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So ich bin jetzt mutig und frage noch etwas:
Chef hat die Idee, dass die VAs Plan, Do, Act und Check vom Bereich Softwareherstellung die gleichen wie die der Seminarerstellung her sein sollen. Sprich: so schwmamig, dass es zu beiden passt.
Ich wollte jetzt mal fragen, ob ihr das für machbar haltet? Wenn man später alles andere detailliert noch macht, ist das ok, hab ich gesagt. Allerdings wird das nicht unbedingt einfacher, da ja Ziel, verantwortlicher, ettc trotzdem festgelegt werden muss. Diese Sachen sollen aber wohl auch so schwammig, dass es für beide Bereiche passt. Grund ist, dass er meint, dass dann der Zertifizierer 2 Tage braucht – je einene Tag für die VAs pro Bereich, weil die ja 2x da sind. Ist das irgendwie logisch?? Falls es etwas mehr Aufwand ist mit getrennten VAs, dann doch wohl nur seeeehr wenig, da ja die Details trotzdem alle unterschiedlich sind und die muss er eh prüfen.
Das Prob, das ich damit hab ist u.a. wegen den Zuständigkeiten. Heute kam der Vorschlag, dass in den VAs steht Verantwortlich: „der Bereichsleiter des jeweils zuständigen Geschäftsbereichs“ und dann auf passenden Formblättern wird dann je nach Projekt der Verantwortliche u.s.w geschrieben. Ich stelle mir das total unübersichtlich vor und es passiert um so leichter, dass keiner wirklich festgelegt wird.Zu den Zielen wüsste ich auch noch gerne: Müssen die messbar sein pro VA zb „Konzeptentwicklung“ oder eher in größeren Dimensionen, also pro Bereich (Seminare/Software)?
Vergebt mir den langen Text.
Hallo aft,
seid ihr Schwamm-Hersteller?
Bitte antworte mir nicht mit einem entschiedenen vielleicht!!!!
Späßle gmacht, herzhaft glacht!
Gute Zeit!
Qualyman – Qualit�ter aus �berzeugung und Leidenschaft, auch wenn�s mal Leiden schafft!
info at quality minus first dot de
AnonymGast15. Juni 2007 um 16:25 UhrBeitragsanzahl: 2122Hallo aft.
Jeder verbrennt sein Geld wie er kann ;-))
Je weniger die VAs und AAs mit dem Unternehmensalltag zu tun haben, desto aufwändiger werden die Zertifizierungsprozesse.
Je schwammiger ich ein QMS gestalte, desto weniger Nutzen habe ich davon. Was aber mit einem System geschieht, daß nur kostet und nix bringt muss ich Dir wohl nicht sagen. – Ich tus trotzdem ;-)) Es wird nicht gelebt und der QMB verkommt zur Möwe. – Was eine Möwe in diesem Zusammenhang ist? Ein Tier, daß keinen Nutzen hat, nur Lärm macht und im besten Fall ausnahmsweise mal nicht auf das frischgewaschene Auto sch….
Also: Mein gutgemeinter Rat ist: Macht es richtig oder lasst es. Wenn Ihr es machen müsst, weil die Kunden drauf bestehen, seht zu, daß Ihr einen ROI erwarten dürft. ROI bekommt Ihr über Prozess- und Produktqualitätsverbesserungen sowie verbesserter Mitarbeiterzufriedenheit (mit den einhergehenden Effekten wie z.B. geringeren Krankenkosten, besserer Produktivität, geringerem Ausschuss usw. usw.)
Grüße,
Tim
Evolution ganz einfach erklärt: Erst waren da Amöben, die, die sich am besten an die Umweltbedingungen angepasst haben, wurden dann zu Affen und kurz dannach wurde das Qualitätsmanagement erfunden (frei nach „Das Dilbert-Prinzip
Je weniger die VAs und AAs mit dem Unternehmensalltag zu tun haben, desto aufwändiger werden die Zertifizierungsprozesse.
das war irgendwie in die Hose gegangen. Meine Erfahrung: der zertifizierungsprozess liegt in der Hand des Zertifizierers und der legt die Stunden anhand der Mitarbeiterzahlen fest. Ich habs noch nie erlebt, das der Auditor freiwillig auch nur ne Stunde länger bleibt. Als will sagen: je schwammiger desto einfacher.
