Besprechungen

[marwei]

#23286

Hallo allerseits,

auch von meiner Seite aus vorneweg erst mal ein gutes und vor allem gesundes neues Jahr euch allen!

Mich würde mal eure Meinung und Erfahrung zu Folgendem interessieren:

Wie handhabt ihr bei euch die Thematik Besprechungen? Ich meine dabei im Besonderen die Punkte:
– wer darf eigentlich wen zu einer Besprechung einladen? (Stichwort: Bereichsübergreifende Besprechungen)
– sind bei euch da „Befugnisse“ festgelegt?
– gibt es ein definiertes Vorgehen? (z.B. nur über Vorgesetzten /Abteilungsleiter; beispielsweise Schichtleiter darf nur über Vorgesetzten eingeladen werden, o.ä.)
– wie und wo habt ihr ggf. solche Befugnisse festgelegt? (vielleicht in den Stellenbeschreibungen?)

Damit ihr den Hintergrund versteht:
Die Besprechungskultur bei mir hier im Unternehmen lässt meiner Ansicht nach doch etwas zu Wünschen übrig, sprich ich denke, man könnte dies effektiver gestalten.
Zum einen werden oft sehr viele Leute zu einer Besprechung eingeladen, weil man Entscheidungen auf eine „breite Basis“ stellen und sich dadurch absichern möchte. Dies ist meiner Ansicht nach aber wiederum oft nur deshalb nötig, weil entsprechende Kompetenzen nicht eindeutig festgelegt sind.
Darüber hinaus habe ich den Eindruck, dass sehr viele Besprechungen einberufen werden und ich frage mich, ob so viele wirklich nötig / sinnvoll / EFFEKTIV sind!?

Bin für jegliche Anregung von eurer Seite dankbar…

Beste Grüße
M

[Barbara]

#49909

Hallo marwei,

wirklich anstrengend find ich übrigens neben der von Dir beschriebenen Praxis auch, Protokolle an Germany All zu schicken und zu erwarten, dass alle die ganzen Blätter im Detail lesen.

Was hilft dagegen?

Wenn die Mitarbeiter die Befürchtung haben, dass sie durch Nicht-Einladung oder Nicht-Teilnahme Nachteile bekommen, hilft grundsätzlich nur die GF weiter um die ewigen Besprechungsmarathons einzudämmen. (Hilfreich könnte hier ein Hinweis sein, wie viel Zeit und damit Geld durch Herumsitzen in Besprechungen verbraten wird.)

Ansonsten würde ich versuchen, im Vorfeld bereits die Einladungsliste mit Wer? durch Warum? zu ergänzen, damit für jeden erkennbar wird, warum er/sie eingeladen wurde. Dazu gehört natürlich auch eine entsprechend ausgearbeitete Agenda, damit alle zumindest die Chance haben, sich entsprechend inhaltlich vorzubereiten (auch wenn sie im Moment wegen der vielen Besprechungen gar nicht dazu kommen). Grundsätzlich ist es auch sinnvoll, keine Riesen-Besprechungen anzusetzen, d. h. eine zeitliche Begrenzung führt auch zu mehr Effizienz.

Bei Menschen, deren Wissen oder Befugnisse nur eventuell für diese Besprechung notwendig sind, würde ich auf Anwesenheit verzichten und sie nur bei Bedarf anrufen oder dazubitten.

Und natürlich ist ein Ergebnis-Protokoll notwendig, damit die Nicht-Anwesenden nachlesen können, was entschieden wurde. Bei Entscheidungen in die andere involviert sind, würde ich auf jeden Fall auch eine direkte Info an denjenigen schreiben und keinesfalls davon ausgehen, dass der das schon lesen wird.

Was ich definitiv vermeiden würde ist eine zusätzliche Festlegung, wer wen einladen darf. Wenn ich einen guten Grund dafür habe (s. „Warum wird Herr XY eingeladen?“), dann muss ich den auch einladen dürfen, ohne vorher Dritte fragen zu müssen. Das führt imho nur zu noch mehr Zeitverschwendung, weil sich dann einer oder mehrere Dritte in meine Thematik einarbeiten müssen und dazu eine Entscheidung finden müssen.

Sehr hilfreich sind die Ansätze, die in dem Buch „Critical Chain“ beschrieben sind (s. Bücher-Thread).

Tatsächlich ist es so, dass in den allermeisten Firmen mehr Besprechungen stattfinden als nötig und diese auch noch ziemlich ineffizient sind. Du befindest Dich also in guter Gesellschaft ;-)

Viele Grüße

Barbara

_____________________________________

Ich fühle, dass Kleinigkeiten die Summe des Lebens ausmachen.
(Charles Dickens, Schriftsteller)

[derBERND]

#49910

Hallo,

ihr habt ein echtes luxusproblem. bei uns wird ein meeting einberufen und es kommt oft vor das nur wenige bzw. immer die gleichen kommen und die die es zu interessieren hat lassen sich nicht blicken da sie unser rat nicht interessiert.

gruß

[marwei]

#49911

Also das grundsätzliche Problem mit sehr vielen Besprechungen scheint ja allgemein verbreitet zu sein.

