Verantwortlichkeiten in Prozessbeschreibungen

[Harm]

#21919

Halli Hallo,

ich befinde mich gerade mit nen paar höheren Tieren bei uns in folgender Diskussion:

Macht es Sinn, in übergeordneten Prozessbeschreibungen für bestimmte Schritte ein Team (z.B. Program Core Team) als Verantwortlichen reinzusetzen?

Aus meiner Sicht eher nicht, da verantwortlich an sich immer nur eine Person sein sollte und nicht ein Team.
Natürlich kam dann die Antwort, dass ein Team immer einen Leader hat und der dann halt verantwortlich ist.

Ich weiss, hört sich nen bisserl wie „searching for peanuts“ an, aber mir geht es halt um die generelle Verfahrensweise.

Bin auf eure Meinungen gespannt,
Danke im voraus,
Harm

[Q-Manager]

#39815

Hallo,

ich stimme Dir zu die Verantwortung der Prozessbeschreibungen an Personen, wenn möglich nur an einer, festzumachen.

Ich finde es immer schlecht, wenn als Prozesseigner eine Abteilung wie z. Bsp. QS steht.

Es sollte einen klaren verantwortlichen geben, der sich in der Pflicht sieht die Prozessbeschreibung an den Stand der Entwicklung im Unternehmen anzupassen.

Dies ist meine Meinung und Vorgehensweise bei der Weiterentwicklung von Integrierten Management Systemen.

Grüße

[Frank_Hergt]

#39818

Hallo Harm!

T oll
E in
A nderer
M acht’s

Verantwortlich ist immer EINER. Man könnte aber ev. keinen Namen sondern eine Stelle reinsetzen. Nur daß sich bei uns die Stellenbezeichnungen schneller ändern als die Namen…

Viel Spaß noch…

Frank

[Harm]

#39819

Danke erst mal für die Antworten, bin also doch nicht so doof ;-))

@Frank
Stelle muss sein, da die Beschreibungen für einen haufen Standorte relevant sind; da wird es leider nix mit Namen ;-))

[quäl-neuling]

#39822

Hi Harm,

bei uns ist auch immer nur ein Prozessverantwortlicher genannt, da ich auch 2x im Jahr die PB’S/VA’S von jedem Prozesseigner auf aktualität prüfen lasse.. dann gibt es keine ‚Streitigkeiten‘ wer das Dokument zu prüfen hat ;-)) ..

Schöne Grüße
Michaela

[Bajoware]

#39829

Hallo Harm,

Du kannst ja in dem Dokument erwähnen, dass das Team das Dokument erstellt, geändert oder sonst was damit gemacht hat, aber verantwortlich für dieses Dokument würde ich eine Person, z.B. den Teamleiter, oder sogar dessen Vorgesetzten machen.

Viele Grüße
Bajoware

[Harm]

#39834

@bajoware

Es geht nicht um die Erstellung der Dokumente sondern um die Verantwortlichkeiten für die einzelnen Prozessschritte.

[medi12]

#39841

Hallo zusammen,

also ich bin auch dafür, dass immer nur eine Stelle/Person den Prozessverantwortlichen machen sollte. Ein Team als Prozessverantwortlicher, das hab ich ja noch nie gehört.

Gruss,
medi

[Uhu]

#39847

„Ein Vorstandsvorsitzender muß eine Aura schaffen, in der sein Team sich mit seinen positiven, negativen, kreativen Elementen voll einbringen kann. Was dabei herauskommt, ist immer kontrovers. Irgendwann muß die Analysephase aber abgeschlossen werden und der Vorsitzende auf den Putz hauen: Schluß, aus, …, so wird’s gemacht.“ (Helmut Werner, einst Vorzeigemanager der Vorzeigemarke Mercedes-Benz)

Hi, Harm,

„ich befinde mich gerade mit nen paar höheren Tieren bei uns in folgender Diskussion…ein Team (z.B. Program Core Team) als Verantwortlichen reinzusetzen?“

Harm, Deine knappen Worten beschreiben gleich zwei Führungsfehler.