Monika
geändert von – monika.heinze on 15/06/2007 16:40:19
AnonymGast16. Juni 2007 um 1:23 UhrBeitragsanzahl: 2122Hallo Monika,
da hast Du sicherlich nicht unrecht, jedoch hat der Zertifizierungsprozess neben dem Audit an sich ja noch eine andere Seite. Und das ist die Vorbereitung auf selbigen, in dem dann altgediente Meister plötzlich den QMB fragt: „Wenn das und das passiert, was mache ich dann noch mal?“
Mit dem Ergebnis, dass eine Woche vorm Audit nicht mehr gearbeitet wird vor lauter „Prüfungsstress“.
Das meinte ich damit.
Evolution ganz einfach erklärt: Erst waren da Amöben, die, die sich am besten an die Umweltbedingungen angepasst haben, wurden dann zu Affen und kurz dannach wurde das Qualitätsmanagement erfunden (frei nach „Das Dilbert-Prinzip
gute Ratschläge. ich hab aber keinen Einfluss. Ich verstehe auch erst ab letzter woche, dass hier nur sowas sein soll, was aussieht, wie ein QMS. ROI..damit hab ich ja nichts zu tun. Meine Diplstelle hier hat durch die unprofessionelle Herangehensweise auch jeden Sinn verloren. :(
und zum Thema „Was wenn der QMB gefragt wird…“ -> das geht nicht, weil hier kein QMB ist. Der benannte ist krank. vermutlich für immer. Mehr als sarkastische Reaktionen darauf erwarte ich übrigens nicht. Ich kapiers selbst nicht, was das soll. Aber sagt mal, kanns sein, dass man echt damit irgendwie durchkommt??moin liebe kollegen!
und hallo aft ;)
ja, damit kommt man durch. die pappe an die wand kriegt man immer, irgendwie.
gruß
hacki„das ist ein walversprechen. das muß man nicht halten!“ käpt’n blaubär, der weiseste bär des universums
AnonymGast18. Juni 2007 um 20:15 UhrBeitragsanzahl: 2122„Aber sagt mal, kanns sein, dass man echt damit irgendwie durchkommt??2
Ja, leider. Deswegen bekommt ISO auch so einen schlechten Ruf.
Aber sieh es positiv aft. Du lernst auf jeden Fall sehr viel darüber, wie man es nicht machen soll und Du wirst auch nicht mit zu hohen oder naiven Erwartungen in Deinen nächsten Job gehen.
Evolution ganz einfach erklärt: Erst waren da Amöben, die, die sich am besten an die Umweltbedingungen angepasst haben, wurden dann zu Affen und kurz dannach wurde das Qualitätsmanagement erfunden (frei nach „Das Dilbert-Prinzip
Hallo aft … … armer Kerl,
ich hoffe ich interpretiere nicht richtig, dass an der Geschichte deine Diplomarbeit hängt!?
Fakt ist, ein rein theoretisches QMS kostet nur und ist sinn- und seelenlos. Das brauche ich eigentlich hier nicht zu betonen. Leider leuchtet diese triviale Einsicht so manchem Firmenlenker immer noch nicht ein.
Leider leider gibt es fast immer die Pappe als Schmuckstück für die Zimmerdeko, völlig egal wie das QMS tatsächlich aussieht.
Der Audit-Aufwand liegt jedoch kaum in der Hand deines Chefs. Es gibt die DIN EN ISO/IEC 17021 bzw. ISO-Guide 62, welche den Auditaufwand anhand der Mitarbeiterzahlen festlegen. Verhandlungsspielraum seitens der Zert-Gesellschaft besteht lediglich in Bezug auf die Komplexität des Unternehmens. Zert-Gesellschaften machen dies z. B. häufig daran fest, ob eine Entwicklungsabteilung vorhanden ist oder nicht. Die Tiefe des Audits wird von der Qualität des Auditors bestimmt. In der Regel stellt sich der Auditor ganz schnell auf die GF und die Qualität der Dokumentation ein.
Natürlich gibt es Auditoren, die mit Chefchen gemütlich stundenlang Käffchen trinken und fein essen gehen und dies der Auditzeit anrechnen und sich um Himmels Willen nicht in den Fachbereichen blicken lassen.
