Zielwerte bestimmen

[mfunk]

#23737

Hallo,

ich wurde beauftragt die BSC zu überarbeiten.
Neben dem Problem der richtigen Kennzahlen treibt mich das Problem um, passende Zielwerte zu bestimmen.
Die bisherigen Ziele wurden vereinbart/verhandelt. Das erscheint mir aber nicht methodisch genug.
Deswegen suche ich nach einer Methode zur Zielwertbestimmung bzw. Kriterien (außer Beeinflussbarkeit) mit Hilfe derer Zielwerte definiert werden können.
Welche anderen Ansätze könnte ich verfolgen?

Grüße mfunk

Sie koennen erst dann neue Ufer entdecken,
wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.
<chinesische Weisheit>

[Rainaari]

#52987

Moin mfunk,

was sind BSC? ich kenne die Abkürzung leider nicht.

Welche Zielwerte sind für die Organisation optimal / Wünschenswert? Allerdings sind diese ideellen Ziele oft unerreichbar, da zu teuer (die letzten 20% kosten 80% etc..) .
Von daher halte ich den Weg, die Ziele mit den Betroffenen zu verhandeln, für sinnvoll. Die Methode ist die Ausrichtumg am möglichen.

mfg

Rainaari

[Gambas]

#52988

@ Rainaari
balanced score card

[Barbara]

#52990

Hallo mfunk,

die Ziele gut zu definieren ist sicher eine der größeren Schwierigkeiten bei der BSC. Ein goldenes Rezept dafür gibt es nicht.

Einige Hinweise findest Du in Abschnitt 3.3.4 auf dieser Seite. Nett beschrieben ist auch das Beispiel zum Zentraleinkauf (besonders schön finde ich natürlich den Hinweis auf GMV ;-) ).

So ganz allgemein lässt sich Deine Frage nur mit Folgendem beantworten:
Frag jeden, der eine Information zu Euren strategischen Zielen haben könnte. Dazu gehören Mitarbeiter, Kunden, Wettbewerber, Menschen aus diesem Forum aus der gleichen Branche, XING-Kontakte, usw. Alle Informationen gibst Du in einen großen Topf, rührst gut durch, lässt es ein Mal aufkochen, leicht einreduzieren und schmeckst es dann ab. Ich würde also Eure bisherige Suppe (Verhandeln mit den Mitarbeitern) durch einige „fremde“ Gewürze und Zutaten ergänzen.

Viele Grüße

Barbara

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Eine gute wissenschaftliche Theorie sollte einer Bardame erklärbar sein.
(Ernest Rutherford, Physiker)

[mfunk]

#53019

Hallo,

@ Barbara
Danke für die Links, insbesondere das Bespiel zum Zentraleinkauf hat mit weitergeholfen (da ein grosses Gebiet „meiner“ BSC).

@ Alle
Welche Möglichkeiten gibt eurer Meinung/Erfahrung nach statistische Kenngrößen (wie Streuung der BANF(Bestellanforderung)-Bearbeitungszeiten, ..) in eine BSC zu übernehmen und den BSC-Kunden zu vermitteln?
Welche könnten das sein?
Welche könnten Sinn machen?

Gruss mfunk

Sie koennen erst dann neue Ufer entdecken,
wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.
<chinesische Weisheit>

[Lars124]

#53020

Hallo mfunk,

ich weiss nicht bis zu welcher Ebene ihr eure BSC beschreibt.
Mich würde mal interessieren wieviele Kenntahlen ihr pro Sicht auf oberster Ebene reportet. Wir haben momentan ein ähnliche Aufgabenstellung und stellen immer mehr fest, dass man sich gerne in einem Kennzahlenjungle wiederfindet und die Sinnhaftigkeit einiger Zahlen nicht ganz klar ist.