Erstens: Wenn Führungskräfte der zweiten Verantwortungsebene eine Organisationsform suchen, in der keiner von ihnen persönlich verantwortlich gemacht werden kann, dann ist der Führungskraft der ersten Verantwortungsebene wahrscheinlich ein unabsichtlicher Delegationsfehler unterlaufen, den das QM mit seinen Mitteln nicht reparieren kann.

Hier geht es also nicht um „peanuts“, auch nicht um die Erbse in der Matratze der Prinzessin, sondern Du hast einen Punkt angesprochen, an dem Laufbahnen enden können – auch Deine.

Zweitens die übliche Narbenverbindung an der üblichen Stoßstelle zwischen Linien- und Prozeßorganisation:
* Dein Prozeß durchquert mehrere Bereiche von Resultatverantwortung, soll aber als Prozeß präsentiert werden. Der Prozeßverantwortliche (falls es den überhaupt geben sollte) ist aber schwach gegenüber den Resultatverantwortlichen (oft auch als „Linienfürsten“ verhöhnt), die im Program Core Team vor allem ihre Widerstandsmacht gebündelt haben, aber nicht ihre Macht zu konstruktiven und starken Entscheidungen. („stark“ im Sinne des Eingangszitats).
* Folglich wird der optisch starke, querschnittliche Prozesse zerstückelt in Teilprozesse, für jeden Bereich von Resultatverantwortung genau einen, und die nicht vorhandene Gesamtverantwortung wird optisch einem Program Core Team übertragen und in Wirklichkeit in die Verantwortungslosigkeit verstreut.

Insgesamt: Würde sich ein Flugzeugkonstrukteur solch einen Murks erlauben, käme er zu Recht hinter schwedische Gardinen. Sein Pech: Er kann sich weder auf Normen herausreden noch auf die Schwammigkeit der Soft Facts.

Harm, mit Sicherheit bist Du nicht der Einzige in der Gemeinschaft der QM-Verantwortlichen, der mit den Folgen dieser Unzulänglichkeiten zu kämpfen hat.

Harm, entweder wollt ihr Linienorganisation oder ihr wollt Prozeßorganisation.
Dann könnt Ihr auch konsequent sein.

Aber der Versuch, eine Linienorganisation beizubehalten und nur optisch als Prozeßorganisation zu verkaufen, das ist Murks, für den es keine Lösungen gibt, sondern nur Opfer und Sündenböcke.

Welche Lösungswege bieten sich für Dich an?
1. Die Lösung für Resultate und Zukunft ist eine klare Lösung, entweder Fisch oder Fleisch, entweder Linien- oder Prozeßorganisation. Deine Formulierungen „peanuts“ läßt vermuten, daß Dir das vorgeworfen werden würde.
2. Laß die laufende Diskussion sich eksalieren, bis die Führungskraft der ersten Verantwortungsebene entscheidet. Vermutlich entscheidet sie im Sinne der Resultatverantwortlichen für die Verteilung der Verantwortung auf das Program Core Team.
In der Entscheidungssitzug wirst Du überstimmt, das Schicksal nimmt seinen Lauf, Du aber kannst den Schweijk spielen. (Und dann suche einen Arbeitgeber, der sich weniger schnell selbst verstümmelt.)
3. Wie 2., aber bringe den Produktionsvorsprung von Toyota ins Spiel und was man von denen lernen könnte, für eine Neuausrichtung Eurer Organisation.

ciao
Wolfgang Horn

Der Kampf der Unternehmenskulturen entscheidet zunehmend über Produktivität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Marktanteile, Gewinne und Zukunft.

Beispiel: Toyota.

Wer klüger kämpft, ist im Vorteil.

[Anonym]

#39848

Hmmmmmmm……

Irgendwie schein mein letztes Posting verloren gegangen zu sein…

Also noch einmal:

Ich glaube, Harm, Deine „Großkopferten“ unterscheiden nicht suaber zwischen „Prozessverantwortliche(r)“ und „Prozesszuständige(r)“.