Mir geht es speziell darum, wer wen einladen darf / soll / kann.

@Barbara:
Ich geb dir recht, dass man aufpassen muss, dass nicht zu viel Zeit damit verplempert wird, wenn dritte noch dazu kommen.
Und die von dir geschilderten zusätzlichen Punkte kenn ich auch zu Genüge.

Mein Gedanke ist halt:
In welchem Maße kann ich überhaupt über jemanden aus einem ganz anderen Bereich „verfügen“..!? Und das natürlich auch umgekehrt. Wer kann denn von den anderen Bereichen mir „vorschreiben“, in diese oder jene Besprechung zu gehen?

Na ja, und das mit dem Luxusproblem:
Also ich weiß nicht, ob es tatsächlich Luxus ist, wenn immens Zeit in Besprechungen verbruzzelt wird und im worst-case auch noch kaum was dabei rauskommt. Wenn man ständig zu Besprechungen eingeladen wird und man dort dann sitzt und sich zu oft fragen muss: Was soll ich hier eigentlich?
Da hab ich so meine Zweifel bzgl. dem Luxus…
Und noch mehr Zweifel hab ich da nach dem Ziel- und damit Gewinnbringenden Nutzen…

Es scheint, als sei eine funktionierende (im Sinne von sinnvoll und effizient) Besprechungskultur nur sehr sehr schwer in einem Unternehmen umzusetzen. Es scheint mir auch, dass je größer ein Unternehmen, desto schwieriger (was ja in der Natur der Sache liegt).

Gibts hier nen Profi, der dieses Problem schon lösen konnte? (Wenn ja, vielleicht mal überlegen, ob das ne Marktlücke wär..*g)

[Uhu]

#49912

Hallo zurück, marwei,

Du: „Wie handhabt ihr bei euch die Thematik Besprechungen?“

Mit Deinem bewährten Prozeß- und Qualitätsdenken kannst Du die Quacksalberei im Bereich der Soft Facts überwinden: Wende einfach Deine FMEA an auf das Produkt „Besprechungsergebnis“.

„Erfolgreich ist der Mensch, wenn er bei 100 Entscheidungen 51mal das Richtige trifft.“ (John Pierpont Morgan, Banker)

Die Qualität der Besprechungen ist von höchstem Einfluß auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Lausche einer Besprechung, und anschließend weißt Du, ob die Aktien dieser Firma eher kaufst oder verkaufst.

Erster Schritt zur Steigerung der Besprechungsqualität: Anamnese. Skizziere den Prozeß „TOP7“ für „Tagesordnungspunkt 7“. Wie eine typische Besprechung bei Euch abläuft.

Dieser Prozeß endet mit seinem Beitrag zu den Unternehmenszielen. Er beginnt in dem Moment, in dem der Entscheidungsbedarf hätte erkannt werden können, hätte die Firma diesen Moment nicht verpennt.
Was sie erst meistens tut und sich nachher wundert, warum die Konkurrenz die Chance zuerst ergriffen hat.

Hier könntest Du zur Vorbereitung auf die Zweifel des Controllers mal Kosten schätzen.

Zweiter Schritt: Diagnose. Nun lasse Dir alles einfallen, was die Kosten dieses Prozesses treiben könnte. Was Arbeitszeit verschwendet und „Time to market“.

Du bekommst nicht nur eine Ursache, sondern eine Fülle von Faktoren, genug, um Wände vollzuschreiben.
Du findest dort alle guten Ratschläge, die Du auch hier schon bekommen hast.

Dritter Schritt: Zweitdiagnose der Ursache hinter der Ursache – was bewirkt diese verschwendungstreibenden Faktoren? Haben mehrere solcher leicht erkennbarer Faktoren vielleicht eine gemeinsame Ursache? Eine Ursache, die mit weniger Aufwand zu beheben wäre als der Kampf gegen Dutzende von Windmühlenflügeln?

Vierter Schritt: Therapieplanung. Welche „Urwache der Ursachen“ hat a) die größte Schadwirkung in Deinem Verantwortungsbereich und ist b) durch Dich selbst kurierbar?

Hier ist das große Problem: Nicht jeder kann die Kultur eines Unternehmens verändern, hier die „Besprechungskultur“.

„Wer es einem Vorgesetzten gleichtun will, beginnt mit den schlechten Eigenschaften.“ (Aus Japan)

Sondern wo diese Weisheit wahr ist, da kann das nur der gemeinsame Chef durch sein persönliches Vorbild.

Der andere Weg ist der Weg der Aufklärung. Der hat sogar Könige gestürzt, und einsichtige Könige bewogen, auf ihm voraus zu gehen.

Vorschlag. Wende die FMEA im Kreise Deiner Freunde im Beruf einfach mal an auf „TOP7“. Dann kommen schon die Aha-Rufe.