Danke+Gruss
Lars

„Jeder Erfolg, den man erzielt, schafft einen Feind. Man muss mittlemässig sein, wenn man beliebt sein will“
(Oscar Wild)

[mfunk]

#53028

Hallo Lars124,

wir möchten/sollten die BSC auf die unterste Organisationseinheiten (OE)herunterbrechen.
Zur Zeit haben zwischen 3-5 Kennzahlen je BSC-Perspektive.
Die Prozessperspektive ist das eigentliche Problem, da hier die Prozesse und Prozessinhalte von OE zu OE abweichen. Insbesondere das Gemisch aus Regel- und Projektgeschäft macht die Aggregation schwierig (Aggregation – hat da jemand eine Lösung???).
Zudem tritt das Phänomen auf, dass je höher aggregiert wird, desto mehr greift das Gesetzt der großen Zahlen und alles wird rosa-rot (bzw. ampeltechnisch grasgrün-grün) – auch hier suche ich nach einem Lösungsansatz.

Grüsse mfunk

Sie koennen erst dann neue Ufer entdecken,
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<chinesische Weisheit>

[Hirschberger]

#53050

Wieder ein Armer QM-Mann, der Kennzahlen für die letzte Putzkraft finden muss ;-(

Es ist in meinen Augen ein Blödsinn, auf die kleinste Ebene runter mit Kennzahlen zu arbeiten.

Ab einer gewissen Ebene macht es aus meiner Erfahrung Sinn, Werttreiber zu definieren und Maßnahmen festzulegen. Beispiel:
Der Standort hat die Kennzahl „Gewinn“. Diese Zahl auf die letzte Montage-Gruppe herunterzubrechen oder Unterkennzahlen abzuleiten ist nicht zweckmäßig, vielmehr ist die Aufgabenstellung „Was kann die Montage-Gruppe beitragen um den Gewinn zu erhöhen“ -> Welche Werttreiber der Montage-Gruppe beeinflussen den Gewinn, und welche Maßnahmen kann die Montage-Gruppe durchführen, um diese Werttreiber zu beeinflussen.

Erste Werttreiber für den Gewinn sind Umsatz und Kosten. Wie kann die Montage-Gruppe den Umsatz beeinflussen – eher nicht. Also bleiben die Kosten. Da fallen dann sicher ein paar Maßnahmen ein, welche die Gruppe aktiv beeinflussen kann,und die dann auch gemessen werden können. Das sind zwar auch Zahlen, aber beachte den Unterschied zwischen globaler Kennzahl und Zielwert einer Maßnahme.

Dieser Prozess ist von der einzelne Abteilung selbst durchzuführen, und nicht durch eine Armen QMler !!!!!!!!

[Barbara]

#53054

Hallo mfunk,

Kennzahlen sind gut, wenn sie helfen die Unternehmens-Prozess zielgerichtet zu gestalten. Das funktioniert auf der obersten Ebene gut.

Werden die Kennzahlen auf niedrigere Ebenen runtergebrochen, kommt es zu zwei Phänomenen, die dem Unternehmen schaden:

1. Irgend jemand (oder auch eine ganze Menge Menschen) muss sich um die Erfassung, Pflege sowie den Abgleich Soll-Ist und Maßnahmen bei Abweichungen kümmern. (Wenn das für das Unternehmen hilfreich wäre, könnte man über diesen Aufwand nachdenken. Da gilt 2.)

2. Lokale Messgrößen behindern ein Unternehmen, da sie selbst direkt im Widerspruch stehen. Dadurch gerät das „große Ganze“ aus dem Blick und die Abteilungen arbeiten gegeneinander.

