einer Situation ist das Alarmsignal: Dir fehlt der Prozeß, solch eine Situation glimpflich zu meistern.

Tausend beste Vorschläge helfen da nicht weiter, sondern steigern die Verwirrung – weil sie selten zusammenpassen, und schon gar nicht auf Deine konkrete Situation.

Sondern denke selbst! Dann bist Du für den Ausgang zwar selbst verantwortlich, lernst aber draus.
Mit der Anwendung der FMEA auf das Ziel „Lob vom Boss“ könntest Du Dir dann selbst die Einflußfaktoren erarbeiten, die situation diagnostizieren und wüßtest, was zu tun ist.

Läßt sich hier nicht vermitteln.

Meine Ergebnisse: Dein Boss hat den Weg des Miteinander selbst verbaut.
Der Weg des Gegeneinander bleibt übrig. Also geht ihn konsequent: Bitte Deinen Boss unter vier Augen, den Buhmann zu geben.

Einen Buhmann, ein grausiges Donnerwetter gegen Dich und gegen die Schulungsteilnehmer. (Das „und“ fett und doppelt unterstrichen!)
Je härter die Drohungen gegen Euch gemeinsam, desto eher macht er Euch zur Schicksalsgemeinschaft, desto eher verschweißt er Euch zusammen.

Wenn er droht „Wenn der Lernerfolg kleiner 90%, dann verlagern wir den Betrieb nach Osten!“, dann wollen sie alle lernen. Wetten?
Er prüft dann den Erfolg der Schulung.

So wirst Du zur Retterin vor dieser Drohung, so wachsen die Chancen, daß die Teilnehmer Dir zuhören und die Prüfung bestehen.

Die Nebenwirkungen sind schrecklich, Dein Boss hat das Gegeneinander dann so auf die Spitze getrieben, daß er im Miteinander nicht mehr führen kann.
Aber nach Deinen Worten vermute ich, er hat sich schon längst für den Weg des Gegeneinander entschieden.

Logische Begründung auf Anfrage.
Hier nur kurz: Im Militär, Grundausbildung, ist das Prinzip seit Jahrhunderten bewährt: Der General läßt das ganze Regiment antreten, einschließlich Regimentskommandeur, und „scheißt“ alle gemeinsam zusammen. Das vebindet das Regiment mit seinem Regimentskommandeur.

Streß verengt normalerweise den Denkhorizont, wie wenn die Sonne untergeht und das Spotlight an. Aber wenn man im engen Lichtkreis das Problem immer deutlicher sieht, die dort sichtbaren Lösungsmittel aber nicht ausreichen, dann endet die Verengung im Unglück.

Andersrum: Wenn Du in Streß gerätst, weil die sichtbaren Lösungsmittel nicht reichen, dann vergrößere Deinen Blick! Und betrachte Deinen Boss nicht nur als schreckliche Drohung, sondern auch als Lösungshilfe, sogar Partner bei der Lösung.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Sauberkeit und Ordnung #50031

Guten Morgen zurück mit Kaffeduft, Majestic,

Qualitätskennzahlen – wie hier zur Sauberkeit – öffentlich aushängen und Konkurrenz unter den OrgEinheiten schüren, das galt im Tayloristischen Produktionssystem als gutes Mittel.

Aber als Therapie verstanden ist es auf dem Niveau der mittelalterlichen Quacksalber.
Das Gemeinsame ist die Konzentration auf das Übel (Unsauberkeit) und die Anwendung eines Heilmittels, weil es sich woanders schon bewährt hat (Ampel, Aushang, Komkurrenz, gar noch mit Gehaltsabzügen für das ganze Team.)

Ich habe übertrieben, damit die Folgen drastischer zu sehen sind:
a) Sauberkeit dort, wo nach Prüfplan geprüft wird. Folge: Unsaubere Stellen werden entdeckt. Der Prüfplan wächst zum bürokrtischen Monster.
b) Verstärktes Gegeneinander in der OrgEinheit.
c) Ablehnung der Verantwortlichen.
d) Ein kollektiver Schritt in Richtung Innere Kündigung mit beliebigen Folgeschäden.