Also wie retten? Als hilfreich erwiesen hat sich in solchen Situationen, erst einmal den tatsächlichen Iststand einigermaßen zu dokumentieren. Das wichtigste Argument gegenüber dem Chef ist, dass du damit nichts Neues erfindest und dir nichts rein theoretisches aus den Fingern saugst – also irgendwie einen Nutzen erbringst.
Suche dir für den Anfang möglichst ein paar einfache Prozesse die sich in einer Prozessstruktur relativ einfach abbilden und vernetzen lassen. Die VAs kannst du ja relativ schwammig fassen. Versuche jedoch auf dieser Ebene die entsprechenden Teilprozesse abzubilden und diese mit konkreteren Arbeitsanweisungen zu unterfüttern.
Z. B. mal ganz grob:
Einkauf: Bedarfsprüfung/Spezifikation -Lieferantenauswahl – Bestellung – Wareneingang + Wareneingangsprüfung – Reklamation – Lieferantenbewertung … … und schon hast du einen Hauptprozess und 4 – 5 Arbeitsanweisungen
Trotz allem – vie Erfolg
Vivian
Hallo vivian,
„Die Tiefe des Audits wird von der Qualität des Auditors bestimmt. In der Regel stellt sich der Auditor ganz schnell auf die GF und die Qualität der Dokumentation ein.
Natürlich gibt es Auditoren, die mit Chefchen gemütlich stundenlang Käffchen trinken und fein essen gehen und dies der Auditzeit anrechnen und sich um Himmels Willen nicht in den Fachbereichen blicken lassen. „Ja, das gibt es tatsächlich – aber sind wir QM-Leute nicht Manns bzw. Frau genug, um da gegenzusteuern?
Ich stehe hinter meiner Arbeit und möchte diese auch kritisch und objektiv bewertet sehen, denn sonst kann ich nicht besser werden. Wenn dies dann auch noch zum Wohle des Unternehmens und der Mitarbeiter/Kollegen geschieht – super.Und stell dir mal vor, du willst dich um einen anderen AG bemühen, da sieht es doch schlecht aus, wenn es in der Branche heisst, naja die (und damit der QMB) haben ihr Zertifikat auch nur gekauft, oder?
IsoMan, der von der ISO durchaus überzeugt ist.
Hallo IsoMan,
versuchst du meine QM-Philosophie zu ergründen?
Ich habe habe mich irgendwann in meinem Berufsleben aus Überzeugung auf QM gestützt und darin eine echte Bereicherung für mein BWL-Studium gesehen. Ich fand, QM + finanzelles Controlling/Risikomanagement ist eine tolle sinnvolle Sache mit einem sehr edlem Grundgedanken, zusätzlich mit einem unabhängigen Fedback von außen. QM bietet jede Menge Tools und Instrumente, um ein Unternehmen erfolgreicher zu machen, denken wir mal an EFQM – find‘ ich klasse.
Ich musste allerdings sehr schnell kapieren, dass es nichts mir nützt ja sogar meine Existenz bedroht, dem edlen Ideal hinterher zu jagen, wenn es von allen Seiten torpediert wird.
Torpediert wird QM zum einen innerhalb der Firmen als zum anderen von den Zertifizierungsgesellschaften. Für Zert-Gesellschaften ist die Zertifizierung ein Produkt, was teuer verkauft wird. Jeder wird durch den hohen Verbreitungsgrad bzw. durch den Druck der Öffentlichkeit der Pflicht unterworfen, das Produkt zu kaufen. Je leichter das Zertifikat zu haben ist und je besser der Auditor dem Unternehmen gefällt, eine desto höhere wird Kundenbindung wird erwartet. Ich kenne Auditoren, die mit ihrem Arbeitgeber so richtig Ärger bekommen haben, weil sie angeblich zu hart auditiert und zu viele Abweichungen festgestellt hätten.
Wenn die Zertifikate das wert wären, was die Iso versucht zu versprechen, könnten wir uns jede Menge Lieferantenaudits sparen und vermutlich ginge es unserer Wirtschaft im globalen Wettbewerb um einiges besser.
Als QMB musst du sehr genau abwägen, an welcher Stelle du deiner GL gegensteuern kannst und wie weit eine Steuerung aus der zweiten Reihe von deinem Chef geduldet wird. Denn bekanntlich sollte man die Hand nicht beißen, die einen füttert.