Mein Vorbild in dieser Sache:
„Ein Vorstandsvorsitzender muß eine Aura schaffen, in der sein Team sich mit seinen positiven, negativen, kreativen Elementen voll einbringen kann. Was dabei herauskommt, ist immer kontrovers. Irgendwann muß die Analysephase aber abgeschlossen werden und der Vorsitzende auf den Putz hauen: Schluß, aus, …, so wird’s gemacht.“ (Helmut Werner, einst Mercedes-Benz)

Er hat keine FMEA gemacht, sondern aus guter Erziehung, durch Wahl guter Lehrer nach Gefühl richtig gehandelt.
Der Prozeß „Besprechung“ läßt sich analysieren und optimieren.
Dann wirst Du überrascht sein, wie unwichtig all das ist, was Dir in Lehrbüchern über Besprechungstechniken angedient wird, wie quacksalberisch die Autoren schreiben und denken. Sondern von höchster Wichtigkeit sind die Personen, die vielleicht gar nicht anwesend sind, die aber die Organisation des Unternehmens und seine Kultur gestaltet haben.
Du wirst überrascht sein, wie wichtig Dinge sind, die heute unmodern und überholt erscheinen, die aber schon weise Römer der Kaiserzeit anmahnten oder die in der Bibel zu lesen sind. Beispielsweise bezeichnet das „Schaffen der Aura“, von der Helmut Werner sprach, das Schaffen von Miteinander, einem Miteinander ähnlich dem „einer für alle, alle für einen“ der legendären Drei Musketiere.

Ich habe diesen Prozeß „Besprechung“ analysiert und finde immer noch mehr Aspekte.
Ich habe die Analyse getrieben bis zur „Mutter aller Ursachen“, auf die tiefste Ursache, die über eine Kette, ja eine Lawine von Ursachen die Verschwendung bewirkt. Dummerweise ist diese Mutter aller Ursachen die Kehrseite einer Medaille, auf die sehr viele Leute sehr stolz sind.

Warnung vor einer Nebenwirkung dieser Analyse:
„Aufklärung: Die Vernunft macht immer heller, in welchem Dunkel wir leben.“ (Ludwig Marcuse)
Sie wirkt auf Dich, als würdest Du Tomaten von den Augen nehmen und siehst plötzlich, daß alle Leute um dich herum, naja, sehr viele, wie Spastiker herum laufen und auf den Schwung in ihren Armen auch noch stolz sind.

Näheres auf Anfrage.

Ciao
Wolfgang Horn

[skymichel]

#49915

@Wolfgang: wie gewohnt (weil oft und gern gelesen) eine sehr pointierte und genaue Betrachtung der Problemstellung….kann nicht genug von Deinen Ausführungen kriegen

@marwei:
als MA bzw. Qualitäter in der öffentlichen Verwaltung ist das Thema „Besprechung“ hier hinlänglich bekannt, denn Sitzungsmarathon scheint das liebste Hobby unserer Führungskräfte zu sein. Da Du sehr konkrete Fragen gestellt hast, will ich mal meinen öffentlichen Verwaltungssenf dazu geben:
„Wer darf wen einladen?“
Ich würde mal sagen, wer die Besprechung plant bzw. seinen Kopf dafür hinhält. Irgendjemand muss ja die Notwendigkeit einer Besprechung sehen, also (wie auch von Wolfgang ausgeführt) ein Ziel vor Augen haben. Und dieser jemand sollte (diese Kompetenz gehört für mich dazu) imstande sein einzuschätzen, wen er braucht um dieses Ziel zu erreichen. Das hat in meinen Augen nichts mit „verfügen“ zu tun.
Der eingeladene Teilnehmer sollte ebenfalls die Kompetenz haben abzuschätzen, ob er bei der geplanten Besprechung (dazu die Tagesordnung) ein sinnvoller Teilnehmer ist. Wenn nein ist die logische Konsequenz dies zu artikulieren und abzusagen, auch das gehört zur Besprechungskultur.

Auch wenn ich aus der öffentlichen Verwaltung komme, finde ich eine starre Regelung hierzu gänzlich unpraktikabel, vor allem, wenn Du dann wirklich anfangen willst über Vorgesetzte einzuladen.

Meine Erfahrung:
Die Einladenden sollten sich genau überlegen, was sie erreichen wollen, wen sie dazu brauchen und diejenigen dann auch einladen. Sehen diese sich außerstande konstruktiv was beizutragen, sagen sie sowieso ab.

Und das wesentlichste überhaupt: Protokolle…

___
Der Optimist irrt sich genauso oft wie der Pessimist! Aber er hat viel mehr Spaß dabei!!!

[Systemmanager]

#49917

Hallo Marwei!

Ich möchte einige wesentliche Punkte aus dem z.T bereits gesagten hervorheben, bzw. ergänzen.
Meine Überlegungen stützen sich dabei auf das sagenumwobene Prozessmodell, das seit der Rev. 2000 der ISO 9001 für viel Kopfzerbrechen sorgt.

Also;
Im System sollen die wesentlichen Prozesse und deren Wechselbeziehungen identifiziert sein.
Prozesse folgen dem Deminkreis. D.h., dass in einem Prozess alle vier Elemente nach Deming (PDCA) nachweisbar sein sollen.

Aus dieser Überlegung lassen sich für die Prozesse die Notwendigkeiten für systematisierte Kommunikation festlegen.