Die Quacksalber im Heilwesen wurden in Liebhabermärkte verdrängt von den Medizinern. Deren Erfolgsfaktor: Die nehmen das sichtbare Übel als Symptom zur Diagnose der Ursache, bekämpfen diese – und dann heilen die Übel von selbst ab.

Welches die Ursache ist, darüber habe ich keine Informationen. Aber Du kannst die Beschuldigten fragen, bekommst Antworten.
Leider mit hohem Gehalt an Tarnen und Täuschen, mußt Du halt durchschauen.

Löse diese Ursache, und der Vorwurf ist vom Tisch. Je nach Lösung ist diese dauerhaft „sauber aus Einsicht, wie die den eigenen Zielen dient“ oder besteht in der Toleranz des Anklägers: „Ja, wenn das so ist, naja, dann müssen wir da halt sparen. Aber macht wenigstens den gröbsten Schmutz weg, der, der uns unseren Erfolg kosten kann.“

Majestic, ich war etwas ausführlicher wegen des Toyota-Schocks. Er weckt uns auf, meine Erkenntnis ist, tayloristische Erfolgsrezepte waren optimal unter den Bedingungen ihrer Zeit, das heißt, unqualifizierte Arbeiter, aus purer Not arbeitswillig, folgsam und geduldig.

Diese Erfolgsrezepte feiern noch immer hohe Konjunktur, erste Wahl der Mittel ist, was alle machen.
Aber passen die Arbeiter von heute noch dazu? Rhethorische Frage, natürlich nicht.

Die Herauslösung aus der Quacksalberei zum prozeßanalytischen Denken, wie eben die Mediziner, ist ein Mittel, selbst erkennen zu können, unter welchen Randbedingungen das tayloristische Produktionssystem auch heute noch wirtschaftlich ist, und wo man bessere Lösungen braucht.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Besprechungen #49930

Hi, Frank,

klar, solche Gelegenheiten lasse ich nicht vorbeigehen.

Danke.

Aber eine kleine Korrektur habe ich doch noch.

Du: „Entscheidungkompetenzen: Das hat mit Besprechungskultur gar nichts zu tun…“

Mag sein, daß das so erscheint.

Untersuchen wir die Frage „wie funktioniert eine Entscheidung?“ aber konsequent, dann:

1. das Ziel der Besprechung ist nicht das Protokoll. Sondern der Beitrag ihres Ausganges zu den Zielen des Teams / OrgEinheit / Unternehmen. Beispiel: „Konstruieren wir diesen neuen Sensor so, daß er auch diesen Nischenmarkt XY abdeckt, oder machen wir ihn lieber etwas preiswerter?“ Irgendwann wird es Umsätze aus XY geben – erst bei genügenden Gewinnen daraus wirkt die Entscheidung positiv auf die Bilanz.

2. die Effizienz der Besprechung ergibt sich aus diesem Beitrag, den Kosten für den Aufwand, den Kosten für die Verschwendung von Reaktionszeit und den Kosten für Nebenwirkungen und Risiken.

Damit meine ich: Irgendwann erkennt der Kollege in einem Projektteam einen Entscheidungsbedarf. Kurz darauf erkennen Kollegen, auf deren Weiterarbeit könne, je nach Ausgang der Entscheidung, das Kommando „alles zurück!“ ertönen und viel Arbeit war vergeblich. Arbeit bleibt liegen – Verschwendung von Arbeits- und Reaktionszeit.

3. Das letzte Wort der Entscheidung muß Bestand haben. Alle müssen darauf vertrauen können, denn wenn es heißt „ach, das wird doch wieder gekippt!“, dann ist die Weiterarbeit allenfalls halbherzig.

4. Wer kann den Bestand des letzten Wortes garantieren? Helmut Werner tat es. Er sorgte dafür, daß es galt.

„Seien Sie fest in Ihren Entschlüssen. Wägen Sie das Für und Wider vorher ab; aber wenn Ihr Wille einmal erklärt ist, so gehen Sie um alles in der Welt nicht davon ab.“ (Friedrich der Große)

Das kann nicht jeder. Nur einer mit genügend Macht – und Vertrauen seiner Mitarbeiter in ihn. Alle anderen müssen mit Qualitätseinbussen bei ihrem Entscheidungsprozeß rechnen.