Ersterer darf nach meinem Dafürhalten immer nur einer sein. Dazu fällt mir eine Frage ein: Wenn der Prozess zum GAU führt, wessen Karriere im Unternehmen bekommt den ultimativen Knick? Die des ganzen Teams? Wohl kaum. Da wird immer einer letzten Endes für verantwortlich sein.

Zuständig können beliebig viele sein und die haben auch alle Verantwortungsvoll zu agieren, das hat aber dann wenig mit der Prozessverantwortlichkeit zu tun.

P.s. @UHU: Herzlich willkommen Wofgang, schön Dich hier zu lesen….

Grüße,

Tim

Notrufnummern: Deutschland 110, Amerika 911, Nepal 4247041

[paulpaulsen]

#39849

Bin auch der ansicht – Verantwortung immer einer. Einer muss immer den Kopf herzeigen – kann die Geschäftsführung, ein SGE-Leiter, nen Leiter Konstruktion, Fertigung, QS oder sonst was sein. Aber immer einer der in allein durch seine Aufgaben und Kompetenz in der Lage ist Verantwortung zu tragen. ‚VMI – Matrix : Verantwortung – Mitwirkung – Information‘ is da sicher hilflich.

Dessen ungeachtet ist es nicht selten der Fall als Ergebnis einer Prozessanalyse eine Doppel-Verantwortung (oder noch mehr) zu erzielen. Das gehört in der Folge schleunigst geklärt.

[Uhu]

#39851

Hi, paulpaulsen,

Bin auch der ansicht – Verantwortung immer einer….
Dessen ungeachtet ist es nicht selten der Fall als Ergebnis einer Prozessanalyse eine Doppel-Verantwortung (oder noch mehr) zu erzielen.

Das ist ein Widerspruch. Ich vermute mal, wegen Pfusch bei der Anwendung der Prozeßanalyse.

Wer Qualität in den Produkten will, der braucht auch Qualität in den Werkzeugen und Arbeitsgrundlagen. Bestreitet das jemand?
Bezüglich Arbeitsgrundlagen sind wir verwöhnt von Werken wie „Hütte“ oder „Dubbel“.

Wer Qualität in der Organisation will, der braucht auch Qualität in den Werkzeugen und Arbeitsgrundlagen dafür. Oder vertritt jemand die These, im Bereich der Soft Facts müsse das völlig anders sein als in der Technik?

Obiger Widerspruch ist ein Indiz:
a) entweder ist das Prinzip „eine Verantwortung – eine Person“ als unzweckmäßig abzulehnen.
b) oder die Analysemethode liefert von sich aus unzweckmäßige Ergebnisse und wäre als untauglich abzulehnen.
c) oder die an und für sich taugliche Analysemethode wird unzweckmäßig angewandt und dann wäre diese unzweckmäßige Anwendung abzulehnen.

Ich plädiere für mehr Qualität in den Arbeitsgrundlagen. Unerträglich die Beteuerungen, das Softe an den Soft Facts verhindere diese Qualität.

„Wenn überhaupt, dann würden wir im Management eine Psychologie des gesunden und nicht des kranken Menschen brauchen.“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

Da liegt ein großes Feld für Verbesserung.
Modelle vom menschlichen Verhalten, die für psychotherapeutische Zwecke optimiert wurden, sind zu kompliziert für den Beruf.
Da verwirrt sich der Anwender selbst.