* für Besprechungen ist daher notwendig, dass der Grund/ Aufhänger (z. B: Entwicklungsbesprechung, Produktionsbesprechung, usw.) festgelegt ist.
* Der Gesprächsführer, sowei der Proztokollführer sollen festgelegt sein.
* Weiters ist eine Agenda unumgänglich (offene Themen aus der letzten Besprechung und ev. neue wichtige Themen)
* Aus der Agenda resultieren die Teilnehmer
* Die Einladung samt Agenda soll rechtzeitig versandt werden, damit sich die Teilnehmer vorbereiten können. Dabei ist darauf zu achten, dass die erforderlichen Kompetenztäger bzgl. Entscheidungen am Tisch sitzen.
* Der zeitliche Rahmen ist abzustecken.
* Die Räumlichkeiten und die Infrastruktur (EDV, Flip-Chart, usw.) sollen den Anforderungen entsprechen.
* Das Protokoll ist zu erstellen und mit Verantwortlichen sowie Terminen zu versehen.

Im Regelkreis eines Prozesses laufen in solchen Besprechungen wesentliche Aktivitäten/ Entscheidungen ab, die der Planung, Umsetzung, Prüfung sowie den nachhaltigen Korrekturmaßnahmen dienen (PDCA).

In einem Unternehmen sollten praktisch nur systematiesierte Kommunikationsplattformen agieren…..

Systemmanager :-)

[Uhu]

#49920

Hi, Systemmanager,

Du: „Im System sollen die wesentlichen Prozesse und deren Wechselbeziehungen identifiziert sein.“

Klar.
Aber: Nach welchen Kriterien erkennst Du, was das Wesentliche am Prozeß ist? Ann den Wechselbewziehungen der Elemente im Prozeß und deren Merkmale?

„Aber über 70% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken!“ (Entschuldigung eines Change Managers)

Diese Frustration, die mit dem Verlust von Kapital und Arbeitsplätzen verbunden ist, nehme ich als Beweis: In Sachen „Soft Facts“ entspricht unser Wissenstand von heute etwa dem der Quacksalber im Mittelalter in Sachen Heilung.

Wie soll eine Person, die nicht mehr weiß als der beste Quacksalber in Reichweite, Soft-Fact-Prozesse und deren Teile treffend bewerten können?

Das Softe an den Soft Facts ist das tiefere Übel.
Deshalb ist das mein Schwerpunkt, und das, was ich hier geschrieben habe, zeigt ein wenig, was ich erreicht habe.

Hier ist auch DEIN latenter Nachholbedarf, den ich hiermit aus dem Verborgenen ans Licht holen möchte.

Die Soft Facts brauchen Qualität und dafür Qualitätssdenken! Ihr Qualitäter habt dafür hervorragende Methoden. Deren Anwendung aber nur so gut sein kann wie das Wissen, mit dem sie angewandt werden.

ciao
Wolfgang Horn

bewertest
Prozesse folgen dem Deminkreis. D.h., dass in einem Prozess alle vier Elemente nach Deming (PDCA) nachweisbar sein sollen.

Aus dieser Überlegung lassen sich für die Prozesse die Notwendigkeiten für systematisierte Kommunikation festlegen.

* für Besprechungen ist daher notwendig, dass der Grund/ Aufhänger (z. B: Entwicklungsbesprechung, Produktionsbesprechung, usw.) festgelegt ist.
* Der Gesprächsführer, sowei der Proztokollführer sollen festgelegt sein.
* Weiters ist eine Agenda unumgänglich (offene Themen aus der letzten Besprechung und ev. neue wichtige Themen)
* Aus der Agenda resultieren die Teilnehmer
* Die Einladung samt Agenda soll rechtzeitig versandt werden, damit sich die Teilnehmer vorbereiten können. Dabei ist darauf zu achten, dass die erforderlichen Kompetenztäger bzgl. Entscheidungen am Tisch sitzen.
* Der zeitliche Rahmen ist abzustecken.
* Die Räumlichkeiten und die Infrastruktur (EDV, Flip-Chart, usw.) sollen den Anforderungen entsprechen.
* Das Protokoll ist zu erstellen und mit Verantwortlichen sowie Terminen zu versehen.

Im Regelkreis eines Prozesses laufen in solchen Besprechungen wesentliche Aktivitäten/ Entscheidungen ab, die der Planung, Umsetzung, Prüfung sowie den nachhaltigen Korrekturmaßnahmen dienen (PDCA).

In einem Unternehmen sollten praktisch nur systematiesierte Kommunikationsplattformen agieren…..

:-)

[Systemmanager]

#49926

Hallo Wolfgang (Uhu)!

Ich habe natürlich versucht in meinem Beitrag ein „Kochrezept“ für den Aufbau eines internen Kommunikationsablaufes zu geben. Natürlich sind hier eine Reihe von Voraussetzungen gegeben, die nicht erörtert wurden.

Du hast in Bezug auf die Soft-Facts natürlich recht, aber der Reihe nach…..

