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als Antwort auf: "Sadistische Methoden" für TS 16949 #50041

Hi!

Ich würde zuerst mal sgen : „Spitzenbeitrag“ !!!!

Aber im Ernst, ich habe da einen Kollegen, der meinte mal, auch der Portier müsse die Statistik beherrschen………….grrrrrr…..!

Also ich würde mal pragmatisch meinen, dass zerst einmal die statistischen Methoden, die in den unterschiedlichen Funktionen und Prozessen zur Anwendung gelangen, definiert sein müssen.
Und dann müssen die MitarbeiterInnen diese Methoden entsprechend ihrem Aufgabengebiet kennen und auch interprätieren können.

Der Werker sollte die Statistiken, die ihm zur Verfügung gestellt werden (Infoinseln) halbwegs lesen und verstehen können.

Personen die Prozesse entwickeln und freigeben sollen, sollten schon mehr können, usw. Das lässt sich im Zuge eines Audits auch recht gut überprüfen (wenn der Auditor in der Statistik halbwegs sattelfest ist).

ps: Hast du auf deinen Beitrag irgendwie ein Copyright :-) :-) ???

Systemmanager :-)

geändert von – Systemmanager on 15/01/2008 20:17:47

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als Antwort auf: Prozentsatz an Wiederholfehler #50000

Hi!

Diese Relationen sind mir bekannt. Man muss man jedoch beachten, dass es bei einigen Prozessen so etwas wie „Grenztechnologie“ gibt. Darunter verstehe ich Prozesse, die nach dem aktuellen Stand der Technik dzt. nicht nicht fähiger laufen als gegeben. Nehmen wir als Beispiel cpk 1,10…..
D.h. die spezifizierten Toleranzen können nicht eingehalten werden.

Ein Aussuchen ist in solchen Fällen technisch oft nicht möglich oder nicht kalkulierbar. Die Konsequenz kann sein, dass man die Produkte im Einvernehmen mit dem Abnehmer liefert und „Fittness for Use“ als weiteres Qualitätskriterium vereinbart.
Mit einem gewissen Anteil an Reklamationen muss gerechnet werden.

Ich erzähle dass deshalb, weil man solche Parameter nach aktuellem Stand der Technik durch Maßnahmen nicht unmittelbar wirksam verbessern kann.

Wenn man also den Anteil der Wiederholreklamationen berechnet, sollte man dies zumindest splitten.

Erwartungswerte sollten bei Wiederholfehlern (ohne Grenztechnologie) bei etwa 1-5 % vom Gesamtreklamationsanteil ausmachen (Erfahrungswerte aus den Audits die ich gemacht habe). Allerdings kenne ich Firmen die durch schlechtes Korrekturmaßnahmenmanagement die 50% Marke überschritten haben.

Das Ganze hängt aber auch von den Produkten und der Produktdiversität ab.

Systemmanager :-)

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als Antwort auf: Externer QB #49998

Hi!

Nochmal in Kürze (siehe auch weiter oben):

* Einen Beauftragten innerhalb der Leitung muss es geben (schon immer)!
* Dieser kann aber verschiedene Aufgaben ggf. auch an einen externen Partner delegieren (Vertrag)!
*Die Verantwortung liegt jedoch immer in der Leitung!

Systemmanager :-)

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als Antwort auf: Externer QB #49977

Hallo qalyman!

Ganz so einfach ist die Sache nicht….!

…kann….ein externe Partei mit einschließen…..ja, aber!!!

* Wie sieht die Absicherung der Funkton des Managementsystems in Abwesenheit des externen Beraters aus?
* Wer ist in Abwesenheit des Externen für den reibungslosen Ablauf verantwortlich?

Es ist eindeutig klar, dass das QM-System voll funktionstüchtig sein muss, auch wenn der Externe nicht im Haus ist. Und ein externen QB hat nur dann Sinn, wenn er nicht täglich 8 Stunden im Haus sein muss (Kosten).
Stellt sich nun die Frage, was denn diese Aussauge aus der Norm zu bedeuten hat?
Nun, ein externer QB (verlängerter Arm des Beauftragten innerhalb der obersten Leitung) hat genau festgelegte Aufgaben in Zusammenhang mit der Entwicklung des Managementsystems.
Er gibt die Marschrichtung vor und gibt Vorgaben, wie das System aufzubauen ist (er hat das Know – How).
Die Dokumentation der Vorgaben kann er machen, oder koordiniert diese im Haus.
Gelebt muss das System aber innerhalb der Organisation werden.
Der Externe wird also auch das Training der MA (vom Management bis zum letzten Arbeiter) verantworten müssen.
Wenn das klappt, ist das System ok und es wird gelebt.
Die Anwesenheit des Externen während dem Audit ist möglich, beschränkt sich aber i.d.R. auf Systemfragen.