Menschliche Aspekte wie Eitelkeiten, Narzismus, Angst vor Autoritätsverlust und Verlust scheinbarer Besitzstände, Neid, Angst vor Veränderung oder Misserfolg … … innerhalb der 1. Führungsetage sollte man keineswegs vernachlässigen. Dazu kommt häufig noch die fehlende Kritikfähigkeit des Firmenpatriarchs oder fehlende Fach- und Führungskompetenz usw. usw.
Wieviele Unternehmen wurden mit dem größten Enthusiasmus und Erfolg von einer Person oder einer kleinen Gruppe gegründet. Danach setzt ein enormer Wachstumsschub ein, weil die kleine Gründunscrew Tag und Nacht für ihr Ziel schuftet. Immer mehr Mitarbeiter werden eingestellt, die Anforderungen an Mensch, Technik und Organisation wachsen, doch die Unternehmensorganisation verbleibt auf dem Gründungsniveau, weil entweder die Gründer keine Zeit oder keinen Mut haben, die ehemals durchaus erfolgreiche Organisation zu modernisieren. …
Ich habe vor einiger Zeit ein ca. 400-Mann-Unternehmen (Automobilzulieferer wohlgemerkt) erlebt, dass geführt wurde wie der Krämerladen um die Ecke. Dort hat die GL alles dafür getan, ihre Krämermentalität aufrecht zu erhalten um sie vor sich und ihren Mitarbeitern weiterhin als erfolgreiches Konzept rechtfertigen. Jeglicher technische, organisatorische, qualitatative Fortschritt wurde verteufelt. Das Unternehmen hatte noch nicht mal MS-Office eingeführt und ein 486er Computer wurde nur ausgetauscht, wenn er wirklich das zeitliche gesegnet hatte.
Der QMB hatte keinerlei Zugang zum Führungskreis. Dieser Zugang wurde einem Mitarbeiter ausschließlich durch die große Gunst des Firmengründers gewährt.
Thema Bewertung der eigenen Arbeit:
Klar ist es toll eine ehrliche, objektive, nachvollziehbare Bewertung seiner Arbeit zu bekommen. Daran kann man schließlich selbst wachsen und man weiß wo man steht. Aber wie oft wird allein der völlig faktenfreie „Nasenfaktor“ zur Bewertung herangezogen.
Ich rate QM-Startern deshalb immer zur Vorsicht. Sie sollten erst einmal die Lage des Unternehmens und die tatsächlichen Absichten ihres Chefs ergründen. Die Gefahr sich eine blutige Nase zu holen und der Karriere bereits schon zu Beginn einen bösen Knick zu verpassen, ist recht groß.
Die meisten Firmen vermitteln in Stellenausschreibungen und Gesprächen den Eindruck, sie suchten einen als QMB einen Tiger. Tatsächlich erwarten sie, dass er sich möglichst schnell einen Schafspelz anzieht und mit der übrigen Herde mitläuft – nach dem Motto: Wenn alle in die gleiche Richtung laufen, kann das für den Einzelnen doch nicht falsch sein … und die Pappe an der Wand haben wir schließlich.
Schöne Grüße
Vivian
hallo vivian!
dem ist nichts hinzuzufügen!
gruß
hacki„das ist ein walversprechen. das muß man nicht halten!“ käpt’n blaubär, der weiseste bär des universums
Hallo Vivian,
Dein Beitrag geht runter wie Öl!
Ich kann auch nicht die Scheinheiligkeit von Top-Manager ertragen, die bei jeder Gelegenheit anhand des Zertifikates angeben und behaupten, das Unternehmen „lebt“ danach.
Dabei hat es dem Auditor ein paar Teuros für das Lesen des QM-Handbuches überwiesen…und das wars!
Wie sagte Theo Lingen immer:
traurig, traurig, traurig!Für uns Qualitäter aus Leidenschaft absolut beschämend!
Gute Zeit!
Qualyman – Qualitäter aus Überzeugung und Leidenschaft, auch wenn´s mal Leiden schafft!
info ad quality minus first dot de
Hallo,
es ist immer wieder das gleiche Thema … … aller paar Monate wieder. Darüber kann man endlos streiten und philosophieren.
Man kann sich eigentlich nur fragen, warum man nicht selbst der Chef ist und alles anders macht. (Ironiemodus aus)
Scherzmodus an: Wir sollten mal aus unseren Erfahrungen Überlebensstrategien für QMB’s entwickeln. Scherzmodus aus
Schönen Tag noch
Vivian
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