Zitat:
„Nach welchen Kriterien erkennst Du, was das Wesentliche am Prozeß ist? An den Wechselbewziehungen der Elemente im Prozeß und deren Merkmale?“
Zitat Ende

Um das Wesentliche eines Prozesses zu finden muss man noch weiter zurück gehen.
Der Rote Faden eines Prozesses wird bereits in der Festlegung der „VISION“ und der „MISSION“ eines Unternehmens gelegt, unter welchem Titel das auch immer erfolgt.

Die Vision sei
„auf dem Weltmarkt anerkannt und präsent sein“
Die Mission sei “ (festgelegte) Produkte zu entwickeln, zu produzieren und zu vertreiben (also materiell).

Aus diesen beiden Punkten resultiert der Bedarf an einer (vorerst) fest zu legenden Linienorganisation mit zugeordneten Aufgaben und Kompetenzen. Es entstehen die klassischen Org.-Einheiten wie Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Einkauf, die als direkte Wertschöpfungskette bezeichnet werden kann.
Aber auch Elemente wie Personal, IT, Instandhaltung, QS sind zu definieren und können als indirekte Segmente der Wertschöpfungskette bezeichnet werden.

Wenn wir nun den Forderungen der ISO 9001:2000 weiter folgen, sind die wesentlichen Prozesse und Wechselwirkungen zu definieren.
Hier lösen wir (im Sinne der Vision & Mission) zuerst die Hauptprozesse aus dem Organigramm. Das könnten Marketin & Vertrieb, die Entwicklung, sowie die Produktion sein. Die Tätigkeiten dieser Hauptprozesse sind zu definieren. Dabei wird klar, dass die Hauptprozesse nicht in der Lage sind eigenständig die gestelllten Aufgaben zu erfüllen.
Es werden Partner in Form von Wechselbeziehungen zu anderen Org.- Einheiten gesucht….
Es entehen nun drei Hauptprozesse mit einer Reihe von unterstützenden Prozessen.
Jeder Hauptprozess hat nun seine eigenen unterstützenden Prozesse (Einkauf, Logistik, QS, Instandhaltung, usw.) je nach dem was benötigt wird. Dabei sind die Aufgaben/ Kompetenzen klar verteilt….
Die festgelegten Aufgaben/ Kompetenzen können als das Wesentliche eines Prozesses betrachtet werden.
Letztendlich ist auch der Führungsprozess mit seinen zentralen, unterstützenden Prozessen ( Personal, IT, QM, RW, usw.) zu definieren.

Wir haben nun eine Prozesslandschaft mit dem Führungsprozess, drei klassischen Hauptprozessen und den erforderlichen Supports geschaffen!
Jeder dieser Hauptprozesse hat einen interdisziplinären Prozessverantwortlichen, der für das Gesamtergebnis des Hauptprozesses verantwortlich zeichnet.
AUFPASSEN, zum Hauptprozess gehören nunmehr die zugeordneten unterstützenden Prozesse dazu.
– Wir erhalten nun interdisziplinäre Team.

Ich haffe, dass damit die Frage nach der Definition von „wesentlichen Prozessen“ zumindest im Ansatz beantwortet ist.

—————-

Die Zielvorgaben, die ein Hauptprozess vom Führungsprozess erhält sind auch heruntergebrochen in die Ebenen der unterstützenden Prozesse…..
(Ich will es mal dabei belassen, sonst brauche ich noch ein paar Seiten….)

Die Kommunikations- und Informationsstruktur ist somit so festgelegt (es ergibt sich), dass für den gegenständlichen Prozess eben der PDCA Zyklus nach DEMING nachvollziehbar ist.
Wesentlich ist, dass festgelegte Informationen und Kennziffern zur Verfolgung der Ziele innerhalb jedem Hauptptozess/UP festgelegt sind. Es entsteht eine Struktur, die die Kommunikation TOP-DOWN und BOTTOM-UP ermöglicht.

Um diese Struktur zum Wohl des Unternehmens und der MA zu nutzen, muss es mit Leben, also mit aktiver Kommunikation erfüllt werden.
Dies geschieht in Form von Datensammlungen, Infosammlungen, aktiven Gesprächen und Vereinbarungen zwischen den Beteiligten.
Die Beteiligten und die Themen ergeben sich aus den strukturierten Prozessen und deren Zielsetzungen/Aufgaben……..

NUN ZU DEN SOFT FACTS/ SKILLS
Um es auf den Punkt zu bringen, sind diese Faktoren wohl außerst entscheidend für den Unternehmenserfolg. Gleichzeitig lassen sie sich nicht so gut in ein Kochrezept packen, schon gar nicht mit Kennziffern vernünftig anfassen.

Hier sprechen wir
* vom Fachwissen der Teamleader
* vom Charisma des Teamleaders,
* den rhetorischen Fähigkeiten des Teamleaders
* von der Kunst der Anwendung von Kommunikationstools
* von der Fähigkeit gekonnt zwischen den unterschiedlichen Kommunikationsebenen zu wechseln
-(Ebene für Entscheiden, Anweisen, Befehle erteilen…)
-(Ebene der sachlichen Kommunikation)
-( Ebene der auflockernden Kommunikation)
* aber auch von der gegenseitigen Akzeptanz und Achtung der Beteiligten.

