Qualitätsmanagement ist doch längst in den Unternehmen fest verankert – sollte man meinen. Doch erst die organisatorischen Verwerfungen in den Betrieben während der Corona-Pandemie und nun der Fachkräftemangel zeigen, wie wenig das anscheinend doch der Fall ist. Natürlich haben sich viele Unternehmen auch bereits vor vier oder fünf Jahren mit dem umfangreichen Themenkomplex „Qualitätsmanagement“ beschäftigt, allerdings ohne System. Und den Sinn, selbst hinter zentralen QM-Elementen, haben sie offensichtlich doch nicht verstanden, wie unsere Gastautorin Marion Meyer in ihren Audits und Beratungen in der letzten Zeit immer wieder feststellt. Lassen Sie uns also einmal genauer hinsehen, welche wesentlichen QM-Elemente jedes Unternehmen umsetzen sollte – und welche Absicht damit verfolgt wird.
Inhaltsverzeichnis
- Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten
- Teambesprechungen
- Schulungen
- Einarbeitung
- Arbeitsanweisungen
- Systematisch, zielführend und unterstützend
1. Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten
Natürlich müssen die anstehenden Aufgaben im Team verteilt werden – sonst weiß ja niemand, was zu welchem Zeitpunkt und von wem erledigt werden muss. Doch das ist leichter gesagt als getan. Es geht dabei ja nicht nur um ein Organigramm mit ein paar Namen oder eine schlichte „Liste der Aufgaben“.
Erst kürzlich war ich im Gespräch mit einer Qualitätsbeauftragten einer Arztpraxis, die mich fragte, ob sie zwingend der Vermittler zwischen den Mitarbeitenden und den Ärzten sein müsse. Wie sich im weiteren Verlauf des Gesprächs herausstellte, gab es bis vor circa einem Jahr eine Praxismanagerin, die sich unter anderem um die Teamorganisation, Teamharmonie, Mitarbeitergespräche etc. gekümmert hat. Nach ihrem Ausscheiden wurde die Stelle nicht mit einer neuen Kollegin mit adäquaten Qualifikationen besetzt, so dass die Aufgaben des Personalmanagements einfach aus den Augen verloren wurde. Ein Aufgabenvakuum entstand.
Die Aufgabe des Personalmanagements wurde auch nie offiziell an die Qualitätsmanagementbeauftragte übertragen, aber das Team nahm einfach an, dass diese Leitungskraft nun dafür zuständig sei. Wie Sie sehen, geht es bei der Aufgabenverteilung also nicht nur um Stellen und Berufsqualifikationen wie sie im Arbeitsvertrag definiert sind, sondern auch um die tatsächlich täglich anstehenden Aufgaben, die den obersten Leitungskräften, wie den Ärzten und dem Team zunächst erst einmal bewusstwerden müssen. Im Anschluss muss dann auch hinterfragt werden, wem diese Aufgaben bezüglich der Qualifikation und Persönlichkeit übertragen werden können – und letztendlich auch, dass diese Personen von ihren Aufgaben wissen, diese annehmen sowie kontinuierlich umsetzen wollen.
2. Teambesprechungen
Ebenso ein klassisches QM-Element sind auch Teambesprechungen. Wenn ich in meinen Audits nachfrage, wann die letzte Besprechung des Teams stattgefunden hat, bekomme ich oft zur Antwort, dass für solche Meetings zuletzt keine Zeit gefunden wurde oder dass es nur einmal im halben Jahr eine Teambesprechung gibt. Und in der Zwischenzeit haben sich die Teams nichts zu sagen? Oder anders gefragt: Wenn es keine Teambesprechungen gibt, haben dann die Teammitglieder nie das Bedürfnis, sich mit den anderen auszutauschen?