(Mitlesende Österreicher können an ihren Quallen prüfen: Im 7jährigen Krieg um Schlesien, wie verläßlch das letzte Wort der entsandten Feldmarschalls Daun war im Vergleich zu dem des Alten Fritz, der vor Leuthen persönlich die Lage aufklärte, seinen Entschluß faßte und umgehend umsetzte. Dieser Unterschied hat dazu beigetragen, daß die „Potsdamer Wachparade“, obwohl an Zahl und Bewaffnung weit unterlegen, so oft gewinnen konnte.)

Dieser kausale Zusammenhang zwichen den Befugnissen dessen, der das letzte Wort spricht, und der Qualität des Prozesses der Entscheidung bis zur Umsetzung ist nicht offensichtlich.
Ich habe ihn auch bisher in keinem Buch über Besprechungen gefunden.
Deshalb befürchtet Systemmanager zu Recht ärgerliche Worte, wollte er einen hohen Manager darauf hinweisen.

Aber wir, gerade Ihr, können mit den Mitteln und Methoden des Qualitätsmanagements das offensichtlich verborgene sichtbar machen.

So, wie ich hier gerade einige Zusammenhänge begründet habe.
Was ein Facharbeiter versteht, das versteht auch sein Manager – wenn man es ihm nur auf passende Art und Weise vermittelt. Und wenn der Boß dann mithilft, daß die richtigen Leute einen Termin für uns finden, dann hat sich das Gespräch mit ihm schon gelohnt.

Hier, im Bereich der sogenannten Soft Facts, liegen derzeit die größten Potentiale zur Steigerung der Wttbewerbsfähigkeit.

ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Besprechungen #49927

Hallo zurück, SyM,

Du: „Ich habe natürlich versucht in meinem Beitrag ein „Kochrezept“ für den Aufbau eines internen Kommunikationsablaufes zu geben. Natürlich sind hier eine Reihe von Voraussetzungen gegeben, die nicht erörtert wurden.“

Ein Kochrezept muß mehr enthalten als nur notwendige Dinge.
„Zur Erbsensuppe nimm Wasser, Erbsen und Salz“ – so macht man keine 5-Sterne-Köche.

Sondern ein Kochrezept, das seiner Bezeichnung gerecht wird, ist erst hinreichend, wenn der Leser es Schritt für Schritt nachvollziehen kann.

„Ich kenne kein Buch und keine Theorie, die ein wirklich erfolgreiches Führungskonzept für ein Unternehmen hergeben könnte – kein einziges.“ (Helmut Werner, einst Mercedes-Benz)

Solche starren Kochrezepte taugen nicht für ein Umfeld lernfähiger Personen, die zudem ihre eigenen Ziele anstreben. Ebenso untauglich ist eine starre Managementlehre aus einem Bündel solch starrer Rezepte.

Ein „Kochrezept“ für ein dynamisches Umfeld, wie wir es unter lernfähigen Personen haben, muß noch mehr sein, nämlich ähnlich dem, was der Fahrlehrer vermittelt: Die Fähigkeit, die aktuelle Situation zu lesen, die Absichten der anderen Verkehrsteilnehmer, und dann zweckmäßig zu reagieren. Oft auch, sich im Dialog zu verständigen.

Du zu den Erkennungskriterien für das Wesentliche: „Um das Wesentliche eines Prozesses zu finden muss man noch weiter zurück gehen…Der Rote Faden eines Prozesses…Ich haffe, dass damit die Frage nach der Definition von „wesentlichen Prozessen“ zumindest im Ansatz beantwortet ist.“

Für ein Kochrezept, das 1. starr ist und 2. trotzdem nützlich, mag das wahr sein.

Was aber im dynamischen Umfeld wie im Kollegenkreis gerade wichtig ist, das kann kein Außenstehender erkennen, geschweige denn voraussagen.