Natürlich sind ähnliche Qualitäten von allen Teammitgliedern zu erwarten.

Nun stoßen wir aber auf das Problem, dass das Erlernen der Soft-Skills einerseits nicht einfach ist, außerdem Geld kostet (Seminare in diese Richtung sind nicht ganz billig), und in Ermangelung von harten Fakten zur Erfolgsmessung nur ungern budgetiert werden.

Sind die Soft-Skills gegeben, so ist es ebenso schwer den Nachweis über deren nachhaltige Wirksamkeit zu erbringen, also bleiben es nur Soft-Facts.

Um nun zum Kernthema „Besprechungen“ die Kurve zu nehmen, muss ich zu meinem früheren „Kochrezept“ für den Aufbau einer wirksamen Kommunikation folgendes hinzufügen.

Letztendlich nutzt eine penibel festgelegte Kommunikationsstruktur nichts, wenn die Beteiligten nicht Kommunikationsfähig sind. Die eigene Kommunikationsfähigkeit kann man durch Seminare und Training (auch der Psychologe kann mit einbezogen werden)verbessern. Die Effektivität und die Effizienz eines Kommunikationsteams lassen sich dennoch nicht leicht mittels Hard- Facts bewerten….

Systemmanager :-)

geändert von – Systemmanager on 06/01/2008 12:37:09

[Uhu]

#49927

Hallo zurück, SyM,

Du: „Ich habe natürlich versucht in meinem Beitrag ein „Kochrezept“ für den Aufbau eines internen Kommunikationsablaufes zu geben. Natürlich sind hier eine Reihe von Voraussetzungen gegeben, die nicht erörtert wurden.“

Ein Kochrezept muß mehr enthalten als nur notwendige Dinge.
„Zur Erbsensuppe nimm Wasser, Erbsen und Salz“ – so macht man keine 5-Sterne-Köche.

Sondern ein Kochrezept, das seiner Bezeichnung gerecht wird, ist erst hinreichend, wenn der Leser es Schritt für Schritt nachvollziehen kann.

„Ich kenne kein Buch und keine Theorie, die ein wirklich erfolgreiches Führungskonzept für ein Unternehmen hergeben könnte – kein einziges.“ (Helmut Werner, einst Mercedes-Benz)

Solche starren Kochrezepte taugen nicht für ein Umfeld lernfähiger Personen, die zudem ihre eigenen Ziele anstreben. Ebenso untauglich ist eine starre Managementlehre aus einem Bündel solch starrer Rezepte.

Ein „Kochrezept“ für ein dynamisches Umfeld, wie wir es unter lernfähigen Personen haben, muß noch mehr sein, nämlich ähnlich dem, was der Fahrlehrer vermittelt: Die Fähigkeit, die aktuelle Situation zu lesen, die Absichten der anderen Verkehrsteilnehmer, und dann zweckmäßig zu reagieren. Oft auch, sich im Dialog zu verständigen.

Du zu den Erkennungskriterien für das Wesentliche: „Um das Wesentliche eines Prozesses zu finden muss man noch weiter zurück gehen…Der Rote Faden eines Prozesses…Ich haffe, dass damit die Frage nach der Definition von „wesentlichen Prozessen“ zumindest im Ansatz beantwortet ist.“

Für ein Kochrezept, das 1. starr ist und 2. trotzdem nützlich, mag das wahr sein.

Was aber im dynamischen Umfeld wie im Kollegenkreis gerade wichtig ist, das kann kein Außenstehender erkennen, geschweige denn voraussagen.

Sondern der Agierende muß fähig sein, das selbst zu erkennen.
Mit unseren angeborenen Fähigkeiten können wir das schon als Kinder recht gut.
Die reichen auch für Kollegen, wenn der gemeinsame Chef Miteinander geschaffen hat und kein Besserwisser ihn und uns verwirrt hat.

Du: „…dass das Erlernen der Soft-Skills einerseits nicht einfach ist [1], außerdem Geld kostet (Seminare in diese Richtung sind nicht ganz billig), und in Ermangelung von harten Fakten[2] zur Erfolgsmessung nur ungern budgetiert werden.“

Zu [1]: „Soziale Kompetenzen“ nach dem Buch von Faix/Laier ist vor allem eine Fehldiagnose und Fehltherapie. War mal gefällig, als der Riese IBM strauchelte, der „Kampf um den letzten Arbeitsplatz“ Kollegen in Kannibalen verwandelte und Bosse an ihren Führungsfähigkeiten zweifelten. Da hörten die Bosse gern die Botschaft, nicht sie seien schuld am Desaster, sondern der Mangel an sozialen Kompetenzen bei ihren Mitarbeitern.
Eher trifft die Diagnose: Die Mitarbeiter von heute sind zu klug für das Tayloristische Produktionssystem.

Zu [2]: Der Wunsch nach harten Zahlen ist plausibel, sie sind aber unzweckmäßige Informationen für solche Investitionsentscheidungen in Personal.

Wir können aber durchaus die kausalen Zusammenhänge aufzeigen und sachlich vermitteln.