Wenn den Auditoren auffällt, dass bereits bei banalen Fragen nur der Externe Antworten kann, so ist das sicher nicht ausreichend.
Die Abläufe mussen im Unternehmen bekannt und eigenständig gelebt werden können….

Systemmanager :-)

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als Antwort auf: OHSAS 18001 Zertifizierung #49969

Hallo msb!

Zu 1.)
Wenn du schon ISO 14001 eingeführt hast, dann hängt es natürlich sehr stark davon ab, ob du ein minimalistisches System hast oder ein gut eingeführtes und auch genutztes System.

Dem entsprechend ist es auch wesentlich in wie weit das System nach ISO 9001, oder auch nach z.B. den automotiven Standards in der Praxis gelebt und genutzt wird.

Bei minimalistischen Systemen wird der Aufwand bei vielleicht 50-70% der 14001 sein.

Bei gut praktizierten Systemen kann der Aufwand auf wenige Prozente (viellecht 10) zurück gehen.
————–

Bei der 14001 liegt der Schwerpunkt auf den umweltrechtlichen Vorgaben und der Weiterentwickung der Systemwirksamkeit über die rechtlichen Forderungen hinaus.

Das Arbeitnehmerinnen- Schutzgesetz (ASCHG), ich hoffe es heißt bei euch änlich, wird dabei nicht tangiert.
Auch fehlen z.T. die Forderungen bzgl. Arbeitsstättenverordnung. Arbeitsplatzevaluierung, wiederkehrende Prüfungen aller Einrichtungen und Anlagen, Brandschutz und sicher noch einiges mehr.

Wie gesagt, wenn man ein gut eingeführtes System hat, wo all diese rechtlichen Forderungen bereits systematisiert sind, ist das ganze ein Kinderspiel. Wenn aber der Arbeitsinspektor stets beide Augen zudrücken muss, um den Betrieb nicht zu sperren, dann ist der Aufwand schon größer.

In dr Praxis musst du das Rechtsmanagement, welches schon von der 14001 her vorhanden ist entsprechend erweiteren.
* Es müssen die sicherheitsrelevanten Aubläufe in die bestehenden integriert werden.
* Periodische Prüfungen müssen systematisiert werden.
* AP- Evaluierung muss systematisiert werden.
* Unfallmanagement systematisieren
* Plnaungsvorgaben und Zielsetzungen in der strategischen Planung entsprechend berücksichtigen.
* GGf. analog zum Abfallwirtschaftskonzept (bei uns gefordert) auch ein Konzept für Sicherheit im Unternehmen erstellen (bei uns nicht gefordert).
* Managementplan erstellen
* Review ergänzen
* interne Audits ergänzen

und sicher noch einiges mehr…..

zu 2.)
Wie schon so oft diskutiert ist eine Zertifizierung dann sinnvoll, wenn eure Interessenspartner einen Nachweis für ein wirksames System verlangen, oder ihr aus strategischen Gründen dies für sinnvoll erachtet.

Um ein wirksames Managementsystem zu betreiben ist das Zertifikat nicht erforderlich, letztendlich jedoch eine schmerzfreie Bestätigung deiner Arbeit, auch innerbertieblich….

zu 3.)
Wenn ihr bereits zwei Systeme (z.B. 9001 + 14001) schon am Laufen habt, betragen die zusätzlichen Kosten etwa 20-30 % der Kosten für die 14001. Zu beachten ist aber, dass bereits die 14001 wegen Synergien mit der 9001 reduziert sein kann.