Sondern der Agierende muß fähig sein, das selbst zu erkennen.
Mit unseren angeborenen Fähigkeiten können wir das schon als Kinder recht gut.
Die reichen auch für Kollegen, wenn der gemeinsame Chef Miteinander geschaffen hat und kein Besserwisser ihn und uns verwirrt hat.

Du: „…dass das Erlernen der Soft-Skills einerseits nicht einfach ist [1], außerdem Geld kostet (Seminare in diese Richtung sind nicht ganz billig), und in Ermangelung von harten Fakten[2] zur Erfolgsmessung nur ungern budgetiert werden.“

Zu [1]: „Soziale Kompetenzen“ nach dem Buch von Faix/Laier ist vor allem eine Fehldiagnose und Fehltherapie. War mal gefällig, als der Riese IBM strauchelte, der „Kampf um den letzten Arbeitsplatz“ Kollegen in Kannibalen verwandelte und Bosse an ihren Führungsfähigkeiten zweifelten. Da hörten die Bosse gern die Botschaft, nicht sie seien schuld am Desaster, sondern der Mangel an sozialen Kompetenzen bei ihren Mitarbeitern.
Eher trifft die Diagnose: Die Mitarbeiter von heute sind zu klug für das Tayloristische Produktionssystem.

Zu [2]: Der Wunsch nach harten Zahlen ist plausibel, sie sind aber unzweckmäßige Informationen für solche Investitionsentscheidungen in Personal.

Wir können aber durchaus die kausalen Zusammenhänge aufzeigen und sachlich vermitteln.

Du: „Letztendlich nutzt eine penibel festgelegte Kommunikationsstruktur nichts…“

Unter anderem, weil das dynamische Umfeld bald nicht mehr paßt.
Weil für solche Festlegungen diese Weisheit zu oft wahr ist:
„Kein Plan übersteht den ersten Feindkontakt“ (Feldmarschall Rommel)

Hier ist das starre Prozeßmanagement am Ende. Weitere Detaillierung verspricht keine Verbesserung mehr.
Sondern: Derjenige, der den Erfolg will, den Beitrag des Besprechungsergebnisses zum Betriebsergebnis, der braucht die Fähigkeit zum dynamischen Management seiner eigenen Prozesse. Genauso, wie er fähig, sein Auto unfallfrei und zügig durch die Stadt zu steuern.

Dazu braucht er die Fähigkeit, seine Mitmenschen mindestens so treffend „lesen“ zu können wie andere Verkehrsteilnehmer auf der Straße.

Viele können das mit ihren angeborenen Fähigkeiten und denen, die sie in einem guten Elternhause gelernt haben oder auch von einem guten Chef.
Aber das sind zuwenige.

Die üblichen Lehren sind nicht gut genug.

Meine ist besser.

Wie wäre es mit einem Vergleichstest aus Vergleichsdiagnose und Vergleichsmaßnahme?
1. Nimm eine problematische Situation.
2. Lade mich ein und einen Vertreter anderer Methoden.
3. Laß uns beide unabhängig voneinander diagnostizieren und die Diagnose begründen,.
4. Laß uns beide zeigen, was wir gegen die Ursache haben.
5. Entscheide, was Dir überlegen erscheint.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Besprechungen #49920

Hi, Systemmanager,

Du: „Im System sollen die wesentlichen Prozesse und deren Wechselbeziehungen identifiziert sein.“

Klar.
Aber: Nach welchen Kriterien erkennst Du, was das Wesentliche am Prozeß ist? Ann den Wechselbewziehungen der Elemente im Prozeß und deren Merkmale?

„Aber über 70% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken!“ (Entschuldigung eines Change Managers)

Diese Frustration, die mit dem Verlust von Kapital und Arbeitsplätzen verbunden ist, nehme ich als Beweis: In Sachen „Soft Facts“ entspricht unser Wissenstand von heute etwa dem der Quacksalber im Mittelalter in Sachen Heilung.