„Naja, also abstimmen tun wir uns schon, aber eher so zwischendurch…“, bekomme ich dann als Antwort. Das ist wenig zufriedenstellend. In Mitarbeiterbefragungen erhalte ich übrigens oft ein ähnliches Bild: Den Mitarbeitenden fehlen häufig Informationen und sie wünschen sich regelmäßigere Teambesprechungen. Das Bedürfnis, zu kommunizieren, ist also doch vorhanden. Und es ist so wichtig, es aufzugreifen, weil Kommunikation im Team sonst nicht einfach nicht stattfindet, sondern sich schlichtweg andere, inoffizielle Wege sucht: den Kaffeeklatsch einer kleinen Gruppe, den privaten WhatsApp-Chat einiger weniger befreundeter Kolleginnen oder den berüchtigten Flurfunk im Sinne von „Stiller Post“, bei der am Ende der Informationskette garantiert eine völlig andere Botschaft in Umlauf kommt, als ursprünglich beabsichtigt. Gefährliches Halbwissen tut sein Übriges, Gerüchte und schlechte Stimmung im Team zu verbreiten.
Es ist aber nicht damit getan, Termine für Teambesprechungen häufiger anzusetzen. Das allein bringt gar nichts. Die Besprechungen müssen im Vorfeld angekündigt, die Mitarbeiter um Themenwünsche gebeten, eine Agenda mit Themen aufgesetzt, die Besprechungen moderiert und nach der Besprechung auch ein Protokoll erstellt werden. Selbstverständlich mit der Verbindlichkeit, dass abwesende Mitarbeiter das Protokoll lesen und Unklares erfragen müssen.
3. Schulungen
Häufig werden Teambesprechungen und Schulungen gekoppelt. Zeitlich macht das auch Sinn, damit beispielsweise Kollegen, die eigentlich frei haben, nicht allzu häufig kommen müssen. Inhaltlich sollte aber doch strikt zwischen Schulungen und Teambesprechungen getrennt werden. Bei Besprechungen sollte es neben dem informierenden Teil auch immer einen Teil geben, in dem sich jeder Mitarbeiter zu Wort melden kann und ggf. sogar Raum für Diskussionen vorgesehen ist.
Schulungen und Fortbildungen hingegen dienen dem Auffrischen von vorhandenem Wissen oder einem Update: Bei einer Hygieneschulung zur Handhygiene darf es z.B. keine Diskussionen über die Basishygiene geben – dafür gibt es ein standardisiertes Vorgehen. Dieses gerät allerdings immer wieder in Vergessenheit oder wird unsauber ausgeführt. Um dem Vergessen und der Betriebsblindheit entgegenzuwirken, dienen Schulungen. Möglich ist es aber im Rahmen einer Weiterbildung auch, dem Team neues Wissen zu einem Forschungsgebiet oder neue Erkenntnisse weiterzugeben, wie z. B. der Schutz gegen Cybercrime in E-Mails im Rahmen einer Datenschutzschulung.
Aber auch Schulungen fallen in der letzten Zeit aufgrund des Personalmangels häufig dem „Zeitmonster“ zum Opfer. Das ist äußerst ungünstig, denn dadurch schleichen sich erneut Fehler ein, die man hätte vermeiden können und das Team besitzt weiterhin den Wissensstand, den es vor vier oder fünf Jahren hatte. Dadurch werden auch wertvolle Verbesserungspotentiale, wie mögliche Einsparungen durch ein optimiertes Zeitmanagement oder ein verbessertes Prozessmanagement verhindert. Gerade in Zeiten des Personalmangels kann das im übertragenen Sinne tödlich sein.
4. Einarbeitung
Lang etabliert waren auch strukturierte Einarbeitungen für neue Mitarbeiter, möglichst anhand eines Einarbeitungskonzepts. Doch oftmals fehlt auch dafür die Zeit. Doch gerade die Generation Z und zunehmend auch die älteren Generationen rächen sich: Fühlen sie sich im Team nicht wohl, haben sie kein Selbstvertrauen bei der Aufgabenausführung oder stoßen sie immer wieder auf Kritik und Unverständnis im Team, (da sie Aufgaben nicht richtig erledigen,) kündigen sie einfach – und zwar zeitnah. Viele (neue) Mitarbeiter sind nicht mehr bereit, solche Missstände in Kauf zu nehmen und die Arbeit als „notwendiges Übel“ zu ertragen – ganz im Gegenteil: Sie wollen sich wohlfühlen.