Du: „Letztendlich nutzt eine penibel festgelegte Kommunikationsstruktur nichts…“

Unter anderem, weil das dynamische Umfeld bald nicht mehr paßt.
Weil für solche Festlegungen diese Weisheit zu oft wahr ist:
„Kein Plan übersteht den ersten Feindkontakt“ (Feldmarschall Rommel)

Hier ist das starre Prozeßmanagement am Ende. Weitere Detaillierung verspricht keine Verbesserung mehr.
Sondern: Derjenige, der den Erfolg will, den Beitrag des Besprechungsergebnisses zum Betriebsergebnis, der braucht die Fähigkeit zum dynamischen Management seiner eigenen Prozesse. Genauso, wie er fähig, sein Auto unfallfrei und zügig durch die Stadt zu steuern.

Dazu braucht er die Fähigkeit, seine Mitmenschen mindestens so treffend „lesen“ zu können wie andere Verkehrsteilnehmer auf der Straße.

Viele können das mit ihren angeborenen Fähigkeiten und denen, die sie in einem guten Elternhause gelernt haben oder auch von einem guten Chef.
Aber das sind zuwenige.

Die üblichen Lehren sind nicht gut genug.

Meine ist besser.

Wie wäre es mit einem Vergleichstest aus Vergleichsdiagnose und Vergleichsmaßnahme?
1. Nimm eine problematische Situation.
2. Lade mich ein und einen Vertreter anderer Methoden.
3. Laß uns beide unabhängig voneinander diagnostizieren und die Diagnose begründen,.
4. Laß uns beide zeigen, was wir gegen die Ursache haben.
5. Entscheide, was Dir überlegen erscheint.

Ciao
Wolfgang Horn

[Frank_Hergt]

#49929

Grins…. mit ein bischen Übung erkennt man schon am Titel des Threads, für wen er die perfekte Vorlage ist… ;-)

Aber Spaß beiseite, marwei, Du wolltest wissen, wie es bei uns läuft:
Einladen darf jeder jeden. In der Praxis schickt man besser vorab eine E-Mail oder ruft an, um klarzustellen, worum es geht und warum man denjenigen dringend braucht. Schwierig wird’s erst vom Bereichsleiter an aufwärts. Die einfachste Methode ist ein kleiner Umweg: Bei dem potentiell willigsten um ein kurzes Gespräch bitten, ihn von der Notwendigkeit überzeugen und ihn dann darum bitten, daß SEINE Sekretärin die Einladung organisiert. Ab dann läuft’s wie am Schnürchen.
Zur Zahl der Besprechungen: Exponentiell mit der Zahl der MitarbeiterInnen. Naturgesetz, findest Du schon bei Parkinson.
Entscheidungkompetenzen: Das hat mit Besprechungskultur gar nichts zu tun und ist ein viel tiefer liegendes Problem, das hier nur zu Tage gefördert wird. Rest siehe Wolfgang / Uhu, da ist er kompetent.
Und noch zum Absichern: Mich nerven die endlosen Abklärungen auch. Aber sie sind meiner Erfahrung nach der einzige Weg um sicherzustellen, daß eine Entscheidung auch was taugt und wirklich umgesetzt wird. Ich habe schon genug einsame Reiter scheitern sehen….

Schöne Grüße

Frank

„There’s no problem too great for running away from it!“ (Charlie Braun)

[Uhu]

#49930

Hi, Frank,

klar, solche Gelegenheiten lasse ich nicht vorbeigehen.

Danke.

Aber eine kleine Korrektur habe ich doch noch.

Du: „Entscheidungkompetenzen: Das hat mit Besprechungskultur gar nichts zu tun…“

Mag sein, daß das so erscheint.

Untersuchen wir die Frage „wie funktioniert eine Entscheidung?“ aber konsequent, dann:

1. das Ziel der Besprechung ist nicht das Protokoll. Sondern der Beitrag ihres Ausganges zu den Zielen des Teams / OrgEinheit / Unternehmen. Beispiel: „Konstruieren wir diesen neuen Sensor so, daß er auch diesen Nischenmarkt XY abdeckt, oder machen wir ihn lieber etwas preiswerter?“ Irgendwann wird es Umsätze aus XY geben – erst bei genügenden Gewinnen daraus wirkt die Entscheidung positiv auf die Bilanz.

2. die Effizienz der Besprechung ergibt sich aus diesem Beitrag, den Kosten für den Aufwand, den Kosten für die Verschwendung von Reaktionszeit und den Kosten für Nebenwirkungen und Risiken.

Damit meine ich: Irgendwann erkennt der Kollege in einem Projektteam einen Entscheidungsbedarf. Kurz darauf erkennen Kollegen, auf deren Weiterarbeit könne, je nach Ausgang der Entscheidung, das Kommando „alles zurück!“ ertönen und viel Arbeit war vergeblich. Arbeit bleibt liegen – Verschwendung von Arbeits- und Reaktionszeit.

3. Das letzte Wort der Entscheidung muß Bestand haben. Alle müssen darauf vertrauen können, denn wenn es heißt „ach, das wird doch wieder gekippt!“, dann ist die Weiterarbeit allenfalls halbherzig.