Die zusätlichen Kosten für die OHSAS sind also ein „Klacks“

zu 4.)
Wie bereits gesagt, nicht die Zertifizierung ist es, die sich lohnen soll, sondern das Betreiben eines wirksamen Managementsystems und das lohnt sich m.M. nach auf jeden Fall….

ps: Kommst du zum Usertreffen nach Österreich? Da werden diese Themen mit Zert.-Auditoren diskutiert werden (siehe Agenda)!

Systemmanager :-)

[Systemmanager]

als Antwort auf: OHSAS 18001 Zertifizierung #49952

Hi!

Ja, was willst du genau wissen?

Systemmanager :-)

[Systemmanager]

als Antwort auf: Besprechungen #49926

Hallo Wolfgang (Uhu)!

Ich habe natürlich versucht in meinem Beitrag ein „Kochrezept“ für den Aufbau eines internen Kommunikationsablaufes zu geben. Natürlich sind hier eine Reihe von Voraussetzungen gegeben, die nicht erörtert wurden.

Du hast in Bezug auf die Soft-Facts natürlich recht, aber der Reihe nach…..

Zitat:
„Nach welchen Kriterien erkennst Du, was das Wesentliche am Prozeß ist? An den Wechselbewziehungen der Elemente im Prozeß und deren Merkmale?“
Zitat Ende

Um das Wesentliche eines Prozesses zu finden muss man noch weiter zurück gehen.
Der Rote Faden eines Prozesses wird bereits in der Festlegung der „VISION“ und der „MISSION“ eines Unternehmens gelegt, unter welchem Titel das auch immer erfolgt.

Die Vision sei
„auf dem Weltmarkt anerkannt und präsent sein“
Die Mission sei “ (festgelegte) Produkte zu entwickeln, zu produzieren und zu vertreiben (also materiell).

Aus diesen beiden Punkten resultiert der Bedarf an einer (vorerst) fest zu legenden Linienorganisation mit zugeordneten Aufgaben und Kompetenzen. Es entstehen die klassischen Org.-Einheiten wie Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Einkauf, die als direkte Wertschöpfungskette bezeichnet werden kann.
Aber auch Elemente wie Personal, IT, Instandhaltung, QS sind zu definieren und können als indirekte Segmente der Wertschöpfungskette bezeichnet werden.

Wenn wir nun den Forderungen der ISO 9001:2000 weiter folgen, sind die wesentlichen Prozesse und Wechselwirkungen zu definieren.
Hier lösen wir (im Sinne der Vision & Mission) zuerst die Hauptprozesse aus dem Organigramm. Das könnten Marketin & Vertrieb, die Entwicklung, sowie die Produktion sein. Die Tätigkeiten dieser Hauptprozesse sind zu definieren. Dabei wird klar, dass die Hauptprozesse nicht in der Lage sind eigenständig die gestelllten Aufgaben zu erfüllen.
Es werden Partner in Form von Wechselbeziehungen zu anderen Org.- Einheiten gesucht….
Es entehen nun drei Hauptprozesse mit einer Reihe von unterstützenden Prozessen.
Jeder Hauptprozess hat nun seine eigenen unterstützenden Prozesse (Einkauf, Logistik, QS, Instandhaltung, usw.) je nach dem was benötigt wird. Dabei sind die Aufgaben/ Kompetenzen klar verteilt….
Die festgelegten Aufgaben/ Kompetenzen können als das Wesentliche eines Prozesses betrachtet werden.
Letztendlich ist auch der Führungsprozess mit seinen zentralen, unterstützenden Prozessen ( Personal, IT, QM, RW, usw.) zu definieren.

Wir haben nun eine Prozesslandschaft mit dem Führungsprozess, drei klassischen Hauptprozessen und den erforderlichen Supports geschaffen!
Jeder dieser Hauptprozesse hat einen interdisziplinären Prozessverantwortlichen, der für das Gesamtergebnis des Hauptprozesses verantwortlich zeichnet.
AUFPASSEN, zum Hauptprozess gehören nunmehr die zugeordneten unterstützenden Prozesse dazu.
– Wir erhalten nun interdisziplinäre Team.

Ich haffe, dass damit die Frage nach der Definition von „wesentlichen Prozessen“ zumindest im Ansatz beantwortet ist.

—————-

Die Zielvorgaben, die ein Hauptprozess vom Führungsprozess erhält sind auch heruntergebrochen in die Ebenen der unterstützenden Prozesse…..
(Ich will es mal dabei belassen, sonst brauche ich noch ein paar Seiten….)