Doch wie soll das funktionieren, wenn sie nicht wissen, was sie tun sollen oder dürfen? Genau das wird ihnen ja in einer sorgfältigen Einarbeitungsphase beigebracht. Arbeitgeber, die ihren Schwerpunkt auf ein sorgfältiges und geordnetes Onboarding neuer Mitarbeiter legen, werden also zu den Gewinnern gehören. Bei den anderen wird die Fluktuationsquote weiterhin konstant hoch bleiben.
5. Arbeitsanweisungen
Wenn ich offen in eine Gesprächsrunde frage, was die Anwesenden unter Qualitätsmanagement verstehen, kommt als Antwort meist „Prozesse“ oder „Arbeitsanweisungen“. Genau genommen ist das im Gesamtsystem „Qualitätsmanagement“ nur einer der wesentlichen Bestandteile. Doch trotz des hohen Bewusstseins, dass die Prozesse, d.h. die Abläufe, geregelt werden sollten, finde ich in den Arztpraxen, die ich betreue, in der Regel eher dürftige Arbeitsanweisungen vor. Entweder sind sie so kurz, dass sie völlig nichtssagend sind oder sie wurden überhaupt nur für vereinzelte, wahllose Arbeitsabläufe erstellt. So könnten die Unternehmen Arbeitsanweisungen im Grunde gleich ganz lassen, denn sie haben keinen Nutzen für das Team.
Arbeitsanweisungen machen schließlich nur dann Sinn, wenn sie einheitliches Vorgehen regeln oder häufige bzw. kritische Abläufe beschreiben. Zur Vorstellung dieser Arbeitsanweisungen böte sich die Teambesprechung an – dann würden auch alle Mitarbeitenden die entsprechende Arbeitsanweisung kennen und setzen deren Inhalt auch so um. Dafür dürfen Arbeitsanweisungen aber keine Selbstverständlichkeiten regeln, die ohnehin bekannt sind, weil sie z. B. Teil der Berufsausbildung sind.
Arbeitsanweisungen machen aber auch gerade für neue Mitarbeiter Sinn: Im Rahmen der Einarbeitung geben sie den Neuen einen festen Rahmen und einen Leitfaden. So finden sie schneller, sicherer und eigenständiger in die Einzelaufgaben. Das ist der eigentliche Wert von Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen.
6. Systematisch, zielführend und unterstützend
An den Teams, die ich schon über mehrere Jahre begleite, kann ich sehr gut einen Vorher-Nachher-Vergleich ablesen: Diejenigen, die sich schon einmal mehr um ihr QM-System gekümmert haben und das über die Corona-Pandemie und die anschließende Zeit stark vernachlässigt haben, straucheln teilweise schlimmer als je zuvor: Die Fluktuationsraten sind in die Höhe geschnellt, alle unterstützenden Prozesse kommen zum Erliegen, bis sie die Hauptprozesse gefährden. Dann wird kurzfristig korrigiert. Worauf das hinausläuft, ist leicht zu erkennen.
Im Gegensatz dazu betreue ich aber auch Teams, bei denen das Qualitätsmanagement das Denken durchdrungen hat. Sie haben die wesentlichen QM-Elemente auch über die Corona-Pandemie hinweg beibehalten, teilweise in anderer Form der Umsetzung, aber in ihrem Wesen haben sie weiter stattgefunden. Bemerkenswert ist, dass diese Teams – teilweise mit den obigen Teams in Mitarbeiteranzahl und Branchenzugehörigkeit identisch oder zumindest vergleichbar – eine deutlich geringere bis gar keine Fluktuationsrate verzeichnen, die Mitarbeiter in Befragungen deutlich zufriedener sind und die Unternehmen auch wirtschaftlich solider dastehen.
Qualitätsmanagement macht also doch den Unterschied.
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