4. Wer kann den Bestand des letzten Wortes garantieren? Helmut Werner tat es. Er sorgte dafür, daß es galt.

„Seien Sie fest in Ihren Entschlüssen. Wägen Sie das Für und Wider vorher ab; aber wenn Ihr Wille einmal erklärt ist, so gehen Sie um alles in der Welt nicht davon ab.“ (Friedrich der Große)

Das kann nicht jeder. Nur einer mit genügend Macht – und Vertrauen seiner Mitarbeiter in ihn. Alle anderen müssen mit Qualitätseinbussen bei ihrem Entscheidungsprozeß rechnen.

(Mitlesende Österreicher können an ihren Quallen prüfen: Im 7jährigen Krieg um Schlesien, wie verläßlch das letzte Wort der entsandten Feldmarschalls Daun war im Vergleich zu dem des Alten Fritz, der vor Leuthen persönlich die Lage aufklärte, seinen Entschluß faßte und umgehend umsetzte. Dieser Unterschied hat dazu beigetragen, daß die „Potsdamer Wachparade“, obwohl an Zahl und Bewaffnung weit unterlegen, so oft gewinnen konnte.)

Dieser kausale Zusammenhang zwichen den Befugnissen dessen, der das letzte Wort spricht, und der Qualität des Prozesses der Entscheidung bis zur Umsetzung ist nicht offensichtlich.
Ich habe ihn auch bisher in keinem Buch über Besprechungen gefunden.
Deshalb befürchtet Systemmanager zu Recht ärgerliche Worte, wollte er einen hohen Manager darauf hinweisen.

Aber wir, gerade Ihr, können mit den Mitteln und Methoden des Qualitätsmanagements das offensichtlich verborgene sichtbar machen.

So, wie ich hier gerade einige Zusammenhänge begründet habe.
Was ein Facharbeiter versteht, das versteht auch sein Manager – wenn man es ihm nur auf passende Art und Weise vermittelt. Und wenn der Boß dann mithilft, daß die richtigen Leute einen Termin für uns finden, dann hat sich das Gespräch mit ihm schon gelohnt.

Hier, im Bereich der sogenannten Soft Facts, liegen derzeit die größten Potentiale zur Steigerung der Wttbewerbsfähigkeit.

ciao
Wolfgang Horn

[marwei]

#49932

Hallo allerseits,

habe die letzten Tage mit Interesse verfolgt, wie und was sich bzgl. dieser Thematik hier so entwickelt hat.

So weitläufig wie es wurde, war dies von meiner Seite eigentlich gar nicht gedacht. Man sollte nicht meinen, wieviele verschiedene Aspekte letztendlich hier zusammen gekommen sind und offensichtlich zusammenspielen…

(Anm. d. Red.: Hm, genauso läuft das doch auch oft bei Besprechungen, wenn man nicht gut aufpasst z.B. wenn man vorher das Besprechungsziel nicht klar definiert hat bzw. es während der Besprechung aus den Augen verliert… – dann kommt man von A über J bis Z und dazu noch oft vom 1/100 ins 1/1000 und am Ende wurde über fast alles gesprochen, nur nicht über das Eigentliche – und das ist noch immer nicht gelöst…*g)

Summa summarum schließe ich aus euren ganzen Beiträgen und Bemerkungen, dass die Besprechungsthematik ein weitläufiges / weitverbreitetes Thema zu sein scheint, dass nichts an seiner Aktualität eingebüßt hat – ganz im Gegenteil…

Mein Fazit:
Ich sehe, eigentlich bei niemand gibt es so was wie festgelegte (geschriebene) „Einladungsbefugnisse“, in der Art wie von mir in meiner Eingangsfragestellung beschrieben.
Wenn, dann wird das eher über die sinnvolle alltägliche Praxis geregelt (siehe Beitrag v. Frank Hergt).
Wir Qualitäter schreiben ja bekanntlich gern und viel, aber irgendwie auch mal beruhigend, dass selbst wir an unsere Schreib-Grenzen stoßen ;-)

In diesem Sinne nochmal Danke und in der Hoffnung, dass die Beiträge möglichst vielen von Nutzen sind / sein werden!

Gruß
M

[hackilein]

#49941

hallo Vivian!
das war ein klasse beitrag, den ich so gerne bei einer chefbesprechung verwenden würde! ich hoffe, du hast nichts einzuwenden? ;)
wir haben hier nämlich eine grassierende besprecheritis.
gruß
hacki

„das ist ein walversprechen. das muß man nicht halten!“ käpt’n blaubär, der weiseste bär des universums

[marwei]

#49944

Hallo Vivian,

auch von mir ein Dankeschön für den treffenden Beitrag.

Da kann ich mit fast allem gesagten/geschriebenen konform gehen.

Speziell dein „MAN“-Abschnitt kann ich nur zu gut bestätigen – mach ich zu Genüge Erfahrungen damit bei meinem Chefle… man man man… ;-)

Deine Anmerkungen zu Kommunikationswege <-> Prozessbeschreibungen sind einleuchtend und ein guter Hinweis. Hab ich so vorher noch nicht genau betrachtet.

Gruß
M

[Autor]

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