Ciao
Wolfgang Hon

geändert von – Uhu on 29/06/2006 23:09:02

[Q-Haut]

#39853

Hallo Harm,
das hilft Dir zwar wahrscheinlich nicht weiter, aber bei uns im Betrieb kam mal folgendes Episödchen vor:
Der Versandleiter ist normalerweise verantwortlich, die Post mittags wegzubringen. Jetzt war dieser Mensch in Urlaub und es gab keine Stellvertreterregelung. Keiner fühlte sich verantwortlich, die Post mit den wichtigen REchnungen wegzubringen. Also blieb sie übers Wochenende in der Firma stehen. Es ging also möglicherweise einiges an Zinsen verloren, durch die dadurch verspäteten Zahlungen. Die GL fand diese Sache nicht witzig und verpasste der gesamten Abteilung eine Abmahnung. Ist schon krass, wenn man überlegt, dass die GL eigentlich hätte dafür sorgen müssen, dass ein Stellvertreter benannt wird. Aber zu dieser Zeit war das QM-System noch nicht so weit. Ich denke und hoffe, dass sowas nicht mehr vorkommt. Aber diese kleine Geschichte sagt doch genau das aus, was alle meine Vorredner auch schon gesagt haben: verantwortlich muss immer einer sein. Mit einer ganzen Gruppe funktioniert das nicht.

Gruß, krl

_______________________
Nach dem Audit ist vor dem Audit

[QMarc]

#39854

Hallo zusammen,

interssante Diskussion angesichts eines Themas, was eigentlich klar ist :-). So kann ich denn zwischen den einzelnen Aussagen auch keinen wirklichen Widerspruch finden.

Prozessverantwortung kann immer nur eine Person bzw. eine Funktion haben. Leider wird es oft nicht so gesehen und konsequent durchgehalten (wenn ich mir z.B. die öfters fehlende schriftliche Delegation anschaue).

Ich möchte aber auch noch ein anderes positives (Gegen-)Beispiel anführen, was ich so von euch noch nicht gelesen habe.

Wie ist es denn mit den Qualitätszirkeln? Tragen die Verantwortung? Ich finde ja. Die Diskussion von Qualitätsereignissen und Beschlussfassung/Controlling von Maßnahmen ist definitiv ein Thema von allen am Prozess beteiligten Funktionen (GF, QMB, Produktion, QS, Entwicklung etc.) und am Ende wird das Protokoll von allen Teilnehmern unterschrieben. Sicherlich trägt die/der GF die Gesamtverantwortung (wie immer), aber das Team ist dafür zuständig, Lösungen zu finden und zu verfolgen und in diesem Sinne wichtiges Prozessmitglied.

Stellen wir nicht immer das Team in den Vordergrund? Reden wir nicht von Unterschieden zwischen Gruppe und Tream? In diesem Sinne kann ich mir auch ein Team mit Verantwortlichkeit in einer Prozessbeschreibung vorstellen.

Ich bin gespannt auf eure Ansichten,
viele Grüße

Qmarc

By the way: Ich finde die Diskussion teilweise etwas phrasenlastig (siehe Lorettas Signatur …)

____
Wie verlassen sind die Wege des geringsten Widerstands?

[IsoMan]

#39856

Moin Qmarc,

ich sehe den Q-Zirkel etwas differenzierter.

Die von dir beschriebenen Funktionen werden durch ein übergeordnetes, nicht unbedingt dem Prozess zugehöriges, Kompetenzteam erfüllt. Dieser Q-Zirkel entwickelt Lösungsansätze, die vom Zirkelsprecher/-verantwortlichen der GL zum Entscheid vorgelegt werden (zumindest ist es bei uns so). Nach dem Entscheid der GL wird die Umsetzung dem entspr. betroffenen Prozessverantwortlichen übertragen und dieser hat dafür zu sorgen, dass die Maßnahmen auch durchgeführt und rückgemeldet werden. Die Überprüfung von solchen Maßnahmen erfolgt dann bei uns durch ein entspr. Audit.
Letztendlich bekommt nicht der Q-Zirkelverantwortliche einen auf den Deckel wenn nichts passiert ist, sondern der Prozessverantwortliche.
Ich sehe deshalb einen Q-Zirkel als ein Qualitätswerkzeug zur kont. Verbesserung, bei dem es einen separaten Prozessverantwortlichen gibt.

IsoMan

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