Ein Geschäftsprozess wird verstanden als zielgerichtete, inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von funktionsübergreifenden Aktivitäten und Entscheidungen, welche für die Bearbeitung von Ressourcen notwendig sind [1], [2]. In einem Prozess wird Input anhand bestimmter Regeln und Methoden zu Output transformiert. Die Transformation als Aufgabe wird durch personelle oder maschinelle Aufgabenträger realisiert [4].
Geschäftsprozesse können anhand von vier Eigenschaften charakterisiert werden: Wiederholbarkeit, Determiniertheit, Kontrollierbarkeit und Verantwortlichkeit [3]. Wiederholbarkeit bezieht sich auf eine bestimmte wiederkehrende Problemstellung. Determiniertheit beschreibt, dass es sich in der Regel um gut strukturierte Problemfelder mit beschreibbaren Input- und Output handelt. Kontrollierbarkeit adressiert die Messbarkeit des jeweiligen Prozessergebnisses und dessen qualitative Bewertung. Verantwortlichkeit beschreibt sowohl die Durchführung von bestimmten Prozessschritten durch Aufgabenträger als auch die Verantwortlichkeit für den gesamten Prozesse (sog. „Process Owner“).
Prozesse, Workflows und Projekte:
Die Auseinandersetzung mit Geschäftsprozessen erfordert auch eine terminologische Abgrenzung, v.a. zu „Workflows“ und „Projekten“. Workflows repräsentieren teilweise oder vollständig automatisierte Geschäftsprozesse. Sie spiegeln somit eine technische Detaillierung mit automatisierten Ausführungsregeln wider. Ein Geschäftsprozess beinhaltet hingegen explizit auch manuelle, nicht automatische Entscheidungen. Projekte unterscheiden sich von Prozessen aufgrund ihrer Einzigartigkeit, ihrer meist höheren Komplexität und der geringeren Determiniertheit.
Geschäftsprozessmanagement:
Die Prozesssicht auf ein Unternehmen ermöglicht folglich einen horizontalen Blick auf dessen einzelne organisationale Einheiten und die Unternehmenshierarchie. Dabei ist nicht dessen Aufbau und Strukturierung von vordergründigem Interesse, sondern vielmehr der jeweilige funktionale Beitrag zu einzelnen Geschäftsprozessen.
Abbildung 1: Geschäftsprozesse integrieren verschiedene Sichten und Aspekte
Geschäftsprozesse bilden somit den Kerngegenstand des geschäftsprozessorientierten Managements und können als die Schlagadern eines Unternehmens begriffen werden, an denen analysiert wird, wer was womit und wie tut [5]. Entsprechende Aspekte wie Verantwortlichkeiten, Aufgaben, Ressourcen oder Informationen werden zielgerichtet an Prozessen integriert und erlangen somit ihre Bedeutung in Gänze.
Geschäftsprozessmodellierung:
Ein modernes Unternehmensmanagement geht zwangsläufig mit einem effektiven Geschäftsprozessmanagement einher. Dies wird unter anderem an der gestiegenen Bedeutung des Prozess- und Informationsmanagements im Rahmen des Qualitätsmanagements und der ISO 9001:2015 deutlich (Blogbeitrag | Die ISO 9001:2015 kommt: Ein Ausblick auf die zukünftige Norm).
Im Hinblick auf die Komplexität von Prozessen, die Vielfalt beteiligter Akteure und Ressourcen sowie vor dem Hintergrund der steigenden Digitalisierung ist es erforderlich, Geschäftsprozesse geeignet zu visualisieren und zu dokumentieren.
Dies wird mit Geschäftsprozessmodellen realisiert. Geschäftsprozessmodelle repräsentieren Geschäftsprozesse anhand von diagrammatischen Modellen, dessen Elemente in natürlicher Sprache benannt werden (z.B. Aktivität „Rechnung prüfen“ oder Dokument „Lieferschein“). Geschäftsprozessmodelle können beliebig fein granular sein und Geschäftsprozesse aus verschiedenen Perspektiven darstellen.