Wie soll eine Person, die nicht mehr weiß als der beste Quacksalber in Reichweite, Soft-Fact-Prozesse und deren Teile treffend bewerten können?

Das Softe an den Soft Facts ist das tiefere Übel.
Deshalb ist das mein Schwerpunkt, und das, was ich hier geschrieben habe, zeigt ein wenig, was ich erreicht habe.

Hier ist auch DEIN latenter Nachholbedarf, den ich hiermit aus dem Verborgenen ans Licht holen möchte.

Die Soft Facts brauchen Qualität und dafür Qualitätssdenken! Ihr Qualitäter habt dafür hervorragende Methoden. Deren Anwendung aber nur so gut sein kann wie das Wissen, mit dem sie angewandt werden.

ciao
Wolfgang Horn

bewertest
Prozesse folgen dem Deminkreis. D.h., dass in einem Prozess alle vier Elemente nach Deming (PDCA) nachweisbar sein sollen.

Aus dieser Überlegung lassen sich für die Prozesse die Notwendigkeiten für systematisierte Kommunikation festlegen.

* für Besprechungen ist daher notwendig, dass der Grund/ Aufhänger (z. B: Entwicklungsbesprechung, Produktionsbesprechung, usw.) festgelegt ist.
* Der Gesprächsführer, sowei der Proztokollführer sollen festgelegt sein.
* Weiters ist eine Agenda unumgänglich (offene Themen aus der letzten Besprechung und ev. neue wichtige Themen)
* Aus der Agenda resultieren die Teilnehmer
* Die Einladung samt Agenda soll rechtzeitig versandt werden, damit sich die Teilnehmer vorbereiten können. Dabei ist darauf zu achten, dass die erforderlichen Kompetenztäger bzgl. Entscheidungen am Tisch sitzen.
* Der zeitliche Rahmen ist abzustecken.
* Die Räumlichkeiten und die Infrastruktur (EDV, Flip-Chart, usw.) sollen den Anforderungen entsprechen.
* Das Protokoll ist zu erstellen und mit Verantwortlichen sowie Terminen zu versehen.

Im Regelkreis eines Prozesses laufen in solchen Besprechungen wesentliche Aktivitäten/ Entscheidungen ab, die der Planung, Umsetzung, Prüfung sowie den nachhaltigen Korrekturmaßnahmen dienen (PDCA).

In einem Unternehmen sollten praktisch nur systematiesierte Kommunikationsplattformen agieren…..

:-)

[Uhu]

als Antwort auf: Besprechungen #49912

Hallo zurück, marwei,

Du: „Wie handhabt ihr bei euch die Thematik Besprechungen?“

Mit Deinem bewährten Prozeß- und Qualitätsdenken kannst Du die Quacksalberei im Bereich der Soft Facts überwinden: Wende einfach Deine FMEA an auf das Produkt „Besprechungsergebnis“.

„Erfolgreich ist der Mensch, wenn er bei 100 Entscheidungen 51mal das Richtige trifft.“ (John Pierpont Morgan, Banker)

Die Qualität der Besprechungen ist von höchstem Einfluß auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Lausche einer Besprechung, und anschließend weißt Du, ob die Aktien dieser Firma eher kaufst oder verkaufst.

Erster Schritt zur Steigerung der Besprechungsqualität: Anamnese. Skizziere den Prozeß „TOP7“ für „Tagesordnungspunkt 7“. Wie eine typische Besprechung bei Euch abläuft.

Dieser Prozeß endet mit seinem Beitrag zu den Unternehmenszielen. Er beginnt in dem Moment, in dem der Entscheidungsbedarf hätte erkannt werden können, hätte die Firma diesen Moment nicht verpennt.
Was sie erst meistens tut und sich nachher wundert, warum die Konkurrenz die Chance zuerst ergriffen hat.

Hier könntest Du zur Vorbereitung auf die Zweifel des Controllers mal Kosten schätzen.

Zweiter Schritt: Diagnose. Nun lasse Dir alles einfallen, was die Kosten dieses Prozesses treiben könnte. Was Arbeitszeit verschwendet und „Time to market“.