Ein Klassiker sind sicherlich die Kosten-Kennzahlen in Einkauf und Produktion: Kauft der Einkauf billiger ein, ist das gut für seine Kennzahl. Das billigere Material sorgt nur häufig in der Produktion dafür, dass es Probleme gibt, die wiederum die Kosten in der Produktion hochtreiben. Sinnvoll wäre für den Einkauf deshalb nicht das Ziel „Kosten senken“ sondern „Kosten so weit senken, dass es in der Produktion gut weiterläuft.“

Diese Wechselwirkungen sollen in einer BSC zwar mit untersucht werden, nur ist es schon bei dem Beispiel mit der Kosten-Kennzahl schwierig, hier eine lokale tragfähige Lösung zu finden. (Ganz besonders spannend wird es, wenn an den Kennzahlen auch noch Prämien hängen.)

Wenn Du also die oberen Kennzahlen hast, dann mach es so, wie Hirschberger beschrieben hat. Durch die Wechselwirkungen im Unternehmen sind einzelne Kennzahlen in den unteren Ebenen zur Unternehmens-Steuerung ungeeignet. Besser ist es, die Beiträge jedes Bereichs zum Gesamt-Ziel zu sehen und Ziele über die Fragestellungen:
„Was können wir tun, damit das Unternehmensziel xy erreicht wird?“
„Welche Unternehmens-Bereiche profitieren von unseren Entscheidungen und welche werden ggf. benachteiligt?“
festzulegen.

An dieser Stelle gilt für mich: Wer viel misst, misst viel Mist!

Viele Grüße

Barbara

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(Ernest Rutherford, Physiker)

[mfunk]

#53067

Hallo Barbara,

danke für die Anregungen.
Ich möchte keine Kennzahlen herunterbrechen, nur damit eine OE eine Kennzahl hat. Dass Problem der Wechselwirkungen ist mir bewusst, ebenso wie die Einflüsse durch Veränderungen, die sich unterjährig bei uns ergeben.
Vielmehr würde ich gerne Kennzahlen mit unseren internen Kunden vereinbaren.
Was sollte ich dabei beachten?

Grüsse
mfunk

Sie koennen erst dann neue Ufer entdecken,
wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.
<chinesische Weisheit>

[Barbara]

#53069

Hallo mfunk,

wichtig ist aus meiner Sicht Folgendes:

1. so wenig Kennzahlen wie möglich
mehr Kennzahlen = mehr Aufwand & mehr Reibungspunkte

2. Kennzahlen verwenden, die für das gesamte Unternehmen hilfreich und wichtig sind, d.h. keine Abteilungs- oder Bereichs-Kennzahlen, die primär die Ergebnisse im Bereich erfassen

Grundsätzlich würde ich diese Kennzahlen-Zielwert-Definition für die unteren Einheiten weglassen, weil sie irreführende Signale an die Mitarbeiter geben und wegen der Wechselwirkungen im Gesamt-Unternehmen schwer steuerbar und schwer auf Abteilungs-Ebene definierbar sind. Mit solchen Kennzahlen handelst Du Dir einfach nur viel Arbeit ein, die dem Unternehmen am Ende des Tages schadet. (Ausführlicher und anschaulich erklärt findest Du dieses Problem und Lösungsmöglichkeiten z. B. im Buch Critical Chain von Lörz und Techt.

Falls Du aus der Nummer nicht rauskommst, kannst Du Dich die nächste Zeit mit den einzelnen OEs direkt beschäftigen und mit Dir als Moderator Kennzahlen entwickeln. Eine hilfreiche Technik sind dabei CTQs, die den Kennzahlen-Findungs-Prozess unterstützt, damit am Ende SMARTE-Ziele auf dem Zettel stehen. Ein Beispiel für einen CTQ-Tree findest Du hier (S. 6).

Viele Grüße

Barbara

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Eine gute wissenschaftliche Theorie sollte einer Bardame erklärbar sein.
(Ernest Rutherford, Physiker)

[Frank_Hergt]

#53084

Hallo Barbara!