Modellierungssprachen für Geschäftsprozesse:
Geschäftsprozessmodelle werden mit Modellierungssprachen erstellt. Eine Modellierungssprache enthält eine Menge von Sprachtypen, welche bestimmte prozessrelevante Aspekte repräsentieren (z.B. Aktivitäten, Entscheidungspunkte oder Ressourcen). Diese werden in einer gerichteten Folge miteinander verbunden (z.B. Sequenzflüsse oder Nachrichtenflüsse). Eine Modellierungssprache definiert dabei, wie Sprachtypen miteinander in Beziehung stehen dürfen (Syntax), wie diese grafisch dargestellt werden (Notation) und welche realweltliche Bedeutung sie aufweisen (Semantik).
Beispiele für Geschäftsprozessmodellierungssprachen sind Petri-Netze, Flow Charts, Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) und die Business Process Model and Notation (BPMN). Die BPMN ist die am weitesten verbreitete Prozessmodellierungssprache, welche sogar als internationaler Standard spezifiziert wurde und somit einen starken Referenzcharakter aufweist (ISO/IEC 19510:2013).
Einsatzmöglichkeiten von Geschäftsprozessmodellen:
Geschäftsprozessmodelle können in unterschiedlicher Weise und mit verschiedenen Zielen in Unternehmen eingesetzt werden (Tabelle 1).
Tabelle 1: Einsatz von Prozessmodellen im Geschäftsprozessmanagement
| Einsatzgebiet | Zweck |
| Dokumentation | Darstellung und Übersicht von Ist-Prozessen (z.B. für Qualitätsaudits) |
| IT-Unterstützung | Grundlage für die Entwicklung, Einführung oder den Betrieb von IT-Systemen (z.B. Customizing von ERP-Systemen) |
| Kommunikation | Erschaffung einer einheitlichen Begriffs- und Verständnisgrundlage zwischen Mitarbeitern oder externen Partnern |
| Wissensmanagement | Prozessdokumentation und Darstellung komplexer Geschäftsregeln (z.B. zur Ausbildung neuer Mitarbeiter) |
| Kontinuierliche Verbesserung | Identifikation von Prozessschwachstellen, Schnittstellen und Explikation von Soll-Prozessen |
| Referenzmodellierung | Modellierung von Referenzvorgehen oder Standardprozeduren |
Im Kern geht es also darum, komplexe, facettenreiche und mitunter abstrakte Aspekte von Unternehmen zweckmäßig zu visualisieren, um die Kommunikation und das Verständnis von Geschäftsprozessen zu verbessern und überhaupt erst zu ermöglichen.
Fazit und Ausblick:
Vor dem Hintergrund der steigenden Komplexität und der fortschreitenden digitalen Durchdringung moderner Unternehmen ist es unausweichlich, sich mit Geschäftsprozessmodellierung zu befassen und entsprechende Modellierungstools ins Auge zu fassen (Blogbeitrag | Neu: Der integrierte Flowchart-Designer). Wir stellen Ihnen daher in den nächsten Ausgaben den Modellierungsstandard BPMN im Detail vor und erläutern Ihnen dessen Anwendbarkeit Schritt für Schritt.
Referenzen:
[1] Becker, J.; Kahn, D. (2012): Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. Springer, Berlin, Heidelberg. S. 3-16.
[2] Österle, H. (1995): Business Engineering: Prozeß- und Systementwicklung. Bd. 1: Entwurfstechniken. Springer, Berlin, Heidelberg. 2. Auflage.
[3] Richter, P.; Esswein, W. (2014): Betriebliche Prozesse und Projekte im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Agilität. In: Proceedings of Multikonferenz Wirtschaftsinformatik. S. 1075-1087.
[4] Ferstl, O.; Sinz, E. (2006): Grundlagen der Wirtschaftsinformatik. Oldenbourg Wissenschaftsverlag. 5. Auflage.
[5] Gadatsch, A. (2010): Grundkurs Geschäftsprozess-Management. Vieweg+Teubner Verlag. 7. Auflage.