Die Kommunikations- und Informationsstruktur ist somit so festgelegt (es ergibt sich), dass für den gegenständlichen Prozess eben der PDCA Zyklus nach DEMING nachvollziehbar ist.
Wesentlich ist, dass festgelegte Informationen und Kennziffern zur Verfolgung der Ziele innerhalb jedem Hauptptozess/UP festgelegt sind. Es entsteht eine Struktur, die die Kommunikation TOP-DOWN und BOTTOM-UP ermöglicht.

Um diese Struktur zum Wohl des Unternehmens und der MA zu nutzen, muss es mit Leben, also mit aktiver Kommunikation erfüllt werden.
Dies geschieht in Form von Datensammlungen, Infosammlungen, aktiven Gesprächen und Vereinbarungen zwischen den Beteiligten.
Die Beteiligten und die Themen ergeben sich aus den strukturierten Prozessen und deren Zielsetzungen/Aufgaben……..

NUN ZU DEN SOFT FACTS/ SKILLS
Um es auf den Punkt zu bringen, sind diese Faktoren wohl außerst entscheidend für den Unternehmenserfolg. Gleichzeitig lassen sie sich nicht so gut in ein Kochrezept packen, schon gar nicht mit Kennziffern vernünftig anfassen.

Hier sprechen wir
* vom Fachwissen der Teamleader
* vom Charisma des Teamleaders,
* den rhetorischen Fähigkeiten des Teamleaders
* von der Kunst der Anwendung von Kommunikationstools
* von der Fähigkeit gekonnt zwischen den unterschiedlichen Kommunikationsebenen zu wechseln
-(Ebene für Entscheiden, Anweisen, Befehle erteilen…)
-(Ebene der sachlichen Kommunikation)
-( Ebene der auflockernden Kommunikation)
* aber auch von der gegenseitigen Akzeptanz und Achtung der Beteiligten.

Natürlich sind ähnliche Qualitäten von allen Teammitgliedern zu erwarten.

Nun stoßen wir aber auf das Problem, dass das Erlernen der Soft-Skills einerseits nicht einfach ist, außerdem Geld kostet (Seminare in diese Richtung sind nicht ganz billig), und in Ermangelung von harten Fakten zur Erfolgsmessung nur ungern budgetiert werden.

Sind die Soft-Skills gegeben, so ist es ebenso schwer den Nachweis über deren nachhaltige Wirksamkeit zu erbringen, also bleiben es nur Soft-Facts.

Um nun zum Kernthema „Besprechungen“ die Kurve zu nehmen, muss ich zu meinem früheren „Kochrezept“ für den Aufbau einer wirksamen Kommunikation folgendes hinzufügen.

Letztendlich nutzt eine penibel festgelegte Kommunikationsstruktur nichts, wenn die Beteiligten nicht Kommunikationsfähig sind. Die eigene Kommunikationsfähigkeit kann man durch Seminare und Training (auch der Psychologe kann mit einbezogen werden)verbessern. Die Effektivität und die Effizienz eines Kommunikationsteams lassen sich dennoch nicht leicht mittels Hard- Facts bewerten….

Systemmanager :-)

geändert von – Systemmanager on 06/01/2008 12:37:09

[Systemmanager]

als Antwort auf: Besprechungen #49917

Hallo Marwei!

Ich möchte einige wesentliche Punkte aus dem z.T bereits gesagten hervorheben, bzw. ergänzen.
Meine Überlegungen stützen sich dabei auf das sagenumwobene Prozessmodell, das seit der Rev. 2000 der ISO 9001 für viel Kopfzerbrechen sorgt.

Also;
Im System sollen die wesentlichen Prozesse und deren Wechselbeziehungen identifiziert sein.
Prozesse folgen dem Deminkreis. D.h., dass in einem Prozess alle vier Elemente nach Deming (PDCA) nachweisbar sein sollen.

Aus dieser Überlegung lassen sich für die Prozesse die Notwendigkeiten für systematisierte Kommunikation festlegen.

* für Besprechungen ist daher notwendig, dass der Grund/ Aufhänger (z. B: Entwicklungsbesprechung, Produktionsbesprechung, usw.) festgelegt ist.
* Der Gesprächsführer, sowei der Proztokollführer sollen festgelegt sein.
* Weiters ist eine Agenda unumgänglich (offene Themen aus der letzten Besprechung und ev. neue wichtige Themen)
* Aus der Agenda resultieren die Teilnehmer
* Die Einladung samt Agenda soll rechtzeitig versandt werden, damit sich die Teilnehmer vorbereiten können. Dabei ist darauf zu achten, dass die erforderlichen Kompetenztäger bzgl. Entscheidungen am Tisch sitzen.
* Der zeitliche Rahmen ist abzustecken.
* Die Räumlichkeiten und die Infrastruktur (EDV, Flip-Chart, usw.) sollen den Anforderungen entsprechen.
* Das Protokoll ist zu erstellen und mit Verantwortlichen sowie Terminen zu versehen.

Im Regelkreis eines Prozesses laufen in solchen Besprechungen wesentliche Aktivitäten/ Entscheidungen ab, die der Planung, Umsetzung, Prüfung sowie den nachhaltigen Korrekturmaßnahmen dienen (PDCA).

In einem Unternehmen sollten praktisch nur systematiesierte Kommunikationsplattformen agieren…..

Systemmanager :-)

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als Antwort auf: PPAP – offizieller Rückzug möglich?? #49916

Hallo binijanik!

Ich verstehe nicht ganz, worin besteht eigentlich das Problem?
PPAP ist eine Prozedur zur ordungsgemäßen Freigabe eines Produktionsprozesses. Dabei besteht kein Anspruch darauf, dass die Ergebnisse auch den Anforderungen der Kunden entsprechen.
Also habt ihr völlig korrekt ein PPAP durchgeführt, deren Ergebnisse ggf. instabile oder z.T unbeherrschte Prozesse nachweisen. Ein entsprechender Maßnahmenkatalog mit Terminleiste wäre in diesem Fall die richtige Vorgehensweise.

Anders stellt sich die Situation dar, wenn in PPAP Angaben gemacht wurden, die nicht den tatsächlichen Ergebnissen entsprechen. Das ist vor Allem dann schändlich, wenn der Kunde für die Schandtat Nachweise hat. Das ist dann ein glatter Vertrauensbruch und kann zur Auflösung der Vertäge führen und sogar vor dem Gericht landen.
Wenn der Kunde das so nicht weiß, ist es zwar auch schändlich löst aber im Endeffekt auch nur einen Maßnahmenkatalog aus…..

Nochmal anders ist die Situation, wenn mit den Ergebnissen aus PPAP die Serienfreigabe ausgelöst wurde und der Kunde in der Folge signifikannte Qualitätsprobleme festgestellt hat. In diesem Fall hängt es wohl vom Vertragsinhalt ab. Das kann bis hin zu Forderungen wegen Produktionsausfall führen. Dabei können die direkten Kunden, aber auch die Kunden eurer Kunden betroffen sein. Wenn ihr da keine Versicherung habt, kann das sehr teuer werden.

Also welches Problem liegt bei euch nun konkret vor?

…bezüglich eures QM-Systems hätte ich da noch eine Frage, aber die verkneife ich mir jetzt….

Systemmanager :-)

[Systemmanager]

als Antwort auf: "Gemeinsames" QM System im Konzern #49886

Hi!

Wenn die sichere elektronische Freigabe bei euch noch nicht möglich ist, kannst du folgendes überlegen:

Du kannst ein eigenes Laufwerk in eurem Netzwerk erstellen, welches schreibgeschützt ist, aber für alle mit Leseberechtigung vesehen ist.

Auf allen Dokumenten sollte der Hinweis „Nur zum Zeitpunkt des Druckdatums gültig“ versehen sein.

Schreibberechtigung und damit Speicherberechtigung haben nur jene Personen, die die Dokumente auch freigeben.
Damit ist die Freigabe völlig Unterschrifts-und papierlos.
Wenn neue oder geänderte Dokumente kommen, mussen die MA übnr z.B. eine e-Mail informiert werden…..

Systemmanager :-)

geändert von – Systemmanager on 21/12/2007 16:11:58

[Systemmanager]

als Antwort auf: It´s Christmas Time! #49882

Hi!

Auch ich wünsche allen besinnliche Festtage und einen fröhlichen Rutsch ins neue Jahr 2008!

PROST!!!

Systemmanager :-)

geändert von – Systemmanager on 21/12/2007 13:12:47

geändert von – Systemmanager on 21/12/2007 13:28:56

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als Antwort auf: "Gemeinsames" QM System im Konzern #49881

Hi!

@ ISOMary:
Aus deinen Ausführungen entnehme ich, dass es zetral gelenkte Dokumente gibt, die auch für eure Vertriebsgesellschaft Gültigkeit haben. Dabei ist eure Vertriebsorganisation nicht in den Geltungsbereich des zentralen Managementsystems eingebunden -richtig?-

Dies geht auch aus der Tatsache hervor, dass du ein eigenes Managementhandbuch erstellen möchtest.

Nun, ich würde zuerst einmal abklären, ob in eurem Fall nicht ein Konzernschema die richtige Form wäre.
Ein gemeinsames Handbuch für Zentrale plus den Niederlassungen. Bei der Zertifizierung sind da auch Kosteneinsparungen möglich, da nicht alle Standorte im vollen Umfang zertifiziert werden müssen.

Wenn du doch ein eigenes System aufbauen sollst, dann kannst du zuerst die Schnittstelle zur Zentrale definieren. Dazu zählst du mal alle Dokumente auf, die für euch Gültigkeit haben sollen.
Diese Dokument kannst du nicht abändern, da du nicht der Dokumentenhalter bist.
In deinem Eigenen System sind diese Dokumente als Schnittstellendokumente zu definieren und auch aktuell zu halten.

Wenn du nun auf Regelungen triffst, die bei euch so nicht umgsetzt werden können, dann erstellst du ein eigenes Dokument und referenzierst auf das Zentraldokument…..

Also:
In Ergänzung/ Abänderung zum Dokument 4711 gelten in der Vertriebsorganistion xy folgende Regelungen……es geht also eindeutig hervor, woher das interne Dokument abgeleitet wurde. Ggf. muss die interne Regelung mit der Zentrale abgestimmt werden. Den Normforderungen muss es ja sowieso genügen…

Systemmanager :-)

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als Antwort auf: 2 akute Fragen zu TS #49802

Hi!

Die Zertifizierungsvorgaben könnt ihr über http://www.vda-qmc.de beziehen.
Es ist ein A6 Heft, wo alles enthalten ist.
Darüber hinausgehend solltet ihr, wenn ihr der TS folgen müsst, auch die „sanctioned interpretations“ stets lesen und umsetzten (verpflichtend).
Ein diesbezüglicher Link zur „IATF“ ist ebenfalls von der Seite http://www.vda-qmc.de möglich.

Der exakte Link zu den IATF Zertifizierungesvorgaben (€ 16,82):
http://webshop.vda.de/QMC/index.php?cPath=27_28

Systemmanager :-)

geändert von – Systemmanager on 11/12/2007 13:40:44

[Systemmanager]

als Antwort auf: 2 akute Fragen zu TS #49794

Hallo Bettina!

Ich möchte zum ersten Punkt noch etwas hinzufügen:

Du bereitest dich auf die TS – Zert. im Dezember 2008 vor. Die Zertifizierungsvorgaben verlangen, dass das System seit einem Jahr vor dem Zert.- Termin nachweislich gelebt wird. Das bedeutet, das ihr die ohnehin einzuhaltenden Kundenforderungen eingeführt und umgesetzt haben müsst. Die Vorgaben der Bücher aus der QS 9000 Serien sowie die relevanten Schriften der VDA- Bände sind obligatorisch.

Ihr müsst euch ja auch auf die Stage 1 Zertifizierung vorbereiten, und da muss schon alles klappen!

Systemmanager:-)

[Systemmanager]

als Antwort auf: Hyperlink in Kopfzeile – PDF #49759

Hi!

Ja, in der Kopf/ Fußzeile geht das nicht.
Da habe ich meine Links halt immer in den Textbereich gesetzt.
Zur besseren Positionierung kann man ja auch ein Textfeld machen und das kann man auch über die Kopfzeile schieben…..
Auch kann man nachträglich in Adobe eine Verknüpfung herstellen…das ist mir aber zu umständlich.

Systemmanager :-)

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