Habe bis jetzt nur interessiert mitgelesen, aber jetzt muß ich doch mal fragen: Wie willst Du die unteren Ebenen sauber steuern / regeln, wenn nicht über Kennzahlen? Daß das zu Lokaloptimierungen führen kann, ist mir klar. Aber ich muß doch zumindest wissen, was in meiner Abteilung / meinem Team abgeht?
Beispiel: Wenn ich eine miese Liefertermintreue habe, weil ich seit 6 Wochen auf ein dringend wichtiges Betriebsmittel warte, werde ich natürlich Druck auf den Betriebsmittelbau ausüben, eventuell auf Kosten anderer, für die Firma insgesamt wichtigerer Betriebsmittel. Da muß dann jemand übergeordnetes die Priorität setzen. Aber deshalb muß ich doch trotzdem meine Liefertermintreue kennen, bzw. die Ebene drüber muß sehen können, daß hier etwas im argen liegt.
Das Problem sehe ich erst, wenn diese untergeordneten Kennzahlen übergewichtet werden, wenn z.B. eine Prämie für die Liefertermintreue des Teams bezahlt würde, anstatt eine Beteiligung am Unternehmensgewinn.
Oder interpretieren wir das Wort „Kennzahl“ verschieden?

Schöne Grüße

Frank

„Es ist alles gesagt – nur noch nicht von jedem.“ (Karl Valentin)

[Barbara]

#53089

Hallo Frank,

natürlich ist es wichtig, die Liefertreue abzusichern und bei Hängern jemanden zu haben, der nachhilft. Nur bringt mir bei meiner Gesamt-Liefertreue eine Kennzahl, die primär Abteilungs-bezogen ist, sehr wenig.

Nehmen wir einen einfachen Prozess mit drei Schritten A, B und C. A braucht 2 Tage, B 3 Tage und C 5 Tage um den Auftrag X abzuarbeiten. Insgesamt hab ich also eine Durchlaufzeit von 10 Tagen und könnte jedem Prozess-Schritt Kennzahlen vorgeben: A max. 2 Tage, B max. 3 Tage, C max. 5 Tage, um die Gesamt-Liefertreue hinzukriegen.

Nehmen wir an, mit dem Kunden ist ein fixer Liefertermin nach 15 Tagen vereinbart. Der Auftrag wird ins Unternehmen geschubst und A und B laufen ohne Probleme durch, d. h. wenn der Auftrag bei C ankommt, hat C noch 10 Tage Zeit ihn zu bearbeiten und der Liefertermin wird eingehalten.

Jetzt steht aber bei C, dass höchstens 5 Tage für diesen Auftrag verbraucht werden dürfen, also wäre der Auftrag 5 Tage vor Termin fertig. Das bringt dem Unternehmen nichts, weil der fertige Auftrag eingelagert werden muss und sich C eventuell unnötigen Stress gemacht hat, um „rechtzeitig“ fertig zu werden – sprich die vorgegebene Bereichs-Kennzahl einzuhalten. Die Rechnung kann das Unternehmen erst schreiben, wenn der Auftrag nach Tag 15 beim Kunden ist, d. h. auch für den Cash flow hilft das Kennzahlen-Einhalten bei C nichts.

Kennzahlen, die global weiterhelfen, sind in dem obigen Beispiel: A muss nach spätestens 5+2=7 Tagen (5 Tage Rest, 2 Tage Bearbeitung A) fertig sein, B nach spätestens 5+2+3=10 Tagen (5 Tage Rest, 2 Tage Bearbeitung A, 3 Tage Bearbeitung B) und C nach 5+2+3+5=15 Tagen (5 Tage Rest, 2 Tage Bearbeitung A, 3 Tage Bearbeitung B, 5 Tage Bearbeitung C).

Wenn an irgendeiner Stelle festgestellt wird, dass das nicht funktioniert, weil wichtige Betriebsmittel fehlen und auch nicht in der vorgegebenen Zeit beschafft werden können, muss sofort reagiert werden, ganz klar. Nur solange die Vorgaben eingehalten werden können, ist es erstmal egal, ob A 2 oder 4 Tage braucht.

Vielleicht muss A auch noch andere Aufträge bearbeiten, die zeitlich kritischer sind und deshalb vorgezogen werden. Im ersten Ansatz würde die Ampel direkt auf rot schalten, wenn ich mit globalen Kennzahlen arbeite, ist noch alles grün – und in beiden Szenarien bekommt der Kunde rechtzeitig seine Lieferung!

Ich hoffe, so ist die Unterscheidung zwischen globalen und lokalen Kennzahlen etwas deutlicher.

Viele Grüße

Barbara

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Eine gute wissenschaftliche Theorie sollte einer Bardame erklärbar sein.
(Ernest Rutherford, Physiker)

[QMarc]

#53096

Moin mfunk,

angesichts der vielen Ratschläge, möchte ich nicht mehr viel hinzufügen.

Mir ist grundsätzlich wichtig, dass Zahlen sinnvoll sind. Das bedeutet, Sie müssen logisch nachvollziehbar sein und einen gewissen Lenkungswert haben.

So scheint mir eine Systematik nach dem Motto 3 Zahlen für jeden Prozess oder ähnliches von vornherein der falsche Weg zu sein. Ich finde, man sollte sich alle für das Unternehmen wichtige Prozesse anschauen und die Frage stellen, was wo wie sinnvoll gesteuert werden kann.

Deine Ausgangsfrage nach der methodischen Zielfestlegung ist in diesem Sinne auch nur teilweise sinnvoll. Ich kann mit natürlich vornehmen, die Prozessleistung systematisch zu verbessern, aber das Potential dessen ist logischerweise begrenzt und irgendwann nähere ich mich einem Grenzwert. Will heißen, dass der Aufwand zur Erfüllung kleinerer Schritte immer höher wird.

Unternehmerisch machen solcherart Systematiken meistens auch nur wenig Sinn. Man blendet damit die gesamte Realität außerhalb der eigenen Firma aus. Wie wir am aktuellen Beispiel der Weltwirtschaft sehen, werden Firmen häufig auch durch andere Faktoren (Gesetze, Kunden, Bonität etc.) bestimmt. Das Über- oder Untererfüllen von Zielen kann gewollt und unternehmerisch sinnvoll sein.

Somit sollte für die Zielfassung aus meiner Sicht auch immer das Bauchgefühl mit einbezogen werden. „Was ist wann wirklich machbar?“

By the way: Benchmarking ist sicher ein guter Weg, um innerhalb einer Branche gute Ziele zu finden. Aber es sollte nie soweit führen, dass die eigene Innovationsfähigkeit gebremst wird. Nur zu schauen, was die anderen machen, ist definitiv nicht innovativ.
Womit wir dann wieder beim Bauchgefühl wären ;-).

Viele Grüße
Qmarc

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You may say I´m a dreamer … but I am not the only one …

geändert von – Qmarc on 02/11/2008 11:55:56

[Frank_Hergt]

#53098

Hallo Barbara!

Jein. Was Du meiner Meinung nach gerade illustriert hast, ist der Unterschied zwischen einer sinnvoll und einer nicht sinnvoll angesetzten Kennzahl. Beide sind lokal. Außerdem funktioniert in Deinem fiktiven Unternehmen die Auftragssteuerung nicht: Wenn ich insgesamt 10 Tage Durchlaufzeit habe, beginne ich mit der Auftragsbearbeitung doch nicht 15 Tage vor Liefertermin. Viel zu viel Material im Unternehmen!
Bin ja nach wie vor Deiner Meinung, daß man mit Kennzahlen fast grenzenlos Unfug treiben kann. Aber ich halte sie trotzdem nach wie vor auf allen Ebenen für wichtig.

Schöne Grüße

Frank

„Es ist alles gesagt – nur noch nicht von jedem.“ (Karl Valentin)

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