Du bekommst nicht nur eine Ursache, sondern eine Fülle von Faktoren, genug, um Wände vollzuschreiben.
Du findest dort alle guten Ratschläge, die Du auch hier schon bekommen hast.

Dritter Schritt: Zweitdiagnose der Ursache hinter der Ursache – was bewirkt diese verschwendungstreibenden Faktoren? Haben mehrere solcher leicht erkennbarer Faktoren vielleicht eine gemeinsame Ursache? Eine Ursache, die mit weniger Aufwand zu beheben wäre als der Kampf gegen Dutzende von Windmühlenflügeln?

Vierter Schritt: Therapieplanung. Welche „Urwache der Ursachen“ hat a) die größte Schadwirkung in Deinem Verantwortungsbereich und ist b) durch Dich selbst kurierbar?

Hier ist das große Problem: Nicht jeder kann die Kultur eines Unternehmens verändern, hier die „Besprechungskultur“.

„Wer es einem Vorgesetzten gleichtun will, beginnt mit den schlechten Eigenschaften.“ (Aus Japan)

Sondern wo diese Weisheit wahr ist, da kann das nur der gemeinsame Chef durch sein persönliches Vorbild.

Der andere Weg ist der Weg der Aufklärung. Der hat sogar Könige gestürzt, und einsichtige Könige bewogen, auf ihm voraus zu gehen.

Vorschlag. Wende die FMEA im Kreise Deiner Freunde im Beruf einfach mal an auf „TOP7“. Dann kommen schon die Aha-Rufe.

Mein Vorbild in dieser Sache:
„Ein Vorstandsvorsitzender muß eine Aura schaffen, in der sein Team sich mit seinen positiven, negativen, kreativen Elementen voll einbringen kann. Was dabei herauskommt, ist immer kontrovers. Irgendwann muß die Analysephase aber abgeschlossen werden und der Vorsitzende auf den Putz hauen: Schluß, aus, …, so wird’s gemacht.“ (Helmut Werner, einst Mercedes-Benz)

Er hat keine FMEA gemacht, sondern aus guter Erziehung, durch Wahl guter Lehrer nach Gefühl richtig gehandelt.
Der Prozeß „Besprechung“ läßt sich analysieren und optimieren.
Dann wirst Du überrascht sein, wie unwichtig all das ist, was Dir in Lehrbüchern über Besprechungstechniken angedient wird, wie quacksalberisch die Autoren schreiben und denken. Sondern von höchster Wichtigkeit sind die Personen, die vielleicht gar nicht anwesend sind, die aber die Organisation des Unternehmens und seine Kultur gestaltet haben.
Du wirst überrascht sein, wie wichtig Dinge sind, die heute unmodern und überholt erscheinen, die aber schon weise Römer der Kaiserzeit anmahnten oder die in der Bibel zu lesen sind. Beispielsweise bezeichnet das „Schaffen der Aura“, von der Helmut Werner sprach, das Schaffen von Miteinander, einem Miteinander ähnlich dem „einer für alle, alle für einen“ der legendären Drei Musketiere.

Ich habe diesen Prozeß „Besprechung“ analysiert und finde immer noch mehr Aspekte.
Ich habe die Analyse getrieben bis zur „Mutter aller Ursachen“, auf die tiefste Ursache, die über eine Kette, ja eine Lawine von Ursachen die Verschwendung bewirkt. Dummerweise ist diese Mutter aller Ursachen die Kehrseite einer Medaille, auf die sehr viele Leute sehr stolz sind.

Warnung vor einer Nebenwirkung dieser Analyse:
„Aufklärung: Die Vernunft macht immer heller, in welchem Dunkel wir leben.“ (Ludwig Marcuse)
Sie wirkt auf Dich, als würdest Du Tomaten von den Augen nehmen und siehst plötzlich, daß alle Leute um dich herum, naja, sehr viele, wie Spastiker herum laufen und auf den Schwung in ihren Armen auch noch stolz sind.

Näheres auf Anfrage.

Ciao
Wolfgang